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22.09.2020

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

N26-Personal-Chefin Noor van Boven spricht im Interview über die HR-Herausforderungen im Hypergrowth-Unternehmen und den Aufbau einer Employee Experience-Strategie.

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Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verkündete, mit Ende des Jahres beim FinTech aufzuhören. Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs. Vor ihr hatten sich die Wiener Gründer Valentin Stalf und Maximilian Tayenthal noch selbst um die HR-Agenden gekümmert.

Noor van Boven beim EX-Summit in Wien

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Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.

N26 hatte in den vergangenen Jahren Berichten eine sehr hohe Mitarbeiter-Fluktuation. Ist der Wechsel zu Employee Experience eine Reaktion darauf?

Noor van Boven: N26 ist ein sich entwickelndes Unternehmen, das in einem dynamischen Umfeld operiert. Und um sicherzustellen, dass wir weiter wachsen und unsere starke Position auf dem Markt beibehalten, haben wir erkannt, dass wir unsere Mitarbeiter in die Lage versetzen müssen, Lösungen für die Fragen und Herausforderungen von morgen zu finden. Wir tun dies durch Autonomie und Eigenverantwortung, indem wir unseren Mitarbeitern den Raum geben, innerhalb ihrer Karriere zu wachsen und durchzustarten. Unser Wechsel zu Employee Experience war keine Reaktion auf die Fluktuation, sondern eine proaktive Reaktion auf die Herausforderungen, mit denen wir im Allgemeinen im Hypergrowth-Wachstum konfrontiert waren.

Welche konkreten Employee Experience-Maßnahmen wurden ergriffen?

Wir haben erkannt, dass Hypergrowth viele Auswirkungen auf unsere Mitarbeiter hat, insbesondere auf ihre persönliche Entwicklung. Dies ist vor allem auf die hohen Erwartungen an den Wachstumspfad der Mitarbeiter und auf ihren sich entwickelnden und oft nicht festgelegten Karrierepfad zurückzuführen. Wir haben viele Initiativen ergriffen, ich will aber vier davon hervorheben, die auch für andere Menschen von Interesse sein könnten:

Erstens: Bei N26 wird von allen Mitarbeitern ein steiler Wachstumspfad erwartet. Ihr Aufgabenbereich erweitert sich oft schneller, als ihr persönliches Wachstum damit Schritt halten kann. Eine Möglichkeit, dem zu begegnen, besteht darin, den Mitarbeitern zu helfen, ihr persönliches Wachstum zu beschleunigen, indem man ihnen ein „Budget für die persönliche Entwicklung“ zur Verfügung stellt, das sie zur Unterstützung ihres Wachstums nutzen können. Unsere Absicht war es, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, positiv und konstruktiv auf das sich entwickelnde Organisationsdesign und die strukturellen Veränderungen zu reagieren, mit denen N26 häufig konfrontiert ist.

Zweitens: Da wir uns in einem Umfeld befinden, das von Tatkraft, Autonomie, Eigenverantwortung, Innovation und Offenheit geprägt ist, versuchten wir auch, die daraus resultierende Kreativität zu fördern, indem wir den Mitarbeitern zwei Tage im Monat die Möglichkeit gaben, sich auf ihre Traumprojekte zu konzentrieren und mit anderen Teams zusammenzuarbeiten, um Projekte in Angriff zu nehmen, die sie sonst nicht priorisieren könnten. Diese Tage werden „Getting Stuff Done Days“ genannt. Zusätzlich dazu veranstalteten wir auch unternehmensweite „Brown Bag Lunches“, die allen offen stehen, um sich über ihre Erfahrungen und Ideen zu einem Thema, an dem sie arbeiten, mit allen anderen auszutauschen.

Drittens: Ein weiterer integraler Bestandteil der Employee Experience ist die Schaffung eines Umfelds, das Vielfalt und Integration fördert. Um erfolgreich eine Bank aufzubauen, die es den Kunden ermöglicht, auf ihre Weise zu leben und zu wirtschaften, brauchen es eine Denkweise, mit der über die Grenzen hinausgegangen und über das Gewöhnliche hinaus gedacht wird. Um Initiativen an der Basis zu ermöglichen und zu fördern, die diese Kultur der Inklusivität fördern, haben wir vor einigen Jahren das Konzept der Employee Resource Groups eingeführt. ERGs sind eine Gemeinschaft von Mitarbeitenden, die durch persönliche Merkmale wie Hautfarbe, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Lebensstil, Status als Person mit einer Behinderung oder sexuelle Orientierung/Geschlechtsidentität (d.h. lesbisch, schwul, bisexuell oder transgender LGBTQA+) miteinander verbunden sind oder die ein gemeinsames Interesse oder Ziel innerhalb einer Organisation verfolgen. Mittlerweile gibt es mehrere ERGs wie die parents@N26, Womxn26, LGBTQIA+ ERG, Green ERG, The Ethnically Diverse und Mental Health, die sich alle für die Förderung eines vielfältigen und integrativen Arbeitsplatzes einsetzen, der unseren Werten entspricht.

Viertens: Dieses Jahr führten wir die „Employee Experience Partners“ ein. Wir haben erkannt, dass es bei unserem Wachstum auf über 1500 Mitarbeiter und einer sehr vielfältigen Belegschaft wichtig ist, in die Sicherung starker individueller Berührungspunkte mit allen N26-ern zu investieren. Die Employee Experience Partner konzentrieren sich voll und ganz auf kulturelle und entwicklungspolitische Initiativen und arbeiten für dedizierte Geschäftsbereiche.

Wie habt ihr konkrete Bedürfnisse der Mitarbeiter identifiziert?

Wir haben recht schnell festgestellt, dass die Herausforderungen des Hypergrowth, die wir intern hatten, den Herausforderungen sehr ähnlich sind, denen sich unsere Produkt- und Kunden-Abteilungen mit der Customer Experience gegenübersahen. Ihr Ansatz in Bezug auf die Customer Journey und „Customer Stories“ hat uns dazu inspiriert, das Gleiche mit unserer Employee Experience zu tun. Konkret haben den Ansatz auf zwei Arten kopiert:

Erstens: Analog zur Produktvision schufen wir eine Arbeitgebervision. Diese leitet all unsere Entscheidungen und Designs.

Zweitens: Wie unsere Produkt- und Kunden-Teams, die unsere Customer Journeys geplant haben, haben wir unsere „Employee Journeys“ geplant. Dabei haben wir zwei Arten von Erfahrungen identifiziert: „Transactional Journeys“ und „Experiental Journeys“. Transactional Journeys sind meist sehr geradlinig und machen einen großen Teil unseres Digitalisierungsfahrplans aus. Unser Ziel ist es, die Transactional Journeys nahtlos, mühelos und unter der Kontrolle der Mitarbeiter zu gestalten. Die „Experiental Journeys“ sind die Momente, auf die es ankommt, und die bestimmen, wie der Mitarbeiter emotional auf die Organisation reagiert. Es war unser Ziel, unsere Mitarbeiter während ihrer Journey zu begeistern und zu inspirieren.

Welche Maßnahmen waren am erfolgreichsten? Wie wurde dieser Erfolg gemessen?

Es war wichtig zu erkennen, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet und wie sich das auf den nötigen Zugang auswirkt, der unsere Mitarbeiter am besten unterstützt. Als das Unternehmen in einem Tempo wuchs, mit dem man nur schwer Schritt halten konnte, konzentrierten sich die meisten Bemühungen darauf, die „Transactional Journey“ des Mitarbeiters zu managen – sicherzustellen, dass er die Grundlagen für einen Rahmen hat, der ihn für den Erfolg rüstet. Obgleich das essenziell war, kommt Erfolg dabei, ein Arbeitgeber zu werden, der einen echten Einfluss auf das Engagement hat, nur dadurch zustande, dass man den Schwerpunkt auf die „Experiental Journey“ verlagert.

Diese „Experiental Journey“ wird von den Maßnahmen beeinflusst, die wir zur Förderung von Vielfalt und Integration innerhalb der Organisation ergriffen haben. Unser Ziel war es, dass mindestens 25 Prozent der Belegschaft jeder einzelnen Abteilung einer Minderheit angehört.

Durch die Verlangsamung unseres gesamten Mitarbeiter-Wachstums von 300 Prozent im Vorjahr, auf 20 bis 25 Prozent in diesem Jahr, hat N26 die Gelegenheit, sich auf interne Angelegenheiten zu konzentrieren und uns das Team zu stärken. Dazu braucht es auch eine enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und dem Employee Representative Board.

Wenn diese Maßnahmen erfolgreich sind, sollte sich das in einer stärkeren Mitarbeiterbindung und einem stärkeren Engagement niederschlagen.

Was hast du getan, um den Employee Experience-Ansatz weiterzuentwickeln? Gibt es andere Ansätze, die mit ihm „konkurrieren“?

Wir konzentrierten uns, wie gesagt, verstärkt auf die „Experiental Journey“ und differenzierende Erfahrungen und entwickelten unsere Kultur und Werte weiter, um ein Arbeitsumfeld widerzuspiegeln, in dem unsere Mitarbeiter arbeiten wollen. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, dies zu erreichen, aber der zugrunde liegende Ansatz, auf die Bedürfnisse der Erfahrungen der Mitarbeiter einzugehen, ist die Stärkung der Beziehungen innerhalb und zwischen den Teams, auch funktionsübergreifend. Dies führt zu einem tieferen Verständnis der Geschäftsfunktionen, der Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter und prägt letztlich die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet – parallel zur Entwicklung von Kultur und Werten ist dies von größter Bedeutung.

Ich vergleiche die Entwicklung der Kultur immer mit dem Werdegang eines Menschen. Du hast immer noch dieselbe DNA und dieselben Grundwerte, wie mit zwölf Jahren. Aber während der Pubertät und der frühen Adoleszenz hast du deine Überzeugungen aus unterschiedlichen Erfahrungen geformt. Als Erwachsener sind deine Werte und Überzeugungen dann gefestigt. Dieses Stadium hat N26 jetzt erreicht. Es ist immer noch das selbe Unternehmen, wie vor fünf Jahren – ehrgeizig, motiviert, risikofreudig, aber es ist jetzt auch älter und reifer. Das zeigt sich daran, wie zusammengearbeitet wird und wie die Werte geprägt sind.

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Die erste Anlage – das mehrfach ausgezeichnete Wiener Pilotprojekt SmartBlock Geblergasse, technisch geplant von Roots-Mitgründer Wieland Moser, unter anderem Träger des Österreichischen Staatspreises 2021 – läuft seit 2017. Mehr als 20 weitere Standorte in der DACH-Region befinden sich im aktiven Rollout. Seit dem zweiten Quartal 2026 fertigt Roots Energy die zentralen Komponenten gemeinsam mit einem österreichischen Industriepartner in Serie. Womit das Unternehmen die jahrelange Pilotphase hinter sich lässt – und in die Skalierung eintritt.

Vom Co-Living-Projekt zum Wärme-Standard

Die Geschichte beginnt nicht mit Energie, sondern mit Wohnen. Hinter Roots steht mit Gerald Stangl ein Gründer, der bereits eine der bekanntesten österreichischen Health-Tech-Erfolgsgeschichten mitgebaut hat: Das von ihm mitgegründete Unternehmen mySugr, eine App zum Diabetes-Management, wurde 2017 an den Pharmakonzern Roche verkauft. Die Parallele zieht Stangl selbst – mySugr sei erfolgreich gewesen, weil das Team sein eigenes Problem gelöst habe. Bei Roots ist es dasselbe Muster: Die Wärmelösung entstand aus dem konkreten Bedarf eines eigenen Bauprojekts. 2021 gründete er gemeinsam mit Dr. Hüseyin Özcelik und Florian Hackl-Kohlweiß die Roots Urban Villages GmbH, ein Co-Living-Konzept für die Stadt. Bei der Suche nach einer Wärmelösung für ein rund 20.000 Quadratmeter großes Areal stieß das Team auf ein grundsätzliches Problem: „Wir haben gemerkt, es gibt nichts. Entweder man geht auf Fossil oder auf Fernwärme, wo man extreme Preisabhängigkeit hat“, erinnert sich Stangl.

Den Ausschlag gab schließlich der russische Einmarsch in die Ukraine 2022. Die Energiepreise schossen nach oben, die Immobilienpreise nach unten – und damit verschob sich die Logik des gesamten Vorhabens. Erst in diesem Moment, so Stangl, sei dem Team das eigentliche Marktversagen aufgefallen – und damit der Moment gekommen, „all in“ zu gehen: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Das Team ließ das große Immobilienprojekt fallen, holte Energietechnik-Pionier Wieland Moser ins Gründer-Team, kaufte ein Gebäude als Forschungszentrum und entschied sich bewusst gegen frühes Investorenkapital: Ausschlaggebend war für Stangl der Zeitpunkt: Mit Kriegsbeginn sei die Stimmung unter Investoren schlecht gewesen, ein schneller Start mit hohem Tempo damals kaum finanzierbar. „Da haben wir gesagt, wir bootstrappen das.” 2023 wurde aus Roots Urban Villages die Roots Energy GmbH.

Das Marktversagen: zwischen Fernwärme und Sackgasse

Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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