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16.10.2020

Maximilian Schnödl: “Will Silicon Valley Spirit nach Österreich mitnehmen.”

Maximilian Schnödl, wird nach dem Verkauf von Springbrook Software zum Direktor und Prokurist der ÖBAG. Im Exklusiv-Interview mit dem brutkasten erläutert er seine Pläne.

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Zuletzt machte der Österreicher Maximilian Schnödl im Jänner 2020 auf sich aufmerksam, als er – der brutkasten berichtete – das von ihm geführte Unternehmen Springbrook Software für einen dreistelligen Millonenbetrag an den Investor Accel-KKR im Silicon Valley verkaufte.

Nun kehrt Maximilian Schnödl nach Österreich zurück – als Direktor und Prokurist der ÖBAG, gemeinsam mit Christine Catasta, die zuletzt CEO bei PwC Österreich war. Gegenüber dem brutkasten erläutert er, wie es Springbrook in der Krise ergangen ist, wie sich sein Engagement im Bundesrechenzentrum und bei der Österreichischen Post gestaltete und was er in seiner neuen Funktion bei der ÖBAG plant.

Das letzte Mal haben wir kurz nach dem Firmenverkauf gesprochen. Was gibt es Neues?

Maximilian Schnödl: Sehr viel und sehr wenig zugleich. Auf der einen Seite hat Covid-19 natürlich vor allem in den USA enorme Umwälzungen bewirkt. Die Pandemie hat gezeigt, wie wichtig es ist, gut funktionierende Stadt- und Bezirksverwaltungen zu haben für den Fall, dass das zentrale Krisenmanagement versagt. Auch die vitale Rolle von Government Technologie („GovTech“) wird heute universal erkannt, z.B. wenn es darum geht, Behördenwege online zu absolvieren.

Das hört sich so an, als hätte sich sehr viel verändert. Was ist gleich geblieben?

Maximilian Schnödl: Als Cloud Software Anbieter konnten wir unser gesamtes operatives Geschäft von heute auf morgen zu 100% auf virtuelle Arbeitswege umstellen – das bedeutet wir sind seit März vollumfänglich auf Home Office ausgerichtet und müssen so unseren physischen Aufenthaltsort nicht mehr verändern. Jede/r Mitarbeiter/in kann nun weit mehr Zeit mit der Familie verbringen, hat aber signifikant weniger Möglichkeiten zu Teambuilding und Bewegungsfreiheit im Allgemeinen. Und wir wissen nicht, wann sich diese – im Vergleich zu Österreich weit heiklere – Situation in den USA entspannen wird.

Was habt Ihr als GovTech-Unternehmen aus der Corona-Krise gelernt?

Maximilian Schnödl: In Krisenzeiten ist es enorm wichtig zu wissen wo seine Prioritäten liegen, und das sind aus meiner Sicht klar Mitarbeiter/innen und Kunden, und zwar in dieser Reihenfolge. Während viele Marktteilnehmer Kosten reduziert haben, konnten wir einen detaillierten Aktionsplan ausarbeiten, der uns ermöglicht hat, 2020 sogar mehr als ursprünglich geplant zu investieren. Extern liegt unser Fokus auf „Customer Success“, das heißt US-Städte mit Rat und Tat durch die Krise zu begleiten. Das geschieht bspw. durch Online-Schulungen zu tagesaktuellen Themen und maßgeschneiderten Coachings. Wir sehen uns heute mehr denn je als Partner, der am Markt punktuell „Best Practices“ aufgreifen und an all unsere Kunden weitergeben kann.

Welchen Einfluss hatte die Corona-Pandemie auf Euer Wachstum?

Maximilian Schnödl: Wir sind in der glücklichen Lage, dass wir in dieser schwierigen Zeit nicht nur einen kleinen gesellschaftlichen Mehrwert leisten können, sondern auch weiter profitabel wachsen. Wir unterstützen über 1.000 US-Städte in der Größe von Klosterneuburg, Villach oder Feldkirch mit unserer Software. Natürlich ist es weit schwieriger, derzeit neue Partner zu gewinnen, aber die Bürgerinnen und Bürger vertrauen heute mehr denn je auf unsere GovTech-Lösungen. Transaktionen auf unserer Online-Bezahlplattform etwa sind 2020 um bis zu 30% gewachsen, vor allem weil Menschen wegen der Pandemie ihre Rechnungen lieber via App als persönlich oder per Briefsendung bezahlen.

Wenn wir von Briefen sprechen – seit unserem letzten Gespräch bist Du auch Mitglied des Aufsichtsrats der Österreichischen Post?

Maximilian Schnödl: Ja, es war eine große Ehre, von 99,9% der Aktionärinnen und Aktionäre im Rahmen der Hauptversammlung im Juni gewählt worden zu sein. Mein Ziel ist es, nun abgesehen von Perspektiven zu den gerade angesprochenen digitalen Trends auch Erfahrungen aus meiner Zeit bei der Deutschen Bank einzubringen, um zum weiteren Ausbau der 2020 geschaffenen bank99 beizutragen. Ich freue mich besonders auf eine produktive Zusammenarbeit mit Aufsichtsrat und Vorstand – gemessen an meinen letzten persönlichen Erfahrungen in den USA und in Russland ist jedenfalls klar, dass die Österreichische Post im internationalen Vergleich gut aufgestellt ist.

Du warst lange Aufsichtsrat im Bundesrechenzentrum. Gibt es einen Zusammenhang mit dem Mandat bei der Post?

Maximilian Schnödl: Der Zusammenhang liegt darin, dass beide Unternehmen stark von einem dynamischen Digitalisierungsumfeld geprägt werden, das zugleich Herausforderungen bringt und Chancen schafft. Nachdem ich die San Francisco Bay Area seit sieben Jahren gut kenne und mich beruflich intensiv mit Digitalisierung im öffentlichen Raum beschäftige, sind meine Erfahrungen für beide Unternehmen gleichzeitig relevant. Die medial kolportierten, BMF-internen Überlegungen hinsichtlich einer möglichen stärkeren Zusammenarbeit beider Gesellschaften fanden zeitlich weit vor meiner Bestellung in den Post-Aufsichtsrat statt. Trotzdem habe ich bereits im August kommuniziert, dass ich mich nach Abschluss des Geschäftsjahrs 2020 nach sechs anspruchsvollen und erfüllenden Jahren aus dem BRZ-Aufsichtsrat zurückziehen werde, um künftig mehr Zeit für neue Herausforderungen finden zu können.

Nach Annahme des Post-Mandats hast Du auch in den USA einen Wechsel in den Aufsichtsrat vorgenommen. Gibt es weitere geplante Schritte?

Maximilian Schnödl: Ja, wir haben erfolgreich eine neue Geschäftsführung gesucht und bestellt, und ich bin seit Juni als Chairman emeritus innerhalb des Aufsichtsrats aktiv. Der personelle Wechsel war deswegen wichtig, weil ich mich einerseits in die neuen Agenden bei der Österreichischen Post angemessen einarbeiten und andererseits den Umzug meiner Familie nach Wien vorbereiten wollte – um unseren langjährigen Traum zu realisieren, gemeinsam in der lebenswertesten Stadt der Welt zu wohnen. Mit den kontinuierlich hohen Coronavirus-Zahlen in den USA ist es zwar derzeit nicht absehbar, wann wir tatsächlich übersiedeln können, aber unsere Perspektive und Hoffnung ist jedenfalls, dass der Umzug noch dieses Jahr gelingt.

Was ist die berufliche Perspektive in Österreich?

Maximilian Schnödl: Zunächst will ich jenen „Silicon Valley Spirit“ nach Österreich mitnehmen, den ich hier in den letzten Jahren erleben durfte, und da geht es m.E. um weit mehr als nur um digitale Geschäftsmodelle. „Silicon Valley Spirit“ bedeutet für mich eine unternehmerische Herangehensweise und Agilität, einen klaren, messbaren Fokus, den Willen zur kontinuierlichen Verbesserung, hohe Transparenz, Meritokratie sowie möglichst flache Hierarchiestufen. Ich habe lange überlegt, wie ich diese Konzepte an möglichst viele österreichische Entscheidungsträger/innen weitergeben kann. Letztendlich habe ich mich entschieden, weiter an der Schnittstelle zwischen der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft zu arbeiten, und was würde sich hier besser eignen als eine Tätigkeit in der Österreichischen Beteiligungs AG, die die größten Beteiligungen des Bundes managt?

Was wird Deine konkrete Rolle sein?

Maximilian Schnödl: Im Allgemeinen möchte ich meine akademischen und praktischen Erfahrungen auf dem Gebiet des aktiven Beteilgungsmanagement einbringen: Ich erinnere mich noch sehr gut an die „Venture Capital and Private Equity“ Vorlesung, welche ich im Zuge des MBA-Studiums vertiefend an der Harvard Business School besucht habe. In den letzten Jahren habe ich auch eng mit international führenden, aktiven Beteiligungsmanagern (wie etwa Berkshire oder zuletzt Accel-KKR) zusammenarbeiten können. Gemeinsam mit dem Vorstand wird sich meine Arbeit als Direktor und Prokurist der ÖBAG daher sehr stark auf die strategischen Fragestellungen und Herausforderungen sowie die Ausrichtung der Gesellschaft konzentrieren.

Könnte in Zukunft auch ein stärkerer Fokus auf Kooperationsmodellen mit Startups liegen?

Maximilian Schnödl: Es wird für unseren Wirtschaftsstandort immer essenzieller, dass sich etablierte Blue-Chip Unternehmen wie jene, die im ÖBAG-Portfolio vertreten sind, kontinuierlich mit Startups austauschen und so von ihrer Innovationskraft profitieren können. Mit dem Verbund X Accelerator Programm wurde 2020 ein neues Format zur Zusammenarbeit geschaffen, an dem sich abgesehen von Partnern wie Stanford auch ÖBAG-Portfoliounternehmen aktiv beteiligen. Nachdem kürzlich im Rahmen des Programms ein „Innovation Camp“ stattfand, werden in den nächsten Wochen Pilotprogramme mit Partnerunternehmen gestartet. Je nach dem Erfolg dieser Phase werden sich die nächsten Schritte ergeben, die von einzelnen Projektpartnerschaften bis hin zu Beteiligungen reichen könnten. Persönlich sehe ich die Rolle der ÖBAG hier in Zukunft als (Mit-)Initiator und Förderer von portfolioübergreifenden Innovationsprojekten zur Weiterentwicklung des Standorts Österreich.

Die ÖBAG war in letzter Zeit immer wieder in den Schlagzeilen. Ein Hindernis?

Maximilian Schnödl: Aus meiner Perspektive eine Opportunity, denn es gibt viel zu tun und ich möchte einen Beitrag dazu leisten. Obwohl ich momentan coronabedingt noch nicht in Wien sein kann, war es daher nicht schwer mich zu überzeugen, dass es vorteilhaft wäre, eher früher als später zu starten. Und ich habe selbst – so wie viele andere auch – in den letzten Monaten miterleben dürfen, wie friktionsfrei sich eine Remote-Zusammenarbeit im Team gestalten kann.

Was bedeutet Erfolg für Dich in der Zukunft?

Maximilian Schnödl: Erfolg heißt für mich, mit höchsten Standards im Team zusammenzuarbeiten, um einen fühlbaren Mehrwert für den Standort zu schaffen, der allen Menschen in Österreich zu Gute kommt.

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Für replizierbar gute Ergebnisse im Unternehmen braucht es klare Strukturen. Damit es klappt, müssen auch die Führungskräfte ihre Rolle erfüllen. Wie das geht, erklärt Gordan Volaric von Boom Strategy.

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Salesmanagerin A generiert schneller und mehr Abschlüsse als Salesmanager B – eine derartige Konstellation ist völlig normal in Unternehmen. Aber woran liegt das? Ist es nur das Talent der Personen? “Nein”, weiß Gordan Volaric. “Talent und Persönlichkeit sind nur eine Komponente. Dazu kommen die Skills und das Verhalten der Person. Während das Talent angeboren ist, lassen sich Skills und Verhalten trainieren.”

Gute Leader erkennen, welche Skills Mitarbeiterin A hat und durch welches Verhalten diese Skills Anwendung finden. Sie müssen das dann “nur” noch bei anderen Teammitgliedern replizieren. Damit das nachhaltig Früchte trägt, brauche es eine Struktur, sagt Volaric. Mit dem Aufbau solcher Strukturen beschäftigt er sich als Managing Partner der Wiener Beratung Boom Strategy in seiner täglichen Arbeit.

Das Zauberwort heißt Revenue Operations, oft als Rev-Ops abgekürzt. Dabei handelt es sich um einen strategischen Ansatz in Unternehmen, der darauf abzielt, durch strukturierte Prozesse und verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Produkt-Strategie, Vertrieb, Marketing und Kundenservice den Geschäftserfolg zu maximieren. “Unser Grundsatz ist: Umsatz entsteht nicht durch Zufall. In unserer Arbeit ersetzen wir das Bauchgefühl durch Prozesse, Daten und Technologien. Damit haben Manager eine gute Entscheidungsbasis und bessere Steuerungsmöglichkeiten”, so Volaric.

Auch Führungskräfte müssen trainiert werden

Entscheidend ist die Rolle der Führungskraft. Oft würden Personen zum Team Lead, die zwar fachlich gut seien, aber keine ausgereiften Leadership-Skills haben, führt der Experte weiter aus. Dadurch würde Führung dann oft nur auf Basis eigener Erfahrungen und Ideen passieren. “Einige wenige haben das angeborene Talent zum Leadership, die meisten müssen es aber erlernen. Und Leadership ist erlernbar, weil es auch nur aus Skills und Verhalten besteht”, sagt Volaric.

Neue Führungskräfte müssen lernen, die notwendigen Skills und das richtige Verhalten bei ihrem Team zu fördern. Das geht laut Volaric wie folgt:

Einen Fokus-KPI wählen, den man verbessern will

Eine Rolle im strukturierten Leadership spielen die KPIs. “Wenn man sich im Leadership-Team auf ein KPI-Set geeinigt hat, müssen die einzelnen Leader den Mitarbeiter:innen klar erklären können, warum gerade diese KPIs wichtig sind, wie sie berechnet werden und mit welchem Verhalten sie am besten zu beeinflussen sind”, sagt der Experte.

Er betont aber auch zugleich zwei Probleme mit KPIs: “KPIs sind nur ein Teil der Gleichung, weil sie nur die Resultate von bereits beendeten Handlungen darstellen. Sie basieren somit immer nur auf der Vergangenheit. Wir brauchen aber Steuerungsmöglichkeiten im Jetzt, um unsere Ziele in der Zukunft zu erreichen.” Des Weiteren bestehen KPIs aus Formeln und Durchschnitten – “das Ziel von Leadern ist es aber nicht, den Durchschnitt zu stärken, sondern diesen zu erhöhen. Für beide Probleme ist eine geplante Steuerung von Skills und Verhalten die Lösung”, so Volaric.

Um KPIs strukturiert zu verbessern, sollte man sich immer nur einen Fokus-KPI pro Quartal aussuchen. “Man kann sich nicht auf alle KPIs gleichzeitig fokussieren; sonst überlädt man das Team mit zu vielen Verhaltensänderungen”, sagt Volaric. Danach sollte man sich überlegen, welches Verhalten des Teams besonders starken Einfluss auf diesen KPI hat. Damit setzt man schon Skills und Verhaltensweisen, die zu Umsatz führen, ins Zentrum, statt dem Team immer nur “Mehr Umsatz!” zu kommunizieren.

“Goldene Standards”

Der “Goldene Standard” bezieht sich auf das Verhalten jener Mitarbeiter:innen, die in einer der ausgewählten Verhaltensweisen besonders gut sind. Volaric erklärt den strukturierten Prozess dorthin: “Zunächst sehe ich mir die Mitarbeiter:innen an, die bei einem bestimmten KPI besonders gut performt haben, und versuche, zu verstehen, welches Verhalten dazu geführt hat”, erläutert der Experte.

“Dann dokumentiere ich dieses als ‘Goldenen Standard’, das heißt, ich erstelle eine kurze Beschreibung dieses Verhaltens, die man dem Team als Vorlage geben kann”, so Volaric. Das könne von einfachen Tipps bis hin zu längeren Leitfäden reichen. “Wichtig ist, dass mein Team stets klar versteht, was gemeint ist, und das Verhalten damit auch replizieren kann. Danach lade ich die Person, die den Standard gesetzt hat, dazu ein, das Verhalten im Team zu demonstrieren”, erklärt der Experte.

Zuletzt brauche es Zeit, diese Skills im Verhalten umzusetzen. “Dafür setze ich klare Verhaltensziele, die darauf abzielen, den Goldenen Standard im Alltag anzuwenden. Als Leader nutze ich die One-on-one-Gespräche immer zuerst für die Besprechung von Verhaltenszielen”, betont Volaric. “Der Grund ist, dass Skill- und Verhaltenscoachings langfristig den Unternehmenserfolg sichern, während z. B. KPIs nur Resultate derselben sind – und KPIs kann ich mir auch alleine auf einem Dashboard ansehen“, so der Experte.

Job als Führungskraft als “stetiges Coaching und Enablement”

Das Prinzip des “Goldenen Standards” schaffe also die Struktur, nachhaltige Änderungen zum Besseren zu bewirken. Denn: “Das Schlimmste, was ich als Leader tun kann, ist Mitarbeiter:innen zu sagen, sie müssen den Umsatz erhöhen, aber nicht zu sagen, wie sie das machen sollen”, sagt Volaric. “Der Job als Führungskraft ist stetiges Coaching und Enablement, denn meine wichtigste Aufgabe ist es, mein Team zu optimieren”, bringt es der Experte auf den Punkt.

Leader müssten stets im Auge behalten, dass sie ihre Ziele nicht alleine erreichen können, sondern nur, wenn sie ihre Teammitglieder weiterbringen. “Sich Gedanken über Skills und Verhalten zu machen ist hierfür der beste erste Schritt in die richtige Richtung”, ist Volaric überzeugt.

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