Glauben Top-Manager ans Quentchen Glück? Verlassen Sie sich aufs eigene „Bauchgefühl“? Nach welchen Kriterien suchen sie sich ein starkes Team aus? Martin Winkler ist Österreich-Chef für den US-amerikanischen Soft- und Hardwarehersteller Oracle, wo er für rund 300 Mitarbeiter verantwortlich ist. Seit 2009 ist Winkler Country Manager für Oracle Österreich. Davor war er unter anderem bei IBM und Xerox tätig. Dem Brutkasten beantwortet er diese und andere Fragen in einem sehr persönlichen Interview.
Oracle wurde von Larry Ellison, Bob Miner und Ed Oates im Jahr 1977 gegründet und hat seinen Hauptsitz in Kalifornien, im Silicon Valley. Der Konzern ist weltweit tätig und beschäftigt insgesamt über 120.000 Mitarbeiter. Alleine die Oracle-Datenbank wird von mehr als 310.000 Kunden genutzt.
Das Interview dreht sich auch um die Frage des größten Unterschiedes zwischen amerikanischer und europäisches Sichtweise, wenn es um Innovationen geht…
Glauben Sie an die Existenz des „Bauchgefühls“ und vertrauen Sie darauf?
Martin Winkler: Ja. Das gibt es definitiv und ich kann mich auch darauf verlassen. Ich schätze Situationen als auch Menschen zuallererst nach dem Bauch ein. Im Endeffekt bedeutet des nichts anderes, als seiner inneren Stimme zu folgen, die auch die eigene Erfahrung berücksichtigt. Ich glaube, ich hatte das Glück, dass ich in meiner Erziehung wichtige Werte vermittelt bekommen habe, die ich ebenfalls im Entscheidungsprozess berücksichtige – wie Verlässlichkeit, Pünktlichkeit oder zu halten, was man zusagt. Viele Entscheidungen, Urteile über Kollegen, Mitarbeiter, Gesprächspartner messe ich an diesen Dingen und nicht daran, ob er der Experte im Fachgebiet XY ist.
Interessant, wonach beurteilen sie dann genau?
Ich frage mich oft: Kann ich mich auf mein Gegenüber verlassen? Will er oder sie mir etwas verkaufen? Das spür ich im Gespräch sofort. Dann: Vertraue ich dem Menschen, der mir zu einer Entscheidung rät? Hat er ein ehrliches Interesse daran, dass ich mich richtig entscheide? Anhand solcher Fragen rationalisiere ich in meine Entscheidungsprozesse zusätzlich. Und damit bin ich nie schlecht gefahren.
Solange solche Entscheidungen nicht existenzgefährdend sind, treffe ich sie aus dem Bauch heraus. Und auch wenn man sich einmal irrt: der Lerneffekt ist gerade dann unschätzbar hoch.
Dabei sagt man Technik-Studenten genau das Gegenteil nach…
Stimmt. Ein Techniker verlässt sich normalerweise überhaupt nicht aufs Gefühl, da geht es um Zahlen und Fakten, die stimmen müssen. So kann man natürlich auch erfolgreich durchs Leben gehen – mir wäre das zu eindimensional. Gerade auch in der Position, die ich innehabe, wo ich für rund 300 Mitarbeiter verantwortlich bin. Natürlich sind Zahlen extrem wichtig, aber nicht alles. Wenn ein Kollege keine guten Ergebnisse erbringt, ist er dann automatisch schlecht? Man muss die Gesamtsituation miteinbeziehen: seine Einstellung, sein Verhalten, Erfahrungen mit dem Mitarbeiter in kritischen Situationen. Hat man sich auf ihn verlassen können? Das zusammen ergibt ein Gesamtbild, wonach man besser beurteilen kann.
Wie sind Sie denn nach dem Studium in Leoben zu IBM gekommen?
IBM hat quasi „Dolmetscher“ im Verkauf gesucht. Also Menschen, die zwischen den Kunden und den Technikern übersetzen können, die meist eine komplett unterschiedliche Sprache sprechen. Leute, die wie Kunden denken, aber Techniker verstehen. Ich hatte zwar nicht den benötigten idealen Background, aber ich war lernfähig und wollte unbedingt in den IT Bereich. Ich hatte Glück und habe von IBM die Chance bekommen, mich zu beweisen. Die Dynamik im IT-Bereich hat mich danach nicht mehr losgelassen.
Glauben sie an das Quentchen Glück?
Unbedingt.
An welches Glück glauben Sie, an eines, dem man zuarbeiten kann sodass die situation für einen spricht, oder das reine 50:50 Glück, das man nicht beeinflussen kann?
Glück ist meiner Meinung nach nicht vorprogrammierbar. Allerdings glaube ich an eine erfolgsversprechende Paarung von Fleiß, Ausdauer und Glück. Wenn man im Leben zurück schaut, fallen einem eher Situationen ein, in denen man Glück hatte. Dabei erinnert man sich selten an Begebenheiten, in denen man nicht erfolgsgekrönt war und es trotzdem probiert hat. Ich glaube, man verbindet Erfolg zu schnell mit Glück. Man kann Glück gewissermaßen herausfordern: indem man nicht aufgibt. Wenn ich etwas 10 Mal probiere und es beim 11 Mal funktioniert, dann war vielleicht auch ein bisschen Glück dabei. Wichtig ist aber vor allem das nötige Durchhaltevermögen, dass man nicht aufgibt, bis man es geschafft hat. Mitunter gehört dazu, zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit der richtigen Botschaft zu sein. Das ist dann reines Glück.
Klingt ein bisschen wie ein Spiel? Ist Verkaufen Glückssache?
Nein. Verkauf ist kein Spiel. Verkauf ist überwiegend Vertrauenssache. Vertrauen kann man nicht erzwingen, das kann man sich höchstens erarbeiten: es basiert auf positiven Erfahrungen, die man gemacht hat. Wenn Kunden sich für unsere Leistung entscheiden, brauchen wir mit Sicherheit eine kompetitive Lösung oder Technologie – das ist die Grundvoraussetzung. Aber Vertrauen ist ebenso wichtig: Entscheidungsträger müssen uns vertrauen, dass sie sich die nächsten Jahre komplett auf unsere Lösungen verlassen können. Dass wir als Partner jederzeit in kritischen Situationen helfen und unterstützen können. Kunden wollen nicht immer die beste und passendste Technologie zum besten Preis – es geht um eine vertrauensvolle Partnerschaft.
Apropos Vertrauensfrage: Vertraut der Österreicher überhaupt einer amerikanischen Firma? „Was der Bauer nicht kennt…“
Wir sind ein gutes Beispiel, dass das gut funktioniert. Unser Mutterkonzern mag amerikanisch sein, unsere Mitarbeiter sind ÖsterreicherInnen. Das Vertrauen entsteht durch die Kollegen vor Ort und durch exzellente Produkte. Da ist es egal, ob sie für ein asiatisches, amerikanisches oder europäisches Unternehmen arbeiten.
Mit der Digitalisierung wächst die Angst, der Mensch werde von der Maschine ersetzt. Ist das etwas, was auch bei Oracle passiert?
Im Gegenteil. Der menschliche Kontakt wird immer wichtig sein. Unser Geschäft wächst und die Anzahl unserer Mitarbeiter wächst ebenfalls. Solange wir neue Kunden gewinnen, wird dies auch so bleiben. Wir mögen uns vielleicht umorganisieren, indem wir Servicecenter in Rumänien oder in Indien schaffen, aber der menschliche Faktor wird bei uns nicht durch Technologie ersetzt werden.
Wer ist eigentlich ein guter Verkäufer?
Gute Verkäufer stellen mehr Fragen, als sie Antworten geben. Wenn sie die richtigen Fragen stellen, verstehen sie ihr gegenüber wesentlich besser: was will der Kunde wirklich? Wieso braucht er das? Was will er mit der Lösung erreichen? Dann kann er gut einschätzen, ob sein Produkt passt und wie ein Nutzen für den Kunden erzielbar ist. Im besten Fall denkt sich der Kunde „das ist genau das, was ich beschrieben habe“. Verkauf ist primär eine Tugend und ein Talent, es kann aber auch erlernt werden. Man muss nur wissen, worin man gut ist und den Mut haben, sich neu zu orientieren, wenn man doch falsch gelegen ist.
Das klingt nach einer sehr amerikanischen Sichtweise…
Ein vereinfachendes Beispiel. Ein Amerikaner, der einen Gipfel erklimmen will, plant grob, läuft rasch los und nimmt den direktesten Weg nach oben. Irgendwann steht er vielleicht an und muss hundert Schritte zurückgehen, um sich neuen Überblick zu verschaffen und dann an der Seite vorbei zu gehen. Der Europäer macht sich anhand einer Karte einen Plan. Bis der weggeht, ist der Amerikaner bei der Hälfte des Weges. Trotzdem kann es sein, dass man gleichzeitig am Gipfel ankommt.
Das Silicon Valley ist das Paradebeispiel einer Kultur, wo Fehler machen erlaubt ist. Dort sind Fehler erwünscht, denn aus ihnen lernt man am meisten. Wir leben in Europa mitunter in einer Kultur, wo Fehler machen automatisch mit Scheitern verbunden ist. Der amerikanische Zugang ist beim Thema Innovation erfolgsversprechender.
Trotzdem Sie sich dessen bewusst sind, passiert es ihnen trotzdem, dass sie europäisch entscheiden?
Ja, doch. Ich bin eher ein Mensch, der im Vorfeld mehr analysiert bevor er losgeht. Ich denke, am Besten fährt man, wenn man im Team alle Sichtweisen vereint. Dann kann sich viel Fruchtbares ergeben und es zu einer spannenden Kombination kommen: Ein amerikanisches Unternehmen smart mit der europäische Kultur kombiniert, kann unschlagbar sein. Jede Kultur hat seine Vorteile, die man zu vereinen wissen muss.
Sie sprechen von einem sehr flexiblen Modell- kann Oracle als großer Konzern tatsächlich so flexibel agieren?
Bis zu einem gewissen Grad, ja. Natürlich gibt es eine Menge Standardprozesse, über die man nicht so leicht hinausgehen kann. Wir agieren in der gesamten Unternehmensstruktur als einheitlich organisierte Firma, ob groß oder klein, ob in Australien oder Austria. Das mag im ersten Moment sehr unflexibel scheinen, ist es aber nicht. Es erleichtert unheimlich rasch auf Veränderungen im Markt oder im eigenen Haus zu reagieren, und das in einem globalen Kontext. Das empfinde ich als unschätzbaren Vorteil für unser Unternehmen. Und so verstehe ich auch den Begriff Flexibilität.
Das HQ von Oracle in Kalifornien.
Welchen Ratschlag würden sie anderen mitgeben?
Erstens, jeder hat eine zweite Chance verdient. Diese würde ich jedem zugestehen, wenn echtes Bemühen spürbar ist. Zweitens, unabhängig davon wie erfahren man ist, ob jung oder alt, man muss sich immer eine eigene Meinung bilden und diese reflektieren. Ratschläge sind oft gut gemeint, aber man muss sie immer querchecken, denn die Konsequenzen trägt man selbst. Und Drittens, man darf keine Scheu davor haben, sich zu irren, denn die Erfahrung, die man daraus gewonnen hat, ist unschätzbar für die persönliche Weiterentwicklung.
Eine letzte Frage: Als IT-Experte – Geben Sie persönlich Daten im Internet preis?
Ja, aber bewusst und selektiv. Der eigene Hausverstand ist hier ein unglaublich wichtiger Ratgeber. Wenn ich eine e-Mail bekomme und unter einem kreativen Vorwand meine Kontonummer bekannt geben soll, dann mache ich das nicht. Ich würde dies auch sonst nicht tun.
Indien, Disruption und Megaprojekte: Was wir von Indiens Innovationswucht lernen müssen
Thomas Greiner, Innovationsleiter der Asfinag, hat im Sommer 2026 das Innovationsökosystem in Mumbai bereist, vom IIT Bombay bis zur RAHSTA Expo. In seinem Gastbeitrag erklärt er, warum Europa beim Tempo von Indien lernen sollte.
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Thomas Greiner | Konzernsteuerung - Strategie Owner Innovation | Asfinag | (c) LinkedIn-Profil Thomas Greiner
Extremtemperaturen, Monsungüsse und schärfstes Streetfood: Die Ankunft in Mumbai ist ein sensorischer Weckruf. Um das Land und seinen Modernisierungshunger zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf die Zahlen im direkten Kontrast zu Österreich: Mit über 1,4 Milliarden Menschen ist Indien das bevölkerungsreichste Land der Erde. Das durchschnittliche BIP bzw. Einkommen liegt bei rund 2.300 bis 2.500 Euro pro Kopf im Jahr, in Österreich sind es rund 50.000 bis 55.000 Euro. Auch bei der Lebenserwartung klafft mit etwa 68 bis 71 Jahren in Indien gegenüber über 82 Jahren in Österreich eine Lücke von mehr als einem Jahrzehnt.
Den wohl drastischsten Tribut fordert das Wachstum auf den Straßen: Während Österreich jährlich rund 350 bis 400 Verkehrstote zählt, verzeichnet Indien offiziell über 150.000 bis 170.000 Opfer – mehr als 450 tödlich verunglückte Menschen an einem einzigen Tag. In Gesprächen mit den dortigen Behörden über Vermeidungsstrategien wurde schnell deutlich: Sicherheit ist hier untrennbar mit dem rasanten Ausbau und der Modernisierung resilienter Infrastruktur verknüpft.
Gleichzeitig verlangt einem der Alltag vor Ort alles ab. Der permanente Geräuschpegel, die drückende Schwüle, die spürbare Luftverschmutzung und die sprachlichen Nuancen zwischen rasantem indischem Englisch und lokalen Dialekten fordern die eigene Anpassungsfähigkeit fortwährend heraus. Diese Reibungspunkte machen jedoch schonungslos bewusst, auf welch hohem Niveau unsere europäische Lebensqualität angesiedelt ist, eine Grenzerfahrung, die extrem fordernd, aber genau deshalb ungemein lehrreich war.
Indien klettert im Global Innovation Index unaufhörlich nach oben (mittlerweile fest unter den weltweiten Top 40) und stellt nach den USA und China das drittgrößte Startup-Ökosystem der Welt. Wer begreifen will, wie skalierbare Technologien und Großinfrastrukturen unter extremen Rahmenbedingungen entstehen, muss hierherblicken und Zeit vor Ort investieren.
Bildung als knappes Privileg & als Treibstoff
Der Kontrast zu unserer gewohnten akademischen Welt ist gewaltig: Während ein Studium bei uns oft als Selbstverständlichkeit wahrgenommen wird, ist der Zugang zu universitärer Bildung in Indien ein hart erkämpftes Gut. Das resultiert in einer beispiellosen Leistungsbereitschaft. Am renommierten Indian Institute of Technology (IIT) Bombay, wo ich einen Teil meiner Zeit verbracht habe, ist der Wissensdurst und der unbedingte Umsetzungswille der Studierenden mit Händen greifbar. Die Universitäten fungieren nicht als Elfenbeintürme, sondern als agile Brutstätten, die ein kompromissloses unternehmerisches Mindset tief in den Köpfen verankern. Die Begegnungen mit zahlreichen Studierenden, deren unbändige Motivation und gelebtes Erfindertum wirkten förmlich ansteckend.
Startups: Tempo, 7-Tage-Woche und radikale Kostenvorteile
Dieser Geist setzt sich nahtlos in der Gründerszene fort. Bei meinen Treffen mit lokalen Startups war die Dynamik greifbar. Man gewinnt schnell das Gefühl, die Arbeitswoche hätte hier grundsätzlich sieben Tage und ein Urlaub wirkt wie ein Luxusgut für spätere Zeiten.
Deepdive im Indian Institute of Technology Bombay
Besonders im Software- und KI-Umfeld verblüffen die Kennzahlen für Ingenieurleistungen: Gründer nannten mir gegenüber wiederholt Werte von halber Entwicklungszeit bei einem Drittel der Kosten im Vergleich zu Europa. Auch wenn sich solche Relationen im Detail schwer unabhängig verifizieren lassen, steht fest: Die Kombination aus hochqualifizierten Fachkräften, niedrigen Stundensätzen und bedingungslosem Einsatzwillen verschafft dem indischen Tech-Sektor eine enorme Hebelwirkung. Auch wenn „Made in Europe“ zu Recht einen hohen Stellenwert genießt, sollten gerade bei uns junge Startups über strategische Zeit- und Kostenvorteile durch gezielte Kooperationen mit indischen Partnern nachdenken.
Deep Tech & Infrastruktur: Von Quanten-KI bis RAHSTA Expo
In gemeinsamen Workshops am Civil Engineering Department des IIT Bombay drehte sich die Diskussion um handfeste Zukunftstechnologien. Dabei zeigten insbesondere Impulse zur Optimierung von Energieprofilen in Immobilien mittels quantencomputergestützter Algorithmen auf, wie CO₂-Fußabdrücke im Gebäudesektor auf mathematisch völlig neuem Niveau minimiert werden können.
Den praktischen Gegenpol lieferte die RAHSTA Expo, Asiens Leitmesse für den Straßen-, Brücken- und Tunnelbau. Von KI-gestütztem Asset-Monitoring über Baugeräteautomatisierung bis hin zu lückenlosen Digital Twins und Low-Carbon-Baumaterialien: Das Tempo, mit dem Indien seine lebenswichtigen Verkehrs- und Großinfrastrukturen digitalisiert, ist beeindruckend.
Fazit: Was wir lernen müssen
Indien wartet nicht auf globale Standards, es gestaltet sie durch schiere Geschwindigkeit und Pragmatismus mit. Für das europäische Innovations-Ökosystem liegt der wichtigste Lerneffekt nicht allein im Technologietransfer, sondern vor allem im Mindset: Hunger auf Fortschritt, radikale Umsetzungsstärke und der Mut, Spitzenforschung und Unternehmertum ohne Berührungsängste zu verschmelzen.
Während bei uns in Europa dichte Regulatorien oft für lange Verfahrensdauern und zähe Bauzeiten sorgen, geht Indien den umgekehrten Weg. Ein ausgewogenes Mittelding aus europäischer Sorgfalt und indischem Tempo wäre für beide Welten ein echter Gewinn. Was wir zudem ganz konkret lernen können, ist der Umgang mit extremen Wetterereignissen: Wie Großinfrastruktur immenser Hitze und sintflutartigem Starkregen trotzt, zeigt uns Indien eindrucksvoll. Blicken wir also öfter über den eigenen Fahrbahnrand hinaus.
„Fortschritt entsteht dort, wo wir die Komfortzone der Standards verlassen und über den gewohnten Fahrbahnrand hinausdenken.“ Thomas Greiner. Im Bereich der Verkehrssicherheit wird viel geforscht, es gibt hier aber auch viel aufzuholen, eine Change für Firmen aus Österreich.
Mein Dank gilt Alexander Redlein (TU Wien) für die Ermöglichung dieser Studienreise, Rashmi Jois für die Begleitung durch die Metropole Mumbai sowie den Partnern am IIT Bombay für den profunden akademischen Dialog sowie der Trade Commission Indien für die wertvolle Vernetzung vor Ort.
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