03.03.2026
IN EIGENER SACHE

Martin Pacher ist neuer Chefredakteur von brutkasten

In eigener Sache. Österreichs Leitmedium für Innovation und Startups stellt die Chefredaktion neu auf: Martin Pacher übernimmt die Leitung von Dominik Meisinger, der sich selbstständig macht.
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v.l. Martin Pacher (Chefredakteur) und Dejan Jovicevic (Gründer und Geschäftsführer) | (c) brutkasten

Der bisherige stellvertretende Chefredakteur Martin Pacher übernimmt ab sofort die redaktionelle Leitung von brutkasten. Er folgt als Chefredakteur auf Dominik Meisinger, der die Redaktion seit 2022 geleitet hat und nun einen neuen beruflichen Weg an der Schnittstelle zwischen Journalismus, Produktentwicklung und künstlicher Intelligenz einschlägt. Er wird in seiner neuen Rolle auch für brutkasten tätig sein und ein journalistisches Premium-Produkt für Innovations-Leader entwickeln.

Nachfolge aus den eigenen Reihen

Mit Martin Pacher rückt nun ein langjähriges Teammitglied an die journalistische Spitze von brutkasten. Der 36-Jährige ist seit November 2018 fixer Bestandteil der Redaktion. Unter anderem verantwortete er den Aufbau des Media-Verticals brutkasten-Earth rund um den ClimateTech-Bereich. Zuletzt war er als stellvertretender Chefredakteur für die Weiterentwicklung multimedialer Formate zuständig. Zudem berichtete er vor Ort von zahlreichen nationalen und internationalen Startup- und Innovationsevents, wie etwa dem Web Summit in Lissabon, der Slush in Helsinki, der VivaTech in Paris, dem Europäischen Forum Alpbach in Tirol oder dem Weltwirtschaftsforum in Davos.

„Ich freue mich sehr über das Vertrauen und auf diese neue Aufgabe“, so Pacher. „Brutkasten lebt von Präsenz in der Community, in Gesprächen und auf den relevanten Bühnen im In- und Ausland. Genau dort wollen wir weiter zulegen: mit neuen Formaten, noch mehr Community-Nähe und einem Journalismus, der Wirkung für den heimischen Wirtschaftsstandort entfaltet.”

„Dass Martin diese Rolle übernimmt, freut mich enorm. Er bringt für die kommenden Aufgaben exakt die richtigen Eigenschaften mit, die wir strategisch suchen“, sagt Dejan Jovicevic, Gründer und Geschäftsführer von brutkasten. „Er ist seit Jahren tief in der Community verankert und präsent bei nationalen und internationalen Events, im direkten Austausch mit Gründer:innen, Investor:innen und Entscheidungsträger:innen. Eben diese Nähe und Glaubwürdigkeit braucht es mehr denn je.“

Dominik Meisinger in neuer Rolle

„Dominik Meisinger hat brutkasten in den letzten Jahren maßgeblich geprägt, insbesondere seit unserem Neustart 2023. Er hat Strukturen geschaffen, Prozesse professionalisiert und dabei journalistische Qualität und Effizienz gleichermaßen gesteigert. Dafür sind wir ihm sehr dankbar“, sagt Jovicevic. „Ich wünsche Dominik das Allerbeste für seine Zukunft. Der Markt gewinnt damit einen Vollprofi. Dass er uns in seiner neuen Rolle an einem strategisch zentralen Vorhaben unterstützen wird, freut mich umso mehr.”

Zum Wechsel sagt Meisinger: “Ich freue mich sehr, dass mit Martin Pacher jemand die Leitung der Redaktion übernimmt, mit dem ich über mehrere Jahre sehr intensiv zusammengearbeitet habe, insbesondere seit er im Vorjahr stellvertretender Chefredakteur geworden ist. Ich bin überzeugt davon, dass er die bestmögliche Person dafür ist. Ebenso freue ich mich, dass ich brutkasten in meiner neuen Rolle eng verbunden bleibe.“

Umzug ins weXelerate und Nähe zur Community

Die Neubesetzung erfolgt in einer Phase des Aufbruchs: brutkasten hat mit Anfang März seinen Sitz vom Stubenring ins Wiener weXelerate verlegt. Mit Martin Pachers Ernennung zum Chefredakteur und den neuen Räumlichkeiten in dem pulsierenden Innovationshub, in dem jährlich über 100 Events stattfinden, geht brutkasten nun in die Offensive.

Der strategische Schwerpunkt liegt dabei klar auf persönlichem Kontakt, Community-Pflege, exklusiven Zugängen und Inhalten, die Menschen und Entscheidungsträger:innen im Innovations-Ökosystem in ganz Österreich verbinden. Ein zentrales Anliegen ist es zudem, komplexe wirtschafts- und innovationspolitische Themen für die brutkasten-Community fundiert einzuordnen. 

Brutkasten positioniert sich klar im Zeitalter großer technologischer Fortschritte rund um Künstliche Intelligenz: „Wir glauben nicht an weniger Journalismus durch KI – wir glauben an besseren Journalismus. Technologie wird uns Effizienzgewinne bringen. Diese nutzen wir, um noch mehr in das zu investieren, was KI nicht ersetzen kann: persönlichen Kontakt, Community-Pflege, exklusive Zugänge und Formate, die Menschen verbinden“, so Jovicevic.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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