Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

21.03.2025

THE FEMALE FACTOR

„Man wird nicht über Nacht zu einer Führungskraft, und der Titel allein macht dich sicher nicht dazu“

Interview. Olena Kondratenko ist COO von the female factor - einem Wiener Leadership-Netzwerk mit mehr als 65.000 Frauen aus über 90 Ländern. Sie selbst ist das erste Mal in einer Führungsposition. Mit brutkasten spricht sie über die größten Learnings der vergangenen drei Monate.

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Im Oktober 2024 gab das Leadership-Netzwerk the female factor eine bedeutende Veränderung in der Unternehmensführung bekannt. Seit Anfang des neuen Jahres stehen Lisa Ambros als CEO und Olena Kondratenko als COO an der Spitze des Unternehmens – brutkasten berichtete. Ihr gemeinsames Ziel bleibt es, die Diversität in Führungspositionen zu fördern und den Anteil weiblicher Talente durch Mentoring-Programme weiterhin zu steigern.

Als COO übernimmt Kondratenko somit die operative Leitung. Sie sorgt dafür, dass the female factor seine Mission weiterverfolgt: Unternehmen dabei unterstützen, ihre Führungsteams vielfältiger und zukunftsfähiger zu gestalten. Kondratenko ist bereits seit 2022 im Unternehmen tätig – zunächst noch als Product Lead. Ein Jahr später stieg sie zur „VP of Products“ auf.

Wer Kondratenkos LinkedIn-Profil kennt, weiß auch, dass sie kein Geheimnis darum macht: Die neue Rolle als COO ist herausfordernd. Was für manche als Zeichen der Schwäche gilt, findet zumindest in ihrer Community viel Zuspruch. Gegenüber brutkasten spricht Kondratenko offen über die größten Learnings aus den letzten drei Monaten als COO.

brutkasten: Was bedeutet the female factor für dich?

Olena Kondratenko: Für mich ist the female factor der Ort, an dem sich meine Karriere 2021 wirklich verändert hat. Ich erinnere mich noch an die Praktikumsausschreibung mit dem Titel „Design your own internship“. Als ich mich beworben habe, wusste ich, dass es genau das war, wonach ich gesucht habe.

Ein Ort, an dem man die Chance bekommt, neue Dinge auszuprobieren, seine Stärken zu entdecken, an seinen Schwächen zu arbeiten und natürlich mit einer Menge unglaublicher und leidenschaftlicher Menschen zusammenzuarbeiten.

Bei the female factor sagen wir immer: „Female empowerment is not a charity, it’s a business case.“ – vielfältige Unternehmen sind profitabler, innovativer und die Mitarbeiter:innen sind zufriedener. Es ist unternehmerische Vernunft, ein diverses Führungsteam zu haben!

female empowerment is not a charity, it’s a business case.

Im Oktober 2024 wurde verkündet, dass du ab dem neuen Jahr die Rolle der COO bei the female factor übernehmen wirst. Wie waren die vergangenen Monate als COO für dich?

Keine noch so gute Vorbereitung kann dich vollständig auf die Realität der COO-Rolle vorbereiten. Egal wie viel man plant, es wird sich immer etwas ändern. Anpassungsfähigkeit ist genauso wichtig wie Vorbereitung. Die größte Herausforderung für mich persönlich war, die strategische Planung mit den unerwarteten Dingen zu vereinen, die bei einem Startup natürlich immer wieder aufkommen. Es ist eine stetige Lernkurve.

Bevor du COO geworden bist, warst du „VP of Products“ bei the female factor. Vor welchen Herausforderungen stehst du in deiner neuen Position?

Ich bin jetzt die Person, die alle Entscheidungen treffen muss und alle Antworten haben sollte, anstatt einfach unsere Gründerinnen zu fragen. Die volle Verantwortung für die Gesamtstrategie des Unternehmens zu übernehmen – sicherzustellen, dass wir in den Bereichen Team, Produkte und Partnerschaften auf Erfolgskurs sind – ist definitiv eine Herausforderung. Es ist ein ständiger Balanceakt, zwischen der reibungslosen Funktionsweise des Unternehmens heute und der Planung für den nächsten großen „Wow“-Moment morgen.

Hinzu kommt, dass der aktuelle Markt unvorhersehbar ist, was die langfristige Entscheidungsfindung erschwert. Man muss Trends und Marktentwicklungen beobachten, um frühzeitig Chancen oder Risiken zu erkennen. Es erfordert Flexibilität, die Fähigkeit, schnell und mutig Entscheidungen zu treffen und darauf zu vertrauen, dass die eigene Intuition einen leitet.

Wie herausfordernd ist es für dich, in deiner Rolle Grenzen zu setzen?

Ich habe gelernt, dass es einfach unmöglich ist, alles zu tun – und wenn man es versucht, scheitert man oft. Wir arbeiten daran, eine produktorientierte Teamstruktur zu etablieren, die unsere Teammitglieder in die Entscheidungsfindung einbindet und ich dadurch hoffentlich weniger Dinge auf meiner Agenda habe. Ja, es ist immer noch herausfordernd, aber das Einführen der richtigen Systeme ist ein Game-Changer.

Außerdem habe ich gelernt, dass Pausen wichtig sind, besonders in intensiven Phasen – eine Gym-Session morgens oder abends ist definitiv ein Lebensretter.

Ich habe gelernt, dass es einfach unmöglich ist, alles zu tun – und wenn man es versucht, scheitert man oft.

Du hast angesprochen, dass ihr bei the female factor eine neue Teamstruktur etablieren wollt. Wie sieht das in der Praxis aus und welche Vorteile hat es?

Wir haben die Teamstruktur von einer abteilungsorientierten/isolierten Herangehensweise auf eine produktorientierte, funktionsübergreifende Teamaufstellung umgestellt. In der Praxis bedeutet das, dass Teammitglieder verschiedene Rollen in mehreren Projekten übernehmen können. Dieser Ansatz fördert Kreativität und Wissensaustausch unter den Teammitgliedern mit unterschiedlichen Expertisen, was letztlich Innovation und frische Perspektiven im Unternehmen vorantreibt.

Welche Tools oder Methoden verwendest du, um das Zeitmanagement zu verbessern?

Das ist genau meine Stärke – ich habe bereits in meinen früheren Rollen an der organisatorischen Effizienz gearbeitet und mehrere interne Sessions für unser Team geleitet, um die Produktivität zu steigern. Bevor ich den Tag starte, nehme ich mir meine persönliche Fokus-Zeit, in der ich ein kurzes Stand-up für mich selbst mache. Ich schaue, was gestern erledigt wurde, setze Prioritäten für heute und identifiziere mögliche Engpässe oder Dringlichkeiten, die noch offen sind.

Dank der neuen Teamstruktur und der wöchentlichen Sprint-Planungen, Retros und täglichen Team-Stand-ups ist es definitiv einfacher, Aufgaben und Projektergebnisse zu überwachen und auch sicherzustellen, dass ich genug Zeit für strategische Planungen habe. Als Remote-Team bei the female factor sind Tools wie Google Kalender, ClickUp und Slack unverzichtbar, um den Überblick zu behalten.

Was war der wertvollste Ratschlag, den du in deinen ersten drei Monaten als COO erhalten hast?

Der wertvollste Rat, den ich erhalten habe, war, immer die Ressourcen, die man aktuell hat, zu berücksichtigen und das mit dem zu balancieren, was man erreichen will. Es ist einfach, sich in den ehrgeizigen Zielen eines Startups mit einer großen Mission zu verlieren, aber überlegte und informierte Entscheidungen auf dem Weg sind langfristig viel gesünder für das Team und das Unternehmen.

Was ist dein persönlich größtes Learning von den letzten Monaten?

Führung ist ein fortlaufender Prozess. Man wird nicht über Nacht zu einer Führungskraft, und der Titel allein macht dich sicher nicht dazu. Es geht wirklich um die kleinen, konstanten Handlungen, wie das Lesen, um neue Perspektiven zu gewinnen; Veranstaltungen zu besuchen, um das Netzwerk zu erweitern; mit deinem Team zu sprechen, um von ihnen zu lernen oder sich Familie und Freunden gegenüber zu öffnen, um Unterstützung zu erhalten.

Die Wahrheit ist, dass du dich nie wirklich „bereit“ für eine Führungsrolle fühlen wirst, egal wie viel Erfahrung du hast. Du wirst oft Entscheidungen treffen müssen, bei denen dir Informationen fehlen, und musst auf dein Bauchgefühl vertrauen. Wenn du also das Gefühl hast, dass es der richtige Moment ist und dein Bauch „Ja“ sagt, dann warte nicht auf perfekte Bedingungen.

LinktippZur Website von the female factor

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Keine Charts, keine Keynotes, nur Dinge, die funktionieren. Mit dieser Regel eröffnete Peter Allan, AI Lead und Managing Partner bei accilium, am 22. Oktober die erste aIQon im 15. Stock des Juwel Wien. Das Format lehnt sich an Tech-Konferenzen an: Ein Team stellt ein Problem vor, zeigt live, was es dagegen gebaut hat, und erklärt, was es dabei gelernt hat. Allan nannte den Nachmittag ein Experiment. Wer Organisationen das Potenzial von KI vermitteln wolle, komme mit Folien nicht mehr weit, man müsse es zeigen.

Von der Beratung zum Bauen

accilium ist eine österreichische Strategie- und Managementberatung mit Sitz am Wiener Schubertring, die unter anderem für den öffentlichen Sektor arbeitet. Erst im September erhielt das Unternehmen den Zuschlag für einen Rahmenvertrag der Bundesbeschaffung GmbH (BBG) zur Digitalisierung der Verwaltung mit einem Volumen von bis zu 39 Millionen Euro.

Mit der aIQon zeigt accilium eine weitere Seite: Das Unternehmen hat heuer ein eigenes Team aus Forward Deployed Engineers aufgebaut, also Entwickler:innen, die direkt mit den Kunden arbeiten und Lösungen nicht nur konzipieren, sondern auch bauen. Die Rolle kommt aus der Software-Industrie und wird derzeit von führenden KI-Anbietern etabliert. Für eine Beratung heißt das: Strategie und Umsetzung aus einer Hand. Die gezeigten Agenten stammen alle aus diesem Team und laufen bei accilium selbst im Echtbetrieb.

Eine Kollegin, die alles mitliest

Aurelia ist ein eigenes Mitglied in einem Teams-Kanal. Sie hat ein eigenes Konto, liest Kanal, Postfach, Planner und Kalender eines Projekts mit und tut, was das Team ihr sagt. Im Szenario der Demo kehrt Projektleiterin Pia aus zwei Wochen Urlaub zurück und fragt Aurelia, was passiert ist. Statt Dutzende Nachrichten nachzulesen, bekommt sie in einer Antwort, was entschieden wurde und was für sie offen ist. Eine Kollegin ist krank: Aurelia findet deren fällige Aufgaben, schlägt Vertretungen vor und hängt die Aufgaben nach Pias Zustimmung im Planner um. Als die Kundin per Mail den Lenkungskreis vorziehen will, meldet sich Aurelia von selbst, weist darauf hin, dass eine Kollegin an dem Tag im Urlaub ist, und fragt nach, bevor sie den Termin verschiebt. Zum Jour fixe steht die Agenda in der Einladung, und eine Kollegin wird an ihren Kurzbericht erinnert.

Die Regeln dahinter sind klar: Aurelia liest alles mit, meldet sich von selbst aber nur dort, wo das Team es ihr aufgetragen hat. Planner und Kalender ändert sie erst nach einem Ja, Mails nach außen schickt sie nicht. Was sie darf, steht laut accilium im Code und nicht im Prompt. Die Regeln selbst gibt ihr das Team im Kanal, in ganz normalen Sätzen, so wie einer neuen Kollegin. Technisch läuft alles in einem Microsoft-Tenant auf Azure in der EU, das Sprachmodell in der EU-Datenzone.

Das wichtigste Learning kam aus dem eigenen Betrieb: Das richtige Maß ist für jedes Team ein anderes. Manche wollen täglich einen Status, andere jemanden, der im Hintergrund die Fäden zusammenhält und sich nur auf Nachfrage meldet. Deshalb lässt sich heute einstellen, wie proaktiv Aurelia ist. Und weil Teams einen Agenten als Kollegin wahrnehmen, gelte dasselbe wie bei jeder neuen Mitarbeiterin: Beide Seiten müssen sich aneinander gewöhnen.

Dasselbe Prinzip auf drei Ebenen

Zwei weitere Demos zeigten, dass der Ansatz auch jenseits des Projektteams funktioniert. „Linda Legal“ bündelt das Erfahrungswissen einer Rechtsabteilung und prüft direkt in Outlook Verträge gegen Richtlinie und Verhandlungsprotokoll. In der Demo entdeckte sie, dass in einem Paragrafen „jeweils“ statt des vereinbarten „zusammen“ stand, womit pro Wochenabruf 8.000 statt 4.000 Euro fällig geworden wären. Ihr Wissen liegt in lesbaren Dateien, die die Fachabteilung ohne IT selbst pflegt. „Erich Aigner“ wiederum ist ein persönlicher Assistent: Ein Berater erzählt ihm nach einem Kundentermin eine Minute lang, was zu tun ist, danach stehen Nachricht, Folgetermin und Mailentwürfe bereit. Gesendet wird nichts, das entscheidet der Mensch.

Drei Agenten, drei Ebenen: Team, Fachwissen, einzelne Person. Allen gemeinsam ist dasselbe Prinzip. Lesen, sortieren und vorbereiten tun die Agenten selbstständig, ändern und nach außen kommunizieren nur nach menschlicher Freigabe. Und diese Grenze ist technisch verankert, nicht bloß im Prompt versprochen.

Die Technik ist nicht der Engpass

Dass genau das die eigentliche Arbeit ist, zeigte auch der Opening Fireside Chat, in dem Peter Allan mit Alexia Feick und Paul Strunz über KI im Alltag, Top-down und Bottom-up in der Transformation und die Messbarkeit von KI-Projekten sprach. Strunz leitet das Digital Competence Center der Wien Energie, Feick war früher bei accilium und arbeitet heute im Customer Success bei Microsoft. Ihr gemeinsamer Befund: Die heutigen Modelle sind gut genug, der Hebel liegt in Prozessen, Governance und Befähigung. Feick riet, bei konkreten Pain Points anzusetzen statt bei dem Wunsch, „KI zu haben“. Der Output nach sechs Monaten solle eine veränderte Arbeitsweise mit messbarem Ergebnis sein, und lieber ein Use Case im crossfunktionalen Team als 30 kleine Proof-of-Concepts. Strunz ergänzte, dass Effizienzgewinne verpuffen, wenn die Prozesse dahinter nicht angepasst werden; bei der Wien Energie misst man unter anderem die Zahl aktiver Citizen Developer, eingesparte Stunden und eingespartes Geld.

Allan sieht in Agenten vor allem eine Wachstumschance: Es gebe unendlich viel Nachfrage nach Services, und wer es clever mache, nutze Agenten, um jeden einzelnen Job besser und kreativer zu machen. Bei accilium selbst sei keine Stelle durch KI ersetzt worden, wohl aber viel administrative Arbeit weggefallen. Intern begleitet das Unternehmen den Wandel mit einem eigenen Rhythmus: Jede Woche gibt es einen neuen „Build“ mit Skills, Tools und Trainings, wie bei einem Software-Unternehmen.

Alle Demos, Baupläne, Prompts und Skills stellt accilium offen zum Download bereit. Wer nicht dabei war, kann die Agenten also nachbauen. Auch das ist für eine Beratung ungewöhnlich und passt zum Anspruch des Formats: zeigen statt erklären.

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