Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

06.08.2020

9 Leadership-Tipps für Krisenzeiten

In einem Gastbeitrag erläutert Storebox-CEO Johannes Braith, warum Leadership oft wichtiger als Management ist und wie man als Führungskraft mit Krisen umgehen kann.

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✨ AI Kontextualisierung

Eine Führungskraft zu sein, bedeutet Inklusion und Kommunikation zu leben und zum obersten Ziel zu erklären, um schlussendlich dadurch unternehmerische Ziele zu erreichen. Mit seinen Stakeholdern zu kommunizieren und alle Teammitglieder abzuholen und diese zu inkludieren, stellt auch in wirtschaftlich stabilen Zeiten eine Herausforderung dar. Kommt es zu Krisen nehmen, diese Herausforderungen an Dynamik zu und erfordern schnelle Entscheidungen und emotionale Beständigkeit.

Startup-Manager und die permanente Unsicherheit

Viele Startup-Gründer blicken nicht auf jahrzehntelange Karrieren als Manager oder Führungskräfte zurück. Management ist wie ein Handwerk. Man kann es erlernen und je länger man in diesem Level arbeitet, desto mehr Erfahrung bringt man mit. Dies bedeutet allerdings nicht zwangsläufig, dass nur erfahrene Manager gut mit Krisen umgehen können.

Als junger CEO oder als unerfahrener Manager macht man zwangsläufig viele Dinge zum ersten Mal. Man ist es gewohnt, viele Entscheidungen ohne jegliche Erfahrungswerte zu treffen. Dies macht man nicht einfach aus dem Bauch heraus, allerdings gibt es auch kein fertiges Modell, welches man zur Entscheidungsfindung heranziehen kann. Und genau hier können junge Führungskräfte ihre Stärken ausspielen. In Startups ist man ständig mit maximalen Unsicherheiten konfrontiert. Probleme kommen schnell, direkt und aus dem Nichts und müssen effizient gelöst werden – ähnlich zu Krisen. Kann man auf kein umfangreiches Repertoire an Managementerfahrung zurückgreifen, muss man sich ständig neu auf Situationen einstellen. Diese Flexibilität im Handeln kann somit zur Stärke werden.

Neun Tipps für Führung in der Krise

Auch Storebox war, wie so viele Unternehmen, in der ein oder anderen Art von Corona betroffen. Wir haben so gut es geht auf die Krise reagiert und konnten das Schiff (bzw. Schnellboot) sicher durch das unsichere Fahrwasser navigieren. Mit diesem Artikel möchte ich meine Wahrnehmungen und Learnings der letzten Wochen teilen.

Bereits im Jänner 2019 veröffentlichte Lisa Lai einen Artikel im Harvard Business Review, in dem es um Management in unsicheren Zeiten ging. Die Beraterin arbeitet mit den erfolgreichsten Führungskräften der Welt zusammen und ihr Artikel besitzt in Zeiten von Corona mehr Relevanz denn je. Folgende 9 Punkte haben mir dabei geholfen, Storebox sicher durch die Krise zu bringen

Take Pragmatic Action

Unsicherheiten sind oft komplex und facettenreich. Praktische und einfache Ansätze sind meist nicht nur effizienter, sie bringen die beteiligten Akteure auch schneller ins Handeln. Das Zitat von Herb Kelleher – “ We have a strategic plan. It´s called doing things.” – hat in Krisenzeiten noch eine gewichtigere Rolle als sonst.

Get Back to basics.

Versuche als CEO oder Manager, Wert zu stiften. Konzentriere dich primär auf die Dinge, die du kontrollieren kannst. Kosten lassen sich meist besser beeinflussen als Unsicherheiten am Absatzmarkt. Überlege, wie du deinem Team helfen kannst, besser zu werden und ihre Performance zu steigern. So erzeugst du einen Hebel im Outcome und kochst nicht dein eigenes Süppchen. Bei Storebox wurden sehr frühzeitig Einsparungen getroffen, um auch eine potenziell langanhaltende Krise zu überstehen. Das Team wurde rasch im Homeoffice mit allen nötigen Tools versorgt, um nicht an Effizienz einzubüßen. Des Weiteren wurden remote diverse “Socials” veranstaltet, um das Teamgefühl weiter aufrecht zu erhalten.

Place intelligent bets.

Wenn es um Krisen geht, denkt man zuerst an alle Dinge, die man nicht weiß. Genauso ging es auch mir in den Anfängen von Corona. Als Manager sollte man versuchen, aus dieser Spirale auszubrechen. Man sollte darüber nachdenken, ob es Dinge gibt, die nun wahrscheinlicher eintreffen als zuvor. Welche Dynamiken werden aller Voraussicht nach eintreffen und das Unternehmen beeinflussen. Dabei kann es sich um positive sowie negative Dynamiken handeln. So schärft man sein Spektrum und kann sich auf Dinge konzentrieren, die man in der Hand hat. Oft ergeben sich dadurch auch Opportunities. Der durch die letzte Krise stark gepushte E-Commerce bietet für Storebox nun die Möglichkeit, sich noch pointierter als urbanes Logistiknetzwerk zu positionieren.

Operate in sprints: Embrace short-term strategies.

Ist man sich im Klaren, wie man Wert stiften kann, welche Dinge man in der Hand hat und auf welche Themenbereiche man sich fokussieren sollte, hat man bereits ein Set an Tools, um in die weitere Umsetzung zu gehen. In Krisenzeiten ändern sich die Rahmenbedingungen jedoch laufend. Selten verging ein Tag, an dem wir aus den Medien nicht mit einer neuen Entscheidung der Regierung konfrontiert wurden. Viele dieser Entscheidungen beeinflussen unser tägliches Leben sowie unser Business noch heute. Diese Schnelllebigkeit verhindert jedoch eine langfristige Planung. Bei Storebox hatten wir am Anfang der Krise täglich Abstimmungen innerhalb des C-Level Teams. Themenbereiche wurden in kleine Arbeitspakete aufgeteilt, abgearbeitet und gegenseitig upgedated. So bekommt man nicht nur richtig Traction im Abarbeiten von Tasks, sondern belohnt sich auch mit Erfolgen in einer emotional doch recht angespannten Situation.

Cultivate Emotional Steadiness

Ist man auf strategischer Seite gut aufgestellt und hat einen Plan, der in kurzen Sprints exekutiert werden kann, ist es wichtig der emotionalen Ebene innerhalb des Teams große Aufmerksamkeit zu schenken.

Be proactive.

Krisen bedeuten nicht nur Unsicherheiten für Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Wie eingangs erwähnt, ist es als CEO überaus wichtig, jeden Mitarbeiter zu inkludieren. Ängste und Sorgen der Mitarbeiter zu verstehen, ist der erste Schritt, um mit offener Kommunikation an der Bekämpfung eben dieser zu arbeiten. Mitarbeiter kämpfen mit Fragen und Zweifeln. Es ist die Aufgabe des Managements, diese Ängste proaktiv aufzunehmen. Mitarbeiter direkt zu Fragen und zu erheben, welche Topics wie ein Damoklesschwert über ihnen schweben, ist die effizienteste und ehrlichste Art, mit Unsicherheiten umzugehen. Erst wenn man die Sorgen und offenen Fragen kennt, kann man damit beginnen, an Antworten zu arbeiten.

Acknowledge and navigate emotions.

Emotionale Beständigkeit auszustrahlen ist in unsicheren Zeiten ein durchaus schwieriges Unterfangen. Ruhe zu bewahren und diese auch an sein Team auszustrahlen, ist ein “must”, um sicher durch den Sturm zu kommen. Als CEO beschäftigt man sich in diesen Zeiten den Großteil der Zeit mit Problemen, top-down gereiht nach deren Schweregrad. Ist man ständig mit Hiobsbotschaften konfrontiert, ist es oft schon hart genug, mit seinen eigenen Emotionen zu kämpfen. Will man seine Gedanken sortieren, ist es unabdingbar, seine Gefühle zu kontrollieren. Denn neben dem Lösen der Horrorszenarien ist man schließlich parallel dafür verantwortlich, an der zukünftigen Vision des Unternehmens zu arbeiten, um die Krise als Chance nutzen zu können. Als Führungskraft ist es wichtig, sich einen direkten Ansprechpartner für seine Emotionen zu holen. Bei Storebox finde ich diese Ansprechpartner in meinen Co-Foundern. Gemeinsam über Gefühle zu sprechen und diese zu sortieren, hilft dabei sein direktes Verhalten zu beeinflussen. Und dieses Verhalten beeinflusst wiederum die komplette Crew.

Keep team communication open.

Ist man damit beschäftigt, die durch Corona entstandenen Brände zu löschen, verliert man die Zeit, regelmäßig mit seinem Team zu kommunizieren. Dies passiert einerseits unbewusst, weil schlussendlich oft die Zeit fehlt. Aber es kann auch damit zusammenhängen, dass man oft noch keine 100% ausdefinierten Antworten auf offene Fragen und Unsicherheiten hat. Oft wird dann zugewartet und erst kommuniziert, wenn der Plan steht. In vielen Fällen ist dies aber dann schon zu spät und quälende Unsicherheiten haben bereits Löcher in die Produktivität der Teams gerissen. Daher verlangen komplexe Situationen nach noch mehr Kommunikation als üblich. Auch zu kommunizieren, dass man noch keine Lösungen parat hat aber hart an eben diesen arbeitet, bietet Sicherheit. Das gilt nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Investoren. Krisen kommen unvermeidbar und mit voller Wucht. Für jede Eventualität einen Plan in der Schublade zu haben, ist unrealistisch. Mit vollem Commitment an Lösungen zu arbeiten jedoch nicht. Dies sollte auch kommuniziert werden – v.a. auch an die Investoren.

Tap Into Others´ Expertise

Ein Unternehmen in Krisenzeiten zu führen, bedeutet ein enormes zeitliches und v.a. emotionales Engagement. Das kann über längere Dauer zu Frustration und damit zu einer schlechten Performance führen. Doch eines ist sicher: Man ist nicht der Einzige, dem es so geht. Viele Manager, Founder und CEOs kämpfen mit denselben Problemen und hadern mit ihren Gefühlen. Bei Storebox haben wir das Glück, Hansi Hansmann als Business Angel an Board zu haben. Seine Hansmengroup bietet mehrmals im Jahr Raum, um den Austausch zwischen “seinen” Foundern zu gewähren. Auch in der Corona Zeit gab es remote Meetings, um über Probleme und vor allem Lösungen zu sprechen. Auch Austrian Startups bot mit dem “Later Stage Startup Breakfast” eine von vielen Möglichkeiten, um mit Gleichgesinnten zu sprechen. Das ist nicht nur seelisch reinigend, sondern bietet oft auch konkrete Hints, um noch besser zu werden.

Insgesamt waren die letzten Monate ein wilder Ritt. Sie haben nicht nur Storebox auf das nächste Level gebracht, sondern auch mich als Führungskraft weiter geformt. Ich habe gelernt, dass es nicht nur Managementstrategien aus dem Lehrbuch sind, die einen durch schwere Zeiten bringen. Vielmehr bezwingt man solche Situationen mit Leadership. Und das beginnt ganz tief bei dem Leader selbst. Emotionale Beständigkeit als Leader gibt Kraft, um zu erkennen, wie man mit maximaler Relevanz als Gewinner aus der Krise kommen kann.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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