30.12.2025
KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

KI im Jahresrückblick 2025: AI for the people

Gastbeitrag. Clemens Wasner ist Mitgründer von AI Austria und CEO des Startups enliteAI. Für brutkasten blickt er auf die wichtigsten Entwicklungen im Bereich Künstliche Intelligenz im Jahr 2025 zurück.
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Clemens Wasner vor einem Symbolbild zu künstlicher Intelligenz
Clemens Wasner | Foto: Adobe Stock (Hintergrund), Enlite.ai

Mit dem Aufstieg von Vibe Coding wurde Software Entwicklung schlagartig für alle zugänglich, während Reasoning-Modelle das befürchtete Leistungs-Plateau in weite Ferne rücken. Google feiert ein triumphales Comeback und China dominiert den Open-Source-Markt – ein Rückblick auf ein Jahr, das den „Reset-Button“ unserer digitalen Welt gedrückt hat.

Vibe Coding – Wenn Software zu Content wird

Das Wort des Jahres 2025 lautet zweifelsohne Vibe Coding. Der Begriff, geprägt von OpenAI-Co-Founder Andrej Karpathy im Februar 2025, hat Softwareentwicklung fundamental demokratisiert. Dank neuer Agenten-Systeme und Tools wie Cursor, Lovable oder Windsurf ist die Barriere für die Erstellung von Anwendungen fast auf Null gesunken.

Wir haben 2025 gesehen, wie Nicht-Programmierer in teils weniger als 30 Minuten voll funktionsfähige 3D-Spiele, Apps oder SaaS-Tools erstellt haben, indem sie der KI lediglich ihre „Vibes“ – also ihre Visionen und Wünsche – beschrieben haben. 

Für Startups und SaaS-Anbieter generell bedeutet dies das Ende des klassischen „Moats“: Code ist zur Commodity geworden. Differenzierung entsteht heute primär durch den Zugang zu spezialisierten Daten, tiefes Domänenwissen und eine starkes go to market.

Kein Plateau in Sicht – Die Ära der Reasoning-Modelle

Lange wurde darüber spekuliert, ob AI-Entwicklung ein Leistungsplateau erreicht habe, da das „Internet leergefischt“ sei. 2025 hat gezeigt, dass der Abgesang auf Large Language Models noch (etwas?) verfrüht war. Durch den Durchbruch bei sog. Reasoning-Modellen wie OpenAIs o3 und Googles Gemini 3 Pro hat sich das Paradigma verschoben. Diese Modelle sagen nicht mehr nur das nächste statistisch wahrscheinliche Wort voraus, sondern sie nutzen „Inference Time Compute“, um über Probleme nachzudenken, sich selbst zu korrigieren und verschiedene Lösungswege abzuwägen. 

Der österr. Forscher Julian Schrittwieser (ex DeepMind) legte dazu ein vielbeachtetes Papier vor, das zeigt: Wir befinden uns weiterhin auf einer exponentiellen Kurve, insbesondere was die Zeitspanne betrifft, in der Agenten autonom Aufgaben lösen können.

Quelle: METR

Bild und Video: Die visuellen Giganten 2025

Visueller Content hat 2025 eine Qualität erreicht, die von der Realität kaum noch zu unterscheiden ist. Drei Namen stachen dabei besonders hervor:

  • Nano Banana: Googles Bildmodell (Gemini-basiert) setzte neue Maßstäbe in der Präzision von Bildbearbeitung und Text-zu-Bild-Generierung.
  • Veo3: Googles Video-Tool flutete die sozialen Medien mit täuschend echten Clips, die nun auch lippensynchronen Ton und physikalisches Verständnis bieten.
  • Sora 2: OpenAI antwortete mit einem Modell und App, das digitale Zwillinge von Personen in beliebige Szenarien versetzen kann

Diese mit Nanobanana erstellte Infografik zeigt schön, wie groß die Sprünge in 2025 waren:

„The Return of Google“: Der Gigant schlägt zurück

Nachdem Google zu Beginn der GenAI-Welle oft als zu langsam belächelt wurde, ist der Konzern unter Sundar Pichai und dank tatkräftiger Unterstützung von Co-Founder Sergey Brin wieder an die Spitze zurückgekehrt. Mit Gemini 3 Pro hält Google aktuell laut Benchmarks eines der weltweit leistungsfähigsten Modelle, das insbesondere in den Bereichen Mathematik und Coding glänzt.

Googles großer Vorteil ist die vertikale Integration: Durch die hauseigenen TPU-Chips (Tensor Processing Units), an denen man seit über zehn Jahren baut, kann Google Modelle effizienter und kostengünstiger trainieren als die Konkurrenz, die weiterhin auf teure Nvidia-GPUs angewiesen ist. Die Integration von Gemini in Chrome (mit über 3 Milliarden User:innen) hat Google zudem die Marktmacht zurückgegeben, die viele schon bei OpenAI sahen.

In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass Gemini von knapp 5 Prozent Marktanteil Ende 2024, auf fast 20 Prozent im Dezember 2025 gesprungen ist. OpenAI ist zwar nach wie vor der überlegene Marktführer – aber aktuell sieht es so aus, als ob sich mit Gemini ein starker zweiter Player etablieren kann.

Quelle: similarweb

Open Source im Aufwind

Was 2023 noch ein Nischenthema für Enthusiasten war, ist 2025 zum wirtschaftlichen Faktor geworden: Open Source (beziehungsweise Open Weights).

Während Meta mit Llama 4 Anfangs des Jahres mit Benchmark-Kontroversen kämpfte, die letztendlich mit auslösend für die Neuausrichtung des AI Teams bei Meta waren, haben chinesische Player wie DeepSeek, Alibaba (Qwen) und Tencent (Hunyuan) den Markt aufgerollt.

Modelle wie DeepSeek R1 haben gezeigt, dass man mit einem Bruchteil der Hardware-Kosten Modelle auf GPT-4-Niveau bauen kann. Das hat dazu geführt, dass US-Anbieter wie OpenAI unter Druck gerieten und plötzlich selbst Open-Source-Modelle (wie GPT-OSS) veröffentlichen mussten, um in der Entwickler-Community relevant zu bleiben.

Was auffällt ist, dass in Europa lokale Modelle stärker als Souvernitätsthema geframed werden, während sie in den USA im großen Stil benutzt werden, um Kosten zu reduzieren und den technischen Freiheitsgrad zu erhöhen. Interessanterweise gilt dies insbesondere für chinesische Open-Source-Modelle, die von US Konzernen im großen Stil verwendet werden. Diese Sichtweise vermisse ich in der europäischen Debatte, denn hierzulande wird daraus eine ideologische Debatte, in der europäische Anbieter oft auf die Ebene “besser im Laden ums Eck kaufen” degradiert werden.

Aus europäischer Sicht muss man leider auch festhalten, dass der Open-Source-Boom in 2025 ohne europäische Beteiligung passierte. Hatte Europa ursprünglich 30 Prozent Anteil an Open-Weight-Modellen, ist man im vergangenen Jahr auf 5 Prozent abgerutscht – Tendenz weiter sinkend.

Österreichs Privatsektor: Zwischen radikalem Umbau und historischen Erfolgen 

Abseits öffentlicher Debatten vollzog die heimische Startup-Szene 2025 eine harte, aber notwendige Selbstreinigung: Während etwa 30 Unternehmen vom Markt verschwanden, drängten rund 70 Neuzugänge nach. Dabei ging der Trend weg von massiver Fremdfinanzierung hin zu Bootstrapping und kleineren, effizienteren Runden. 

Ein radikales Signal setzte Anfang des Jahres Anyline, das seine Belegschaft um fast 40 Prozent reduzierte, um sich als AI-First -Unternehmen vollständig auf AI-gestützte Effizienz zu trimmen (brutkasten berichtete).

Dass in Österreich gleichzeitig Cutting-Edge-Technologie entsteht, beweisen Emmi AI, die mit einer historischen 15-Millionen-Euro-Seedrunde Simulationen revolutionieren, oder auch jeweils über 100 Mio. Euro schweren Exits von Finmatics an die norwegische Visma-Gruppe (brutkasten berichtete) sowie von Powerbot an die norwegische Volue (brutkasten berichtete).

Auch in der Nische punktete Österreich: Das Team von Oscar Stories zeigte mit dem Modell LORA, wie man durch gezieltes Fine-Tuning von Open-Source-Modellen wie Mistral kindgerechte und datenschutzkonforme Speziallösungen baut, die US-Modelle in ihrer Präzision schlagen (brutkasten berichtete).

Europa 2025: Mit Vollgas ins Schwellenland-Dasein

Während Silicon Valley und China im Jahr 2025 das Tempo im KI-Wettrüsten noch einmal verschärft haben, findet sich Europa in einer Identitätskrise wieder, die viele Beobachter als den Abstieg zur „digitalen Kolonie“ bezeichnen. 

Das Narrativ des „gescheiterten Kontinents“ – das ich auch in den vergangenen Jahren an dieser Stelle erwähnt hatte – dominiert längst in den USA und Asien das Bild. China stuft Europa in internen Strategiepapieren nicht mehr als Weltmacht (Great Power), sondern lediglich als Middle Power ein: Eine Region, die zwar nett anzusehende Nischenlösungen produziert, aber keine globalen Champions mehr hervorbringt. Die US-Regierung geht noch einen Schritt weiter und macht sich über Europa öffentlich lustig.

Leider muss man festhalten, dass die wirtschaftliche Kluft in 2025 so tief wie nie zuvor ist und mit steigender Geschwindigkeit größer wird. Um den Anschluss nicht völlig zu verlieren, setzt die EU auf staatlich gelenkte Großprojekte wie die „AI Gigafactories“, doch diese Ansätze ähneln eher sowjetischer Zentralplanung, denn einer freien Marktwirtschaft. Ohne einen funktionierenden, einheitlichen Kapitalmarkt bleiben diese Fabriken oft bloße „Vitamine“ statt der dringend benötigten „Schmerzmittel“ gegen das strukturelle Siechtum des Standorts.

An Lösungsansätzen und Ideen besteht kein Mangel. Das “Wie” rückt gefühlt in immer weitere Ferne, zumal alle Umfragen darauf hindeuten, dass die demokratische Schönwetterperiode sich dem Ende zuneigt, was EU-weite Lösungen unmöglich machen wird. 

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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