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24.09.2025

WIRTSCHAFTSSTANDORT

Julia Reilinger: „Was Europa fehlt, ist nicht Erkenntnis, sondern Umsetzung“

Interview. Europa hat das Know-how, aber oft fehlt es an der Umsetzung. Genau hier will die B&C-Gruppe ansetzen und mit gezielten Investments in Scaleups die technologische Souveränität stärken. Julia Reilinger, Geschäftsführerin der B&C Innovation Investments GmbH, erklärt, warum Österreichs Ökosystem mehr Mut, weniger Bürokratie und echte Aufträge braucht.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2025 “Schubkraft” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Alarmierende Zahlen dämpfen die Stimmung am heimischen Innovationsstandort: Während Deutschland im ersten Halbjahr 2025 ein kräftiges Comeback verzeichnete, herrscht in Österreich Ernüchterung. Im Nachbarland flossen laut EY-Startup-Barometer knapp 4,6 Mrd. Euro in Startups – ein Plus von rund 34 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Hierzulande sackte das Finanzierungsvolumen dagegen auf gerade einmal 110 Mio. Euro ab – ein Einbruch um 64 Prozent und der niedrigste Halbjahreswert seit 2019. Vor allem Scaleups kämpfen damit, ihre nächsten Wachstumsschritte zu finanzieren.

Mitten in dieser Flaute gab es nun ein kräftiges Lebenszeichen eines heimischen Investors: Die B&C-Gruppe kündigte Anfang Juli an, innerhalb der nächsten fünf Jahre 300 Mio. Euro investieren zu wollen. Etwa die Hälfte des Pakets ist für Tech-Scaleups vorgesehen – gesucht werden Industrialtech-Lösungen von Quantencomputing über Edge-AI bis Cleantech (brutkasten berichtete).

Hinter dem Engagement steht die B&C Privatstiftung. Mit ihren Holdinggesellschaften hält die B&C-Gruppe substanzielle Anteile an österreichischen Leitbetrieben wie Lenzing, AMAG Austria Metall sowie Semperit und ergänzt diese Säule um Beteiligungen an wachstumsstarken Technologieunternehmen. Die Tech-Investments bündelt die Gruppe in der B&C Innovation Investments GmbH (BCII). Als Minderheitsinvestor finanziert BCII laut eigener Definition „Industrialtech-Scaleups“, deren Technologien künftig für die Industrie und somit die „Old Economy“ relevant sind. Zum Portfolio zählen beispielsweise das Tiroler Quantencomputing-Scaleup ParityQC oder das oberösterreichische Energy-Scaleup neoom.

Hinsichtlich der eingetrübten Finanzierungslage für heimische Startups spricht BCII-Chefin Julia Reilinger über staatliche Anreize, Investoren-Zurückhaltung und Europas Deeptech-Potenzial. Und sie erklärt, warum es Europa im Wettbewerb mit China und den USA nicht an Erkenntnissen, sondern an Umsetzung mangelt.

brutkasten: Wie erleben Sie in der österreichischen Scaleup-Landschaft die derzeitige Zurückhaltung internationaler Investoren bei größeren Series-A- und Series-B-Runden – und welche Rahmenbedingungen müssten geschaffen werden, damit Tech-Scaleups hierzulande trotzdem ausreichend Kapital bekommen?

Julia Reilinger: Derzeit herrscht eine spürbare Zurückhaltung, insbesondere in der Skalierungsphase. Sobald größere Finanzierungsvolumina erforderlich sind, gilt es vor allem, das Ökosystem so attraktiv zu gestalten, dass es auch für Investoren interessant bleibt. Dafür müssen sämtliche Hygienefaktoren – von der Talentverfügbarkeit bis zu Förderprogrammen – gegeben sein.

Auf diesen Faktoren allein baut jedoch kein Investment-Case auf; im Mittelpunkt stehen stets das Unternehmen selbst, seine Skalierungsfähigkeit, seine Technologie und sein Markt. Entscheidend ist daher ein Umfeld, in dem sich Unternehmerinnen und Unternehmer ganz auf ihre Kernaufgabe konzentrieren können.

„Besonders im Deeptech-Bereich sollten Staaten häufiger als ‚First-Pay-Customer‘ auftreten – also nicht nur Zuschüsse vergeben, sondern echte Aufträge erteilen und damit selbst ein gewisses Risiko tragen.“

Gleichzeitig braucht es ein Ökosystem, das Ausgründungen aus Universitäten ebenso fördert wie eine breite Gründungslandschaft insgesamt. Für Scaleups sind darüber hinaus gezielte Förderinstrumente nötig. Besonders im Deeptech-Bereich sollten Staaten häufiger als „First-Pay-Customer“ auftreten – also nicht nur Zuschüsse vergeben, sondern echte Aufträge erteilen und damit selbst ein gewisses Risiko tragen.

Ein solcher Schritt erhöht die Attraktivität für weitere Investoren, weil bereits zahlende Kunden vorhanden sind und das Geschäftsmodell nicht allein auf Fördermitteln basiert. Denn jedes Unternehmen muss mittelfristig profitabel arbeiten – auf Basis realer Aufträge. Schließlich muss die Bürokratie so weit vereinfacht werden, dass sich Gründer:innen auf ihr Geschäft konzentrieren können, während zugleich positive Anreize für Investitionen und Wachstum geschaffen werden.

Europa steht im Technologiewettbewerb mit den USA und China. In welchen Bereichen sehen Sie derzeit die größten Chancen für europäische Anbieter?

Europa hat in einigen Technologiefeldern an Boden verloren. Worauf es jetzt ankommt, ist eine klare Fokussierung auf eigene Stärken.

Im Quantencomputing verfügt Europa bereits über exzellente Forschung, die systematisch ausgebaut werden sollte. Gleiches gilt für die industrielle Basis: Im Maschinenbau liegt enormes Know-how, das sich für neue Technologiefelder nutzen lässt. Beim Thema Edge-AI ist Europa beispielsweise besser positioniert als im Segment der Rechenzentrums-Chips, in dem Nvidia eindeutig führt. Die Verlagerung künstlicher Intelligenz direkt auf Maschinen – statt ausschließlich in die Cloud – eröffnet hier besondere Chancen.

„Statt neuer Forderungskataloge braucht es jetzt konsequentes Handeln.“

Auch die Halbleiterindustrie ist in Europa stark, profitiert jedoch von globalen Lieferketten und Skaleneffekten. Internationale Kooperationen bleiben daher unverzichtbar. In strategischen Bereichen wie der Raumfahrt, die traditionell eng mit Defence-Themen verknüpft ist, sollte Europa allerdings seine Souveränität gezielt ausbauen, um die aktuell hohe Abhängigkeit – insbesondere von den USA – zu reduzieren.

Kurzum: Europa muss seine bewährten Kompetenzfelder stärken, in Schlüsseltechnologien investieren und zugleich dort auf internationale Partnerschaften setzen, wo sie Skalierung und Marktzugang ermöglichen.

Die österreichische Bundesregierung will die Zahl universitärer Spin-offs bis 2030 verdoppeln. Welche Hürden sehen Sie für erfolgreiche Ausgründungen?

Wir haben in Österreich eine sehr gute Forschungslandschaft, aber eine relativ schlechte Übersetzung in die Kommerzialisierung. Wenn man sich unser Portfolio anschaut, stammen mehr als 50 Prozent aus dem Universitätsumfeld. Ausgründungen sind für uns daher essenziell. Zwar investieren wir nicht in der allerfrühesten Phase, sondern etwas später, dennoch müssen die Unternehmen bis dahin investierbar bleiben.

Der Grundstein wird bereits an den Universitäten gelegt – durch eine fundierte Ausbildung in Unternehmertum und gelebtes Entrepreneurship. Die TU München ist hier ein vorbildliches Beispiel. Zentral ist zudem, dass das geistige Eigentum von Beginn an im Unternehmen beziehungsweise beim Gründungsteam verbleibt. Entscheidend ist, dass die aktiven Gründer:innen angemessen beteiligt sind. „Dead Equity“ – also Anteile ehemaliger Mitgründer:innen, die keinen Beitrag mehr leisten – ist ein Problem. Wir legen Wert darauf, dass die IP bei unseren Portfoliounternehmen liegt – genau dieses Modell halten wir für erfolgsentscheidend.

In Österreich dient die TU München im Bereich universitärer Spin-offs häufig als Referenzmodell. Was lässt sich daraus lernen?

Die TU München hat nicht nur viel bewegt, sondern pflegt auch einen ausgeprägten Gründergeist. Unternehmertum ist dort von Beginn an positiv konnotiert: Bereits im Aufnahmegespräch werden Studierende nach ihrer Einstellung zu Entrepreneurship gefragt.

Im Curriculum sind Technik und Wirtschaft eng verzahnt. So erwerben Studierende nicht nur fachliche Tiefe, sondern auch die nötigen Business-Skills und ein Marktverständnis, um ihre Forschung in Produkte zu überführen. Finanzielle Unterstützung – etwa durch die Förderung von Susanne Klatten (BMW-Erbin) – sowie die enge Zusammenarbeit mit der Stadt München ergänzen diesen Ansatz. Startups erhalten Arbeitsräume auf dem Campus und profitieren vom Netzwerk der Institute, inklusive direkter Kontakte zur Industrie.

Erste erfolgreiche Gründungen haben zudem für sichtbare Role Models gesorgt. Dieser Erfolgskreislauf ermutigt weitere Studierende, selbst den Schritt in die Gründung zu wagen – ein selbstverstärkender, positiver Zyklus.

Welche Zukunftstechnologien sind für B&C Innovation Investments derzeit besonders spannend?

Im Grunde genommen immer Industrialtech. Als Sub-Bereiche sind für uns Quantentechnologien relevant – einerseits wegen guter Forschung in Europa, andererseits wegen der Marktrelevanz. Wir sind überzeugt, dass der Quantum Advantage kommen wird und dann die passenden Technologien bereitstehen müssen.

Dann das ganze Thema Luft- und Raumfahrt, Spacetech – hier gibt es Forschung und Initiativen, aber die technologische Souveränität ist noch nicht stark genug ausgeprägt. Und drittens bleibt Greentech. Europa hat hier Potenzial, auf bestehendes Wissen aufzubauen.

Die Stärkung der Kapitalmarktunion wird breit diskutiert – unter anderem die Idee einer digitalen gesamteuropäischen Börse. Was braucht es, damit sich der Zugang zu Wachstumskapital verbessert?

Was Europa fehlt, ist nicht Erkenntnis, sondern Umsetzung. Gerade im Startup- und Scaleup-Sektor sind die Herausforderungen und Chancen längst klar benannt, ebenso die Hebel einer funktionierenden Kapitalmarktunion. Es gibt überzeugende Konzepte – doch sie werden nicht realisiert.

Statt neuer Forderungskataloge braucht es jetzt konsequentes Handeln: Investitionen müssen fließen, bestehende Vorschläge gehört, diskutiert und umgesetzt werden. Nationale Interessen müssen einer europäischen Perspektive weichen.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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