Insgesamt rund 370 Standorte in 170 Städten in sechs Ländern, Marktführer im Segment im DACH-Raum und mit mehr als 300 vergebenen Franchise-Lizenzen eines der am schnellsten wachsenden Franchise-Systeme Europas – das sind ein paar Zahlen, die Storebox-Co-Founder und CEO Johannes Braith auf LinkedIn zu seinem Unternehmen nennt. Anlass für das Posting war der zehnte Geburtstag des Scaleups. Den wiederum nahmen wir zum Anlass, mit Braith im Interview über die Ups & Downs der vergangenen zehn Jahre zu sprechen.

brutkasten: Johannes, ich will zum Start zehn Jahre zurück an den Anfang blicken. Wo hast du damals erwartet, heute mit Storebox zu stehen? Was war deine Vision oder dein Traum?

Johannes Braith: Ehrlicherweise hatte ich das so gar nicht im Kopf. Als ich Storebox – damals noch als Storeme – gegründet habe, habe ich noch nicht so weit gedacht. Ich hatte nicht dieses Big Picture, dass ich in zehn Jahren ein großer Unternehmer sein will. Mir ging es eher darum, relativ schnell eine coole Lösung beziehungsweise ein Unternehmen aufzubauen, wo ich einen direkten Impact sehe. Ein zehnjähriger Planungshorizont wäre mir damals gar nicht denkmöglich gewesen, das hätte ich mir niemals vorstellen können. Mittlerweile ist mein Planungshorizont weiter, aber damals war es schon schwierig zu sagen, was in sechs Monaten sein wird.

Nun sind die zehn Jahre um und ihr habt viel erreicht. Was waren für dich in dieser Zeit die allergrößten Highlights, wenn du dich auf wenige fokussieren müsstest?

Am Anfang war es sicher das Gefühl, den „Product-Market-Fit“ erreicht zu haben – also wirklich eine Dienstleistung gebaut zu haben, die Kunden kaufen, regelmäßig nutzen und mit der man ein echtes Problem löst. Das war einer der größten Momente und das ist eigentlich arg: Wir haben ein Storage-Abteil vermietet und damit 40 Euro Umsatz gemacht. Aber diese 40 Euro waren wahrscheinlich die härtesten, die ich mir je verdient habe. Das war etwa 2017.

Das zweite Highlight sind die Jahrestagungen unseres Franchise-Systems. Da wird ersichtlich, wie umfassend das System geworden ist und wie viele Menschen daran arbeiten. Das sind ja nicht nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern hunderte Franchise-Partner samt ihren Familienverbünden. Wenn ich da in die Gesichter von 300 oder 400 Leuten schaue, denke ich mir: Wow, das ist ein riesiger Erfolg, dass wir es geschafft haben, so viele Menschen dafür zu begeistern.

Drittens: Ich bin ja ursprünglich ein einfacher Speditionskaufmann. In dieser Industrie zu arbeiten und in der „Last Mile“-Logistik Dienstleistungen anzubieten, die eine extreme Vorreiterrolle eingenommen haben – das passierte eigentlich erst acht oder neun Jahre nach der Gründung –, ist besonders. Es gibt nichts Vergleichbares am Markt.

Und natürlich das Team. Als Gründer muss man – sorry for my french – jeden Tag knietief durch die Scheiße waten. Das gehört dazu, da muss man nichts beschönigen. Wenn man das nicht mit Leuten macht, die einen inspirieren, die man cool findet, wäre das gar nicht möglich.

Du hast gerade vom „knietief durch die Scheiße waten“ gesprochen. Was waren für dich die größten Rückschläge?

Unser Business bei Storebox ist extrem kapitalintensiv. Im Vergleich zu anderen Startups müssen wir zusätzlich zu Marketing und Personal extrem viel Geld für unsere Standorte und deren Skalierung aufwenden. Wir waren die letzten zehn Jahre eigentlich konstant im Fundraising. Mittlerweile haben sich die Wirtschaft und die VC-Landschaft etwas gewandelt, weg von diesem „Wachstum um jeden Preis“. Im Nachhinein betrachtet haben wir vielleicht auch zu nicht optimalen Zeitpunkten Kapital aufgenommen, um weiter zu pushen. Hätten wir das nicht gemacht, hätten wir heute keine 370 Standorte, aber ein differenzierterer Blick auf Wachstum ist schon gut.

Ansonsten habe ich tausende Fuckups gemacht, würde aber wahrscheinlich jeden nochmal machen. Als Gründer oder Gründerin braucht man diese Naivität und eine gewisse Craziness. Man muss immer über seine Grenzen gehen. Es muss ein bisschen schmerzen; wenn es zu komfortabel wird, ist es nicht mehr das Gleiche.

Bei eurer größten Investmentrunde 2021 habt ihr voll auf das B2B-Geschäft im E-Commerce gesetzt. Das wurde stark durch die Pandemie beflügelt. Gab es danach, wie in vielen anderen Bereichen, einen Backlash?

Ich glaube, der Backlash kam gar nicht so sehr durch Corona selbst. Als die Pandemie ausbrach, herrschte in der Startup-Szene zunächst Panik und viele bauten vorsichtshalber Mitarbeiter ab. Wir haben gesehen, dass das absolut falsch war, denn Fundraising war in dieser Zeit so einfach wie nie zuvor – da wurde Kapital oft auch mit „Bullshit-Ventures“ nur auf Basis von Pitchdecks eingesammelt – völlig gestört.

Aber wir haben tatsächlich auch sehr vorsichtig agiert, haben Mitarbeiter:innen abgebaut, weil wir nicht wussten, wie es weitergeht. Am Ende waren wir dann aber der einzige Self-Storage-Player – wahrscheinlich in ganz Europa -, der die Standorte offen lassen konnte, weil bei uns alles remote läuft. Und wir haben auch davon profitiert, dass die Leute begonnen haben, zu Hause zu renovieren und Dinge zu bestellen.

Natürlich gab es danach eine Art Normalisierung im E-Commerce, aber langfristig gesehen weiterhin Wachstum. Aber wir leben ohnehin nicht in erster Linie davon, dass der E-Commerce wächst, sondern davon, dass der bestehende Markt bisher kaum mit „Click and Collect“-Lösungen arbeitet. Selbst wenn der Markt stagniert, gibt es noch viel Potenzial für uns. Was man jedoch in den letzten ein, zwei Jahren sieht, sind Rezessionsthemen: Händler haben extremen Margendruck, was Logistikunternehmen schmerzt. Weniger Volumen heißt höhere Stückkosten, während Händler eigentlich Margen optimieren wollen. Das sind harte Themen, aber ich habe das Gefühl, dass es sich gerade erholt.

Wie teilt sich eure Strategie heute auf das B2C- und das B2B-Geschäft auf? Überwiegt eines davon?

Das Self-Storage-Business ist die Basis und das Fundament unseres Geschäftsmodells, unterteilt in B2B und B2C. Die Logistik ist daneben sozusagen der „Revenue Amplifier“, der für die richtige Skalierung im Umsatz sorgt. Auf der anderen Seite ist Franchising unser Wachstums- und Expansionsmotor. Alle drei Bereiche funktionieren miteinander und es ist wichtig, sie verschränkt zu haben. Storebox funktioniert nur mit allen drei Modellen. Das macht uns robust: Wenn etwa der Franchise-Markt schlecht läuft, können wir den Fokus verschieben.

Ein schwierigeres Thema: Ihr hattet auch eine Gesellschaft aus dem Signa-Umfeld als Investor an Bord. Hatten die Signa-Pleite und die damit verbundene negative Publicity Auswirkungen auf euch?

Da muss man sehr genau sein: Es war keine Tochtergesellschaft der Signa, sondern eine Gesellschaft der Laura Privatstiftung. Das sind getrennte Dinge, die in der Wahrnehmung oft vermischt werden. Hat es uns geschadet? Ehrlicherweise nicht wirklich. Hat es geholfen? Damals bei der Series A auf jeden Fall, um weiter zu skalieren. Das war aus damaliger Sicht definitiv die richtige Entscheidung. Und ich zähle auch nicht zu den Leuten, die sich früher damit gebrüstet haben, (Anm. René) Benko an Bord zu haben und jetzt nachtreten. Das fände ich schäbig.

Als es so endete, wie es geendet hat, bekamen wir viele mediale Anfragen und es gab Unsicherheiten im Team. Da war es mir unglaublich wichtig, transparent mit allen zu kommunizieren und zu erklären, was das für uns bedeutet.

Was ich zunächst extrem schade gefunden habe: Unsere Strategie wäre gewesen, mit der Signa im Immobilienbereich zu kooperieren. Die Enttäuschung kam für mich da schon viel früher, als klar wurde, dass diese strategischen Synergien nie stattfinden würden. Im Nachhinein gesehen war es natürlich gut so.

Wir haben jetzt viel über das Unternehmen gesprochen. Wie waren die zehn Jahre für dich persönlich? Andere Scaleup-Gründer berichten von Burnout-Phasen. Wie bist du mit dieser anstrengenden Phase zurechtgekommen?

Um ehrlich zu sein: Ein Unternehmen zu gründen und zu skalieren ist absolut brutal, nichts anderes. Ich habe persönlich vielleicht das Glück, ein ziemlicher Hardliner zu sein, mir liegt das. Aber es ist sicher nicht spurlos an mir vorübergegangen. Ich habe die letzten zehn Jahre auf extrem viel verzichtet. Ich glaube, jeder Mensch hat ein Pouvoir von 100 Prozent im Leben, das man unterschiedlich aufteilen kann. Wenn man ein Unternehmen so skalieren will, fließen unweigerlich 90 Prozent in den Job. Da gehen andere Dinge kaputt – ich habe Freunde aus den Augen verloren oder die Familie nur einmal im Jahr zu Weihnachten gesehen. Auch Beziehungen können zu Bruch gehen. Das ist die Realität.

Ich hatte glücklicherweise nie das Gefühl eines Burnouts, arbeite aber auch stark daran – durch Coachings und Psychotherapie –, resilient zu bleiben. Diese „Founder Resilience“ ist wie ein Muskel, den man trainieren muss, sonst schafft man den Marathon nicht.

Es gab in der heimischen Szene zuletzt Rückzüge von Gründern aus der CEO-Position. Ist es für dich ein Thema, die Führung von Storebox irgendwann abzugeben?

Es gibt immer unterschiedliche Gründe für solche Wechsel. Ich bin wahrscheinlich eher ein größenwahnsinniger Typ: Solange ich involviert bin, habe ich den Anspruch, das als CEO zu machen. Das heißt nicht, dass das in zwei Jahren nicht anders sein kann. Am Ende geht es mir um das Ergebnis. Ich will, dass Storebox tausende Filialen in Europa hat und der mit Abstand größte Player wird. Wenn jemand plausibel darlegen kann, dass er das besser, schneller und effizienter kann als ich, wäre ich offen dafür. Aber persönlich habe ich noch Bock. Es fühlt sich für mich an, als hätten wir erst vorgestern gegründet. Ich bin noch nicht am Ende.

Es gab zwischendurch Exit-Gerüchte. Ist das für dich ein Thema? Oder eher ein Börsengang?

Das Wort „Exit“ ist für mich irreführend, denn ich suche keinen Ausgang. Ich suche nach Optionen, Storebox weiter zu skalieren und noch erfolgreicher zu machen. Sollte das mit neuen Partnern oder Investoren gelingen, verschließe ich mich dem nicht. Aber ein Exit im Sinne eines „Clean Cuts“, bei dem ich morgen die Schlüssel abgebe und in den Urlaub fahre, strebe ich nicht an. Ein IPO ist für uns aktuell absolut kein Thema, was aber nicht heißt, dass es nicht irgendwann eines werden könnte.

Zum Abschluss: Du meintes vorhin, die Gründung vor zehn Jahren fühlt sich an wie Vorgestern. Wo siehst du dich und Storebox übermorgen, also in zehn Jahren?

Mein Leben hat sich verändert, ich bin in der Zwischenzeit Vater von zwei wundervollen Söhnen geworden. In zehn Jahren sehe ich mich durchaus in einer Rolle, in der ich operativ vielleicht etwas weniger in der Geschäftsführung tätig bin und mehr Zeit für andere Dinge habe, also mein Pouvoir breiter aufteile. Ich bin mir sicher, dass Storebox bis dahin unglaublich gewachsen sein wird. Es ist wichtig, aus Österreich heraus internationale „Key Player“ zu bauen, auf die wir stolz sein können und die vielleicht als Vorbild dienen. Dort sehe ich Storebox in zehn Jahren – und auch mich, egal in welcher Rolle. Und wenn das gelingt, dann freue ich mich drauf.