01.07.2020

J.Hornig CMO: „Customer Centricity ist die versteckte Wunderwaffe im OKR-Ansatz“

Die Kaffeerösterei J. Hornig mit Sitz in Graz setzt seit September 2019 auf OKRs, um die Unternehmensstrategie und die Aufgaben von Teams bzw. Mitarbeitern zu optimieren. Franz Drack, Head of Marketing bei J. Hornig, hat uns nützliche Praxis-Insights gegeben, welche Learnings er bislang gemeinsam mit seinem Team bei der Umsetzung gemacht hat.
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J. Hornig
Franz Drack ist Head of Marketing bei J. Hornig | (c) Himmelbauer
kooperation

Die Kaffeerösterei J.Horning blickt auf eine lange Geschichte zurück. Das 1912 gegründete Unternehmen befindet sich mittlerweile in der vierten Generation. 2013 erfolgte ein groß angelegtes Rebranding des Firmenlogos und die Neugestaltung der Produktverpackungen. Zudem wurde in den letzten Jahren die Produktpalette erweitert – unter anderem mit Cold Brew-Getränken. J.Hornig zählt auf diesem Gebiet zu den Vorreitern am Markt.

Der brutkasten hat mit Franz Drack, Head of Marketing bei J. Hornig, darüber gesprochen, wie er gemeinsam mit seinem Team OKRs im Traditionsunternehmen implementierte und welche Learnings dabei gemacht wurden. Drack war unter anderem auch Speaker beim OKR Forum 2020, das am 30. Juni stattgefunden hat.

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Seit wann kommen bei J. Hornig OKRs zum Einsatz und wie erfolgte die Implementierung?

OKRs kommen bei J.Hornig seit September 2019 zum Einsatz. Wir sind mit einem von einer Trainerin geführten Kickoff gestartet und haben dann den ersten OKR-Loop gemacht und das mit agilen Arbeiten kombiniert. Seither haben wir eineinhalb Loops absolviert – einen vollen Loop im Jänner und anschließend aufgrund von Corona einen halben Loop.

Was hat bei der Implementierung am Anfang gut geklappt, was nicht und welche Learnings habt ihr dabei gemacht?

Wir hatten am Anfang natürlich Kinderkrankheiten, wie zu viele Low Value Activities bei juniorigeren Mitarbeitern, und teilweise auch das Problem, dass die Schritte zum Key Result unklar waren. Zudem gab es die Herausforderung bei der Priorisierung von Projekten

Darum haben wir das klassiche OKR Model (Google Playbook) auch um „Steps Taken“ und „Resources needed“ erweitert, um das anzugehen. Wichtig ist es, einfach weiter zu machen, auch wenn es die ersten Wochen nicht so ganz rund läuft. Der Prozess braucht eine Zeit, um sich warm zu laufen.

Einer unserer Mitarbeiter, Benjamin, hatte schon viel Erfahrung mit agilen Arbeiten, das hatte sicherlich auch geholfen.

Wie trägt ihr die OKRs ins Unternehmen hinein und wie holt ihr die Mitarbeiter an Bord?

Derzeit haben wir OKRs/agiles Arbeiten nur im Marketing umgesetzt, mit dem Ziel es in den nächsten Monaten auf andere Bereiche auszuweiten.

Grundsätzlich haben wir von einem OKR Cascading abgesehen und aufgrund der Größe unseres Teams (sieben Mitarbeiter) eine gleichberechtigte Ausarbeitung der Vorgaben und Ziele geschafft. Das erfordert zwar mehr Diskussion und Abstimmung, hat uns aber vom „His/Her goal“ zu „Our goals“ gebracht.

Welche Tools verwendet ihr für die Implementierung der OKRs?

Wir haben die OKRs in Excel und verwenden Trello für die Weekly und Daily Check-ins.

Hättest du für Startups und Unternehmen, die planen OKRs in ihren Unternehmen zu implementieren, drei Tipps?

  • Tipp 1: Erst bauen, dann skalieren: Für uns hat sich der Zugang ausgezahlt erst mit einem Team zu starten, dort Erfahrung zu sammeln und zu verbessern und anschließend weitere Abteilungen an Bord zu holen.
  • Tipp 2: Die Frage nach „Resources needed“ stellen: Gerade bei aspirativen OKRs kann man schnell an die Kapazitätsgrenzen stoßen. Das heißt nicht, dass man „Sandbagging“ betreiben soll, wie es Google nennt, aber doch schauen, dass man sich nicht zu viel vornimmt. Ich finde, dass die „On Hold“-Zeilen in unserem Work Grid sehr wichtig sind.
  • Tipp 3: „End-user impact” einfordern: Ich glaube, dass das die wichtigste Idee von OKRs ist. Man muss sich immer die Frage stellen, ob der Prozess einen Value für unsere Konsumenten schafft und damit auch für J. Hornig“. Im Laufe eines Projekts muss daher sichergestellt werden, dass aus der Sichtweise des Konsumenten gedacht wird. Ein Beispiel: Vielleicht sieht eine neue Verpackung von uns echt super aus und alle lieben sie im Team, aber unterstützt sie den Konsumenten im Supermarkt optimal den richtigen J. Hornig Kaffee zu kaufen? Was könnten wir besser machen? Oder machen wir das nur, weil wir es cool finden? Ich glaube, dass die tägliche Customer Centricity die versteckte Wunderwaffe im OKR-Ansatz ist.

=> zur Page von J. Hornig

*Disclaimer: Der brutkasten ist offizieller Kooperationspartner des OKR Forum 2020

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Bild: KI-generiert / Google Gemini

Die europäischen NATO-Länder werden ihre Verteidigungsausgaben in den kommenden zehn Jahren massiv erhöhen. Neben den direkten Verteidigungsausgaben, die auf 3,5 Prozent des Bruttoinlandsprodukts steigen sollen, sind weitere 1,5 Prozent des BIP für sicherheitsrelevante Investitionen vorgesehen: etwa für die Anpassung der Verkehrsinfrastruktur, für den Bevölkerungsschutz oder für Cyber- und Netzwerksicherheit. Europaweit entspricht das jährlich rund 320 Mrd. Euro.

Auch für Österreich als Nicht-NATO-Staat hat das Folgen. Legt man das 1,5-Prozent-Ziel als Referenzmaßstab zugrunde, ergibt sich ein potenzieller jährlicher Investitionsbedarf von rund 7,5 Mrd. Euro. Das geht aus der Studie „Verteidigungsrelevante Infrastruktur als Rückgrat souveräner Sicherheitsvorsorge“ von EY und der deutschen DekaBank hervor.

Jeder Euro löst 2,45 Euro aus

Die Investitionen stoßen laut Studie in den europäischen NATO-Ländern eine Produktion von insgesamt 822 Mrd. Euro pro Jahr an, 17 Mrd. Euro davon entfallen auf Österreich. Jeder investierte Euro führt demnach zu einem gesamtwirtschaftlichen Impuls von etwa 2,45 Euro. Profitieren dürften vor allem Bauunternehmen, Informations- und Kommunikationsunternehmen, Logistikfirmen sowie die Elektronik- und Elektrotechnikbranche.

Dazu kommen die Beschäftigungseffekte: Sofern die Infrastrukturinvestitionen wie vorgesehen zu ohnehin geplanten Projekten erfolgen, entstehen europaweit 4,4 Millionen Arbeitsplätze. Knapp 1,8 Millionen davon direkt in der Infrastrukturindustrie, ähnlich viele bei Zulieferern. In Österreich wären es rund 75.000 Jobs.

„Investitionen in Infrastruktur, von Mobilität über Energie bis zu Häfen, Flughäfen, Schutzräumen und Cyber-Sicherheit, bilden das Rückgrat militärischer Fähigkeiten“, sagt Axel Preiss, Partner bei EY Österreich und Defence Leader Europe. Die Effekte gingen über den Rüstungssektor hinaus: Solche Investitionen könnten die Konjunktur stärker ankurbeln als Rüstungsinvestitionen im engeren Sinn und bieten zugleich die Chance auf eine Modernisierung von Logistik, Verkehr und Energie.

Investitionsstau und knappe Kassen

Der Bedarf trifft allerdings auf strukturelle Engpässe. In Österreich wie in ganz Europa besteht bereits heute ein hoher Investitionsstau, die zugesagten Mittel müssten zusätzlich und möglichst kurzfristig aufgebracht werden.

Für Matthias Danne, stellvertretender Vorsitzender des Vorstands der DekaBank, führt daran kein Weg vorbei: „Der Staat wird die hohen Kosten der militärischen Infrastrukturinvestitionen nicht allein schultern können, ohne privates Kapital ist eine ausreichende Resilienz nicht erreichbar.“ Er verweist auf ÖPP-Modelle, die bei deutschen Behörden unbeliebt, international aber etabliert seien. Besonders bei Dual-Use-fähiger Infrastruktur in den Bereichen Energie, Netze, Logistik und Kommunikation ermögliche privates Kapital eine zügigere Skalierung. Auch in Österreich werde verstärkt diskutiert, wie sich privates Kapital für öffentliche Zukunftsprojekte mobilisieren lässt, ergänzt Preiss.

Als weitere Hürden nennt der EY-Partner lange Vorlaufzeiten, komplexe Genehmigungsverfahren und begrenzte kurzfristige Skalierbarkeit. Nötig seien daher beschleunigte Genehmigungen, eine koordinierte zivil-militärische Planung und eine stärkere europäische Abstimmung bei grenzüberschreitender Infrastruktur.

Was das für die heimische Szene bedeutet

Für Österreichs Technologieunternehmen trifft der erwartete Investitionsschub auf ein Feld, das sich gerade erst öffnet. Reine DefenseTech-Startups gibt es hierzulande kaum, die meisten agieren im Dual-Use-Bereich, also mit Produkten, die sich zivil wie militärisch einsetzen lassen. Genau dort setzt auch die Studie an, wenn sie Dual-Use-fähige Infrastruktur in Energie, Netzen, Logistik und Kommunikation als bevorzugtes Feld für privates Kapital nennt. Bewegung kommt zusätzlich von politischer Seite: Wirtschaftsminister Wolfgang Hattmannsdorfer hat angekündigt, gesetzliche Hürden für die heimische Rüstungs- und DefenseTech-Branche abzubauen, unter der Bedingung, dass die Neutralität gewahrt bleibt.

Erste Finanzierungsrunden zeigen, dass das Thema auch bei Investor:innen ankommt. Das 2025 gegründete Grazer Startup GuardAero, dessen Systeme Drohnenbedrohungen an Militärfahrzeugen autonom erkennen und neutralisieren, holte sich zuletzt ein Seed-Investment im niedrigen Millionenbereich von Angels United und der Beteiligungsgesellschaft von Bernhard Klemen. Zuvor hatte das Team die „Austrian Defence Innovation Garage 2025“ gewonnen und kooperiert bei Entwicklungstests mit dem Bundesheer. Ob die von EY skizzierten Milliarden tatsächlich auch bei heimischen Startups landen, wird weniger von den Zusagen abhängen als von Genehmigungsverfahren, Vergabepraxis und der Frage, wie schnell Österreich seinen eigenen regulatorischen Rahmen nachschärft.

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AI Summaries

J.Hornig CMO: „Customer Centricity ist die versteckte Wunderwaffe im OKR-Ansatz“

  • Die Kaffeerösterei J. Hornig mit Sitz in Graz setzt seit 2019 auf OKRs, um die Unternehmensstrategie zu optimieren.
  • Franz Drack, Head of Marketing bei J. Hornig, hat uns nützliche Praxis-Insights gegeben, welche Learnings er gemeinsam mit seinem Team bei der Umsetzung macht.

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  • Die Kaffeerösterei J. Hornig mit Sitz in Graz setzt seit 2019 auf OKRs, um die Unternehmensstrategie zu optimieren.
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J.Hornig CMO: „Customer Centricity ist die versteckte Wunderwaffe im OKR-Ansatz“

  • Die Kaffeerösterei J. Hornig mit Sitz in Graz setzt seit 2019 auf OKRs, um die Unternehmensstrategie zu optimieren.
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