13.08.2021

It’s a match: Wie Senior Experts von ASEP Startups unterstützen

Im Austrian Senior Experts Pool (ASEP) tummeln sich erfahrene Unternehmer, Führungskräfte und Experten aus vielen unterschiedlichen Branchen, die ihr während ihrer aktiven Berufslaufbahn gesammeltes Know-how an die nächste Generation weitergeben wollen.
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asep und usepat
ASEP Senior Expert Michael Klemen und die beiden usePAT-Gründer Georg Heinz und Stefan Radel im brutkasten Talk mit Michaela Schellner, Chefredakteurin brutkasten Wirtschaft.

Seit mehr als 30 Jahren reichen die Senior Experts von ASEP ihre Erfahrung an Startups, Gründerzentren, Familienbetriebe, KMUs und EPUs, NGOs und NPOs sowie an Städte und Gemeinden weiter, weil „es schade wäre, wenn das über einen langen Zeitraum angesammelte Wissen am Golfplatz vertrocknet“, wie Michael Klemen im brutkasten-Talk schildert. Er ist einer dieser 160 Experten, die mittlerweile in Pension sind und jene notwendigen Voraussetzungen und Qualifikationen mitbringen, die für eine Mitgliedschaft im Verein notwendig sind.

ASEP: Breite Branchen-Erfahrung & vielfältige Persönlichkeiten

„Ich komme aus der Informationstechnologie und habe mein Leben lang für große Konzerne im Bereich Business Development gearbeitet. Dadurch habe ich mir ein großes Spektrum an Projekt- und Technologie-Know-how angeeignet“, so Klemen weiter. Andere Kollegen wiederum bringen breite Erfahrung in den Bereichen Finanzierung, Förderungen, Umgang mit Investoren, Organisationsmanagement, digitale Transformation, Marketing oder Vertrieb mit. Außerdem legt man großen Wert auf vielfältige Persönlichkeiten, die in unterschiedlichen Unternehmensgrößen und Strukturen tätig waren. So gelingt es dem unabhängigen Verein, für den Gewinnmaximierung nicht an oberster Stelle steht, einen sinnvollen Beitrag für Wirtschaft und Gesellschaft zu leisten. Die in Rechnung gestellten Honorare sind fair kalkuliert und im eigentlichen Sinne als Aufwandsentschädigung zu sehen, betont man bei ASEP. Viele Experten engagieren sich darüber hinaus auch ehrenamtlich zum Beispiel als Lernpaten von Jugendlichen, als Mentor für Lehrlinge und als Betreuer von Schulabgängern.

ASEP Senior Experts punkten mit Offenheit

Besonders wichtig ist es ASEP, an dessen Spitze Präsident und Geschäftsführer Gerhard Hirt steht, auch, die vorhandene Unabhängigkeit hervorzuheben. Man könne rasch und flexibel agieren und sei ein verantwortungsvoller Ansprechpartner, der je nach Bedarf auch auf das Wissen der anderen Senior Experts zurückgreifen kann. Zuverlässigkeit, Offenheit und Gelassenheit im Umgang miteinander verstünden sich von selbst. Und genau diese Offenheit haben auch die beiden usePAT-Gründer Georg Heinz und Stefan Radel sehr geschätzt – mittlerweile bezeichnen sie die Zusammenarbeit mit ihrem Mentor Michael Klemen sogar als freundschaftlich.

Die beiden Wiener haben ihr auf Ultraschall-basierte Messungen in industriellen Flüssigkeiten spezialisiertes Unternehmen im Jahr 2018 gegründet, bereits mehrere Investments eingesammelt und waren aufgrund ihrer beruflichen Vorerfahrung in Feldern wie Businessplanerstellung oder Organisations-Strukturen sattelfest.

Was aber schwierig war, war die Kontaktaufnahme mit großen internationalen Firmen und potenziellen Kunden, wie Heinz erklärt: „Im Rahmen unserer Finanzierungsrunden konnten wir einiges an Know-how von unseren Business Angels mitnehmen. Aufholbedarf hatten wir aber noch, wenn es um Themen wie die langfristige Zusammenarbeit mit internationalen großen Organisationen ging und wie man diese auf sich aufmerksam machen kann, da war ASEP und insbesondere Michael als unser Experte eine große Hilfe für uns.“

Matchmaking nach Angebot und Nachfrage

Damit diese Hilfe auch bestmöglich zur Verfügung gestellt werden kann, matcht ASEP Gründer und Experten je nach vorhandenen Bedürfnissen. „Wir haben in einem ersten Treffen gesagt, was wir brauchen und wo wir uns Unterstützung wünschen und sind so mit dem Michael zusammengekommen“, beschreibt Heinz den Auswahlprozess und ergänzt: „Darüber sind wir bis heute sehr froh, denn es hat von Anfang an gepasst.“ Und auch Klemen schwärmt von der Zusammenarbeit mit usePAT: „Oft braucht es eine Warm-up-Phase um sich mit Gründern abzustimmen. In dem Fall war das aber gar nicht so, denn ich habe sofort verstanden, worum es Georg und Stefan gegangen ist. Ich habe von Anfang an enormes Potenzial in dieser Technologie gesehen und damit waren wir sofort auf einer Wellenlänge.“ Für Stefan Radel hat ASEP durch seine Struktur im Vergleich zu anderen Beratungsangeboten ein ganz besonderes Alleinstellungsmerkmal: „Es gibt ein 1:1 Verhältnis zwischen dem Startup und dem Experten. Michael ist, wenn er uns berät, zu 100 Prozent für uns da und schenkt uns seine volle Aufmerksamkeit. Und das ist schon ein Unterschied zu anderen Beratern, die man sonst so im Startup-Umfeld trifft.“

usePAT auf dem Weg zum Hidden Champion

Eine Zusammenarbeit mit ASEP eignet sich für Gründer in jedem Stadium – sowohl ganz junge, als bereits jene mit mehr Berufserfahrung können profitieren. „Das Angebot ist aufgrund seiner Breite extrem zielgenau“, ist Heinz überzeugt. Ein weiterer Vorteil aus Sicht von Klemen ist, dass man sich als Senior Expert nichts mehr beweisen müsse, weil man seine Erfahrungen schließlich schon gemacht habe. „Wir geben Tipps und Hinweise und zeigen die mögliche Richtung auf. Wie die Gründer dann damit umgehen und ob sie die richtigen Schritte setzen, bleibt ihnen selbst überlassen. Fest steht nur, gehen müssen sie den Weg selbst – das übernehmen wir nicht“, macht Klemen deutlich.

usePAT geht diesen Weg gerne, Radel im Talk mit dem brutkasten abschließend betont: Wir haben in den vergangenen drei Jahren daran gearbeitet, unsere Bekanntheit zu steigern, was uns auch gut gelungen ist. Wir bewegen uns in einem breiten Anwendungsfeld von Pharma über Lebensmittel bis hin zu Abwasser und arbeiten natürlich weiter hart daran, als Unternehmen entwicklungsfähig zu bleiben. Unser Ziel ist es, Teil dieser in Österreich bereits vorhandenen Hidden Champion-Bewegung zu sein und jeder nächste Schritt muss in diese Richtung führen.“

Den gesamten brutkasten-Talk mit Michael Klemen, Georg Heinz und Stefan Radel gibt’s nachfolgend entweder als Video zum Nachsehen oder als brutcast zum Nachhören.

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Mit ihrer Reverse-Mentoring-Agentur forciert Ines Hanusch Zukunftssicherheit in Wirtschaft und Politik. © brutkasten

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.


Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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