28.09.2017

Interview mit Social-Impact-Investor Charly Kleissner: „Jeder kann etwas bewirken“

Der Social-Impact-Investor Charly Kleissner blickt auf ein bewegtes Leben: Von Tirol zog es ihn nach Hawaii und in die USA, wo er zusammen mit Steve Jobs arbeitete.
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Ein Tiroler, der die Finanzwelt zum Positiven verändern will – so könnte vielleicht die Kurzbeschreibung von Charly Kleissner lauten. Aufgewachsen im Westen Österreichs, zog es ihn nach dem Gymnasium in Innsbruck und dem Informatikstudium an der Technischen Universität in Wien nach Hawaii, wo er auch seine Frau Lisa kennenlernte. Im Jahr 1986 wanderten beide in die USA aus.

Genau zehn Jahre davor gründete Steve Jobs zusammen mit Steve Wozniak und Ron Wayne die „Garagen-Firma“ Apple und arbeitete als einer der ersten an der Herstellung von Personal Computern. Eine Geschichte, über die viel geschrieben wurde.

Wenige wissen allerdings, dass Jobs Apple aufgrund von internen Auseinandersetzungen wieder verlassen musste und 1985 das Unternehmen NeXT gründete. 1993 kam Kleissner als Entwicklungsleiter dazu und arbeitete mit einem mehrere hundert Köpfe großen Team an der Betriebssoftware OS X; jenem System also, mit dem auch heute noch Apple-Geräte
operieren. Kleissner arbeitete eng mit Steve Jobs zusammen (siehe Interview). Dieser fand später auch wieder den Weg zu Apple zurück: Das Computerunternehmen kaufte Next auf und holte damit auch Jobs zurück.

Ein Aussteiger

Kleissner begann kurz darauf als CTO bei Ariba, einem Unternehmen, das damals einen Börsenwert von rund drei Milliarden Dollar hatte. Kurz nach dessen Börsengang verkaufte er seine Firmenanteile und stieg aus.

Für viele mag ein plötzliches Vermögen das Ticket in den verfrühten Ruhestand sein. Doch das interessierte Kleissner weniger. Er entschloss sich, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Das Stichwort lautet Social-Impact-Investment und ist eine Geldanlage, bei der Investoren Startups und Projekte unterstützen, die nachweisbare soziale oder ökologische Ziele verfolgen, also nicht nur auf finanzielle Rendite aus sind. Man investiert in Projekte, die Gutes bewirken.

Dem Planeten und der Gesellschaft helfen

Zusammen mit seiner Frau wird Kleissner zum Social-Impact-Investor und auch zum unermüdlichen Fürsprecher dieser etwas anderen Geldanlage: Es soll sie geben, die Projekte, die finanziellen Gewinn bringen und gleichzeitig dem Planeten und der Gesellschaft helfen.

Auch so viele Jahre später ist Charly Kleissner mit seiner Frau Lisa immer noch glücklich, sie haben inzwischen zwei Kinder großgezogen. Auch im Business halten sie zusammen: Die KL Felicitas Foundation gründen sie gemeinsam im Jahr 2000. Mit der Stiftung beweisen sie, dass Social-Impact-Investments funktionieren. Obwohl Charly Kleissner ein bewegtes Leben hinter sich hat, treffen wir beim Interview auf einen Mann, der am Boden geblieben ist. Vielleicht sind es die Tiroler Wurzeln, oder aber das tägliche Meditieren, das er jedem empfiehlt. Jeden Morgen visualisiert er seinen Tag und reflektiert diesen am Abend.

Dem „Brutkasten“ erzählt er, welche Frage jeder Bankberater beantworten können sollte und wieso es ihn eigentlich in die USA gezogen hat.

In Österreich ist man erst jemand, wenn man etwas erreicht hat. Bis dahin ist der Weg oft doppelt steinig und viele gehen daher ins Ausland. War dies der Grund, wieso Sie weggezogen sind?

Da steckt sicher ein Funken Wahrheit dahinter und ich frage mich, wie man das ändern könnte. Darum spreche ich auch gerne in Schulen, denn bei Kindern muss man ansetzen und von Unternehmern erzählen, die erfolgreich sind, die Vorbilder sein können. Der Hauptgrund, wieso meine Frau und ich 1986 ins Ausland gezogen sind, war, dass meine Frau, die Architektin und Unternehmerin ist, als Ausländerin hier nicht Fuß fassen konnte – keine gute Vorbildwirkung für die jüngere Generation an Frauen. Diese Attitüde muss von innen heraus geändert werden.

Wie war die Zeit danach in den USA? Sie haben bei Apple mit Steve Jobs zusammengearbeitet und dabei geholfen, das Betriebssystem OS X zu entwickeln.

Steve war kein Ingenieur, hat nicht gewusst, wie er seine Ideen verwirklichen soll. Die Beziehung zwischen ihm und den Entwicklern war daher sehr symbiotisch. Wir haben die Vision von Steve sehr respektiert, Ingenieure sind meist nicht so visionär. Die Kombination hat daher super gepasst.

Viele wünschen sich ein „Silicon Valley“ in Europa – ist das in Ihren Augen erstrebenswert?

Smarte und kreative Menschen gibt es überall. Das Silicon Valley ist quasi eine Bubble in der Bubble, weil sich dort zur richtigen Zeit Universitäten und Venture-Capital-Geld angesammelt hat. Die Startup-Szene ist eine einzigartige Kombination davon, die man nicht einfach kopieren kann. Das hängt nicht mit den Menschen zusammen. Kreative haben wir auch, aber nicht dasselbe Umfeld. Die Amerikaner haben auch eine ganz andere Einstellung zum Unternehmertum.

Ich glaube nicht, dass man versuchen sollte, das Silicon Valley in Europa zu kopieren. Aber man kann sehr viel aus der Kreativität und Intelligenz der Menschen machen – egal, wo man ist.

Muss man als Internet-Unternehmer immer noch auswandern?

Eigentlich nicht. Die neuen Technologien und Plattformen ermöglichen es, fast überall tätig zu sein. Das ist vor allem auch spannend im Health-Care- und Education-Bereich: Mit dem Telefon kann man heutzutage auch in Afrika oder Indien beinahe jeden erreichen. Das war vor fünf Jahren noch nicht der Fall. In Indien, wo wir sehr aktiv sind, hat jedes Dorf zumindest ein internetfähiges Handy. Das ist billiger als ein Fernseher. Damit kann man die Ärmsten der Armen erreichen, das gab es bis jetzt so nicht.

Es fehlt in den Gebieten aber immer noch am Internetzugang, oder?

Nein, gar nicht mehr viel. Es ist erstaunlich, wie viel sich getan hat. „Connectivity“ ist ein Grundbedürfnis für die Menschen. Ob Arme oder Reiche – alle Menschen wollen kommunizieren und tun dies, wenn sie die Möglichkeit dazu haben. Dann sehen sie allerdings auch, wie wir leben, und die Ungleichheit kommt zum Vorschein. Der Neid wächst.

 

Redaktionstipps

 

Gibt es dafür eine Lösung?

Mit dieser Frage setzen sich Impact-Investoren natürlich auseinander. In Afrika soll etwa nicht investiert werden, um den ganzen Profit dann zurück an die Investoren gehen zu lassen. Soziale Gerechtigkeit ist wichtig, der finanzielle Erfolg muss geteilt werden. Die Menschen, die mit einem dort arbeiten, sollen auch etwas davon haben.

Ab welchem Betrag kann man ein Impact- Investment machen? Helfen schon kleine Beträge?

Es helfen schon kleine Beträge, um etwas zu bewirken, aber es ist dann natürlich schwieriger. Nicht mehr unmöglich, aber schwieriger. Die neuen Banken, die entstehen, gehen meist sehr transparent vor. Ich würde jedem empfehlen, den Bankberater zu fragen, was mit dem Geld passiert, das auf der Bank liegt, wo es eingesetzt wird. Die meisten werden es nicht wissen – keine akzeptable Antwort für Impact-Investoren. Immerhin kann es gut sein, dass damit Kriege oder Kohlekraftwerke finanziert werden, anstatt einen positiven Beitrag zur Umwelt oder dem Unternehmertum zu leisten. Noch wehren sich die meisten Banken gegen die Transparenz. Aber sie werden langfristig Kunden verlieren. Ein großes Thema in der Zukunft, weil gerade Banken vor großen Veränderungen stehen.

Das klingt fast so, als könnte man mit Geld die Welt retten …

Nein. Geld ist nur Mittel zum Zweck. Ich glaube aber, dass jede Person, wenn sie sich ihres Werts bewusst ist, die Welt retten kann. Die einzige Methode, die wirklich funktioniert, wenn man etwas bewirken möchte, ist sich selbst zu ändern. Viele Wege sind möglich: Yoga, Zeit in der Natur, Wandern oder Meditation. Es ist wichtig, über das Leben nachzudenken, dass jeder für sich selbst einen Weg findet, „impact“ zu leisten. Wir können mit unserem Leben etwas Positives in der Welt bewirken. Das funktioniert natürlich nicht, wenn man sein Ego voranstellt. Wen will man denn zu seinen Freunden zählen? Die, die immer „Ich, ich, ich!“ sagen, oder die, die etwas mit Freude beitragen wollen?

Wann haben Sie erkannt, dass Sie Ihren Anteil zu einer besseren Welt beitragen wollen?

Das war eine längere Reise für mich. Ich habe einiges ausprobiert. Inzwischen habe ich die Meditation und Yoga für mich entdeckt. Ich stelle mir auch jeden Tag in der Früh vor und reflektiere
ihn dann am Abend.

Sie haben zu Beginn unseres Gesprächs erwähnt, dass ,sich Ihre Frau damals mit Problemen konfrontiert sah, als sie in Österreich unternehmerisch tätig werden wollte. Ist das in Ihren Augen immer noch so?

Ich weiß es ehrlich gesagt nicht. Ich war erstaunt, als in Frankreich alle Taxifahrer wegen Uber gestreikt haben. Die Systeme in Europa sind sehr verkrustet, es ist daher oft schwierig, neue, innovative Projekte umzusetzen – vor allem, wenn diese Projekte aus dem Silicon Valley kommen.

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Neuron Automation
© zVg - (v.l.) Heinrich Steininger, Michael Plankensteiner und Michael Kübeck.

Wir schreiben das Jahr 2006. Irgendwo über den Wolken sitzt Michael Kübeck in einem Flugzeug. Der Private-Equity-Investor, der nach Jahrzehnten bei Philips in Wien eine eigene Firma gegründet hat, sucht nach spannenden Zielen für seine Privatinvestoren. Eine Startup-Szene, wie wir sie heute kennen, existiert in Österreich noch nicht. Im Flieger schlägt das Schicksal zu und er kommt mit einem Bekannten ins Gespräch. Der erzählt ihm von einer kleinen, hochspezialisierten Wiener Softwarefirma im Bereich der Industrieautomatisierung.

Zwei der Gründer wollen aussteigen, ein anderer – Heinrich Steininger – will weitermachen. Kübeck wird hellhörig. Er ahnt damals noch nicht, dass dieser Flug der Startschuss für eine bemerkenswerte Transformationsgeschichte der österreichischen Tech-Industrie werden wird: die Evolution eines stillen Hidden Champions zum international vernetzten Unternehmen.

Die Anfänge von Neuron Automation

Die Wurzeln des 2025 auf Neuron Automation (bis vor kurzem noch als logi.cals firmierend) umbenannten Unternehmens reichen tief in die 80er Jahre hinein. Heinrich Steininger, damals Student der technischen Mathematik, programmiert nebenbei Steuerungen für Kläranlagen und Mischfutterwerke. Als 1986 die Anfrage kommt, ein Programm zu schreiben, das aus, in einem CAD-Programm gezeichneten, Funktionsplänen den Code für eine Steuerung generiert, weigert er sich im „jugendlichen Übermut“, wie er erzählt. „Das kann man schon so tun, aber ich halte das für keine gute Idee“ war seine damalige Antwort. „Wenn, dann sollte man das ordentlich machen.“ So entwickelte über den Sommer einen kompletten Editor.

Ein mutiger Schritt, der sich auszahlt. Ein großer Kunde wird aufmerksam, gibt Geld, und die Firma wird gegründet. Das Unternehmen (Anm.: damals noch Kirchner Soft, ab 2007 logi.cals) wächst organisch, stets nah am Kunden. Ohne Venture Capital, aus dem eigenen Cash Flow heraus, etabliert sich die Firma als Hidden Champion.

© zVg – Die drei Kirchnersoft-Gründer (v.l.): Gründer: Thomas Mayer, Heinrich Steininger und Friedrich Kirchner.

Ein Drittel aller globalen Wasserkraftwerke wird bald mit ihrer Software laufen – ebenso wie ein Großteil der Tachos und Zentralsteuergeräte in Autobussen weltweit. Ein interessantes Detail am Rande ist die Marktstellung eines führenden internationalen Anbieters von Fahrzeugelektronik. Das Unternehmen hält bei Tachos und Zentralsteuergeräten in Bussen einen Marktanteil von 80 Prozent. In der Praxis bedeutet dies: Wer in Wien mit einem Bus fährt und den Haltewunsch Knopf drückt, löst mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine Funktion aus, die mit dem Editor von logi.cals programmiert wurde.

„Ganz wichtig war, dass wir relativ rasch erkannt haben, dass wir das System öffnen mussten“, erinnert sich Steininger. „Uns war klar, dass wir anderen Steuerungsherstellern die technische Anbindung ihrer Steuerungen erleichtern müssen. Das war damals nicht unbedingt üblich. Deshalb haben wir uns überlegt, wie wir das umsetzen können, welches Framework dafür geeignet ist, und dabei einige spannende Dinge entwickelt. Das hat uns ermöglicht, über die nächsten Jahre und Jahrzehnte zwar moderat, aber kontinuierlich gut zu wachsen. Und auch mehr als 20 Jahre später ist das Unternehmen nach wie vor profitabel.“

2007: Das Jahr der Weichenstellung

Mit dem Einstieg von Michael Kübecks Investorennetzwerk 2007 werden somit die Weichen auf Wachstum gestellt – doch dann schlägt 2008 die globale Finanzkrise ein. Von einem Tag auf den anderen brechen zwei Drittel des Umsatzes weg.

Zusperren ist in dieser Situation dennoch keine Option. Stattdessen nutzt das Team die Krise für einen radikalen Schnitt. Das Kernprodukt wird technologisch komplett neu aufgesetzt (Re-Engineering), erneut gestemmt durch die finanzielle Rückendeckung von Privatinvestoren, die an die Substanz der Firma glauben.

Diese Überlebensfähigkeit in Krisenzeiten zieht sich wie ein roter Faden durch die Unternehmensgeschichte – getragen von Vertrauen und Beziehungspflege. Als das Unternehmen später Kredite benötigt, verzichtet man auf vage Versprechungen und legt den Banken stattdessen 15-seitige, schonungslos transparente Sanierungs- und Entwicklungspläne vor. Das Resultat: Die Banken vertrauen dem Team, die Kreditlinien fließen und Transparenz schlägt Pitch-Deck-Geschwaffel.

2016 folgt der nächste essentielle Schritt des Unternehmen: Es kommt Michael Plankensteiner als neuer CEO an Bord. Und bringt frischen Wind mit sich: Nach Stationen bei Boston Consulting Group (BCG) und als Sanierer der Industriegruppe Industrie Holding Operations suchte Plankensteiner Anfang 2016 eine neue unternehmerische Herausforderung. „Ich habe gemerkt: Nach all den Jahren Beratung und Sanierung habe ich keine Lust, dauernd als Söldner in Projekte rein- und dann wieder rauszugehen“, sagt er. Der Unternehmergeist war für ihn nicht neu: Sein Großvater führte einen Greißler-Betrieb in der Südsteiermark, zudem gründete er bereits vor seiner Zeit bei BCG gemeinsam mit Partnern das Karriereservice der Universität Wien.

Das Abhängigkeitsproblem

So tat er sich mit Steiniger und Kübeck zusammen und hatte eine strategische Antwort auf das Abhängigkeitsproblem der beiden: Fokussierung durch M&A (Mergers & Acquisitions). Der erfahrene Berater und Sanierungsexperte analysiert die Lage schonungslos: Das Unternehmen hat zwar eine technologisch brillante Basis, macht aber einen Großteil des Umsatzes mit wenigen großen Kunden. Eine gefährliche Abhängigkeit. Zudem drückt ein deutscher Mitbewerber auf den Markt, der zehnmal so groß ist.

„Das Spannende war, die logi.cals hatte zu dem Zeitpunkt fünf Kunden, mit denen sie 80 Prozent ihres Umsatzes gemacht hat – und alle fünf waren Weltmarktführer“, sagt Plankensteiner. Darunter sehr prominente Unternehmen, deren Namen jedoch ungenannt bleiben sollen. „Alle haben auf unseren Engineering-Editor geschworen. Und trotzdem hatten wir knapp über zwei Millionen Euro Umsatz und waren so am Rande der Profitabilität. Die Frage war: Wo ist eigentlich der Hebel?“

Der Grund für diese Situation lag u.a. in der damaligen Entwicklungsstruktur. Der Editor war zwar ab 2011 durch die gemeinsame Initiative von Steininger und Kübeck neu entwickelt worden, aber 2016 fehlte es an Ressourcen, um das Produkt weiter zu skalieren.

© zVg – Alter Bildschirm mit logiCAD Programmiereditor.

Eine Nische in der Nische

„Wir hatten zehn Entwickler, aber eigentlich keine Investitionen, um die Entwicklung zu pushen. Vieles ist mit den fünf Kunden passiert, dadurch ist relativ viel in die Kundenarbeit geflossen und wenig ins Produkt“, so Plankensteiner. Gleichzeitig war klar, dass ein direkter Wettbewerb mit dem größeren Konkurrenten Codesys nicht sinnvoll war. „Die waren damals ungefähr zehnmal so groß wie logi.cals und hatten rund 100 Entwickler. Hinter denen herzufahren, machte keinen Sinn. Deswegen habe ich gesagt: Wir brauchen eine Fokussierung. Wir brauchen eine Nische in der Nische, damit wir mit weniger Firepower schneller zeigen können, dass wir mehr draufhaben als der Mitbewerber.“ Diese Nische wurde folglich 2017 in Deutschland gefunden.

Die Firma ISH, 1989 gegründet von Axel Helmert, hatte sich auf auf Funktionale Sicherheit (Functional Safety) spezialisiert. Helmert war auf der Suche nach einem Nachfolger – und fand ihn in dem österreichischen Team. 2019 wurde die ISH gekauft und gilt bis heute firmenintern als ein strategisches Masterpiece: Das Engineering-Know-how der Österreicher verschmilzt mit der Safety- und TÜV-Kompetenz der Deutschen. Und so wurde das Unternehmen plötzlich Experte für „Functional Safety“.

Functional Safety

Zur Erklärung: funktionale Sicherheit ist der Teil der Automatisierung, der dafür sorgt, dass eine Maschine abschaltet, bevor Menschen oder die Umwelt zu Schaden kommen. Ein japanischer Automatisierungs-Chef formulierte es bei einem Abendessen in Siegen, Deutschland, gegenüber Investor Kübeck einst so, wie er erzählt: „Safety is a pain in the ass“, hatte jener salopp formuliert.

„Sie betrifft vielleicht nur 15 Prozent einer Anlage, frisst aber dreimal so viel Aufwand. Alles muss redundant ausgelegt sein, jeder Fehler muss vorab überlegt, dokumentiert und beherrschbar gemacht werden. Für Techniker, die Maschinen eigentlich zum Laufen bringen wollen, ist die Programmierung von Not-Aus-Szenarien und Fehlerbeherrschung extrem frustrierend und teuer. Funktionale Sicherheit sagt man immer so leicht daher. Es ist ein Feature der Automatisierung, das eigentlich jeden nervt, aber total wichtig ist, weil es überall dort gebraucht wird, wo es um Menschenleben geht“, betont Kübeck.

Ein zentrales Prinzip dabei sei Redundanz: Steuerungen werden mehrfach ausgelegt, damit Ausfälle verhindert werden. Eine Besonderheit des Marktes: Die Zertifizierung funktionaler Sicherheit erfolgt weltweit über den deutschen TÜV. „Der Japaner muss sich mit dem deutschen TÜV auseinandersetzen, der Franzose und auch der Amerikaner. Das ist für viele die Hölle.“

Vorteil durch Netzwerk

Genau hier sieht Kübeck einen Wettbewerbsvorteil von logi.cals: Mit Helmert habe das Unternehmen nicht nur technisches Know-how, sondern auch ein tiefes Verständnis für die TÜV-Prozesse und ein gewachsenes Netzwerk aufgebaut. „Er kennt dort alle , ruft an und sagt, ‚wir haben die und die Idee‘. Das ist unglaublich viel wert.“

Funktionale Sicherheit stellt technisch besondere Anforderungen an die Entwicklung. „Für einen Programmierer ist es psychologisch gar nicht so einfach, sich da hineinzudenken“, erklärt Plankensteiner. „Während klassische Automatisierung darauf abzielt, Anlagen zuverlässig am Laufen zu halten, muss funktionale Sicherheit sicherstellen, dass Systeme im Gefahrenfall kontrolliert abschalten.“

Zwei zentrale Säulen

Die beiden zentralen Säulen seien dabei Fehlervermeidung und Fehlerbeherrschung. „Bei der Fehlervermeidung geht es darum, im Entwicklungsprozess sicherzustellen, dass möglichst wenige Softwarefehler entstehen. Die Anforderungen an Entwicklung und Tests sind dadurch deutlich höher.“ Gleichzeitig müsse ein System auch dann sicher bleiben, wenn Fehler auftreten – etwa durch technische Defekte oder unerwartete Ereignisse“, so der CEO weiter.

Mit der Übernahme der ISH 2019 baute logi.cals genau diese Kompetenz weiter aus und entwickelte daraus ein breiteres Angebot. Heute verbindet das Unternehmen Dienstleistungen mit eigenen Technologien und arbeitet an einer Transformation hin zu einem stärker lizenzbasierten Geschäftsmodell. „Unser Ziel ist, funktionale Sicherheit schneller, günstiger und investitionssicherer zu machen“, so Plankensteiner. Auch KI spielt dabei eine Rolle: Mit einem neuen Ansatz will das Trio die Entwicklung sicherer Automatisierungslösungen weiter vereinfachen und hat dafür bereits ein Patent beantragt.

Man muss wissen, dass Künstliche Intelligenz in der funktionalen Sicherheit lange als unmöglich galt, da KI von Natur aus indeterministisch (also in ihren exakten Ergebnissen schwer vorhersehbar) sei. Doch dem Team ist es gelungen, einen Ansatz zu entwickeln, der KI-gestütztes Programmieren in diesen starren Zertifizierungsrahmen presst.

Das Ende der Bewegung

„Denken wir an humanoide Roboter, wie sie derzeit von großen Tech-Visionären entwickelt werden. Damit so ein Roboter einem Menschen im Alltag nicht den Arm bricht, müssen seine Gelenke über Sensorik erkennen, wenn ein Mensch zu nah kommt. Das Gelenk muss die Bewegung verlangsamen und notfalls blockieren“, sagt Plankensteiner. „Ein Kunde in der Schweiz liefert für einen namhaften Humanoiden die Automatisierung im Gelenk. Die Entwicklung der Hardware dazu, die Firmware und die funktionale Sicherheit kommen von uns“, präzisiert er.

Diese komplexe, sicherheitskritische Programmierung für das Gelenk übernimmt künftig (Anm.: ab nächsten Jahr am Markt) der „Neuro Transformer“ von Neuron Automation. Er nimmt, eigenen Angaben nach, dem Programmierer 90 Prozent der repetitiven, fehlervermeidenden Code-Arbeit ab. Der menschliche Ingenieur steige so in die Rolle des Architekten und Reviewers auf, während die KI zunehmend die Umsetzung übernimmt.

Der geplante Wandel von Neuron Auromation

Dass Technologie allein jedoch nicht reicht, das weiß das Team. Jahrzehntelang war das Unternehmen stark im Projektgeschäft tätig. Das bedeutet: 70 Prozent einmalige Dienstleistungsumsätze (Non-Recurring), 30 Prozent Lizenzen (Recurring). Der Plan bis 2030 sieht eine komplette Umkehrung vor.

Durch hardwareunabhängige Sicherheitslösungen und KI-Tools wie den „Neuro Transformer“ möchte sich das Unternehmen in ein hybrides Modell transformieren: Die Zielvorgabe lautet 70 Prozent Recurring Revenue (wiederkehrende Lizenzen) und 30 Prozent Dienstleistung. Die Projektarbeit bleibt dabei die Antenne zum Markt, um Innovationen überhaupt erst zu erkennen, während das Softwaregeschäft die Profitabilität jenseits der 20-Prozent-Marke treiben soll. So der Plan.

Die DNA des Erfolgs

Allgemein ist festzustellen, dass sich besonders ein Faktor durch die Historie von Neuron Automation zieht. Es ist eine DNA der Zusammenarbeit: Ob es der Einstieg von Kübeck war, die Übernahme von Axel Helmerts Lebenswerk oder das Halten von Schlüsselfiguren über Jahrzehnte hinweg: Alles basiert auf einem tiefen Verständnis von Beziehungen und Partnerschaften.

„Bei uns gibt es keine Schauspieler“, sagt Plankensteiner. „Wenn die Eigentümer, die Entwickler, die in St. Pölten sitzen und die Zukäufe in Deutschland nicht auf einer extrem vertrauensvollen, menschlichen Basis kommunizieren würden, wäre ein solcher Wandel unmöglich gewesen. Innovation entsteht hier oft im Joint-Development – Hand in Hand mit den Kunden, die wir nicht als reine Käufer, sondern als Entwicklungspartner sehen.“

Blick ins nächste Jahrzehnt

Heute steht Neuron Automation, bei 16 Millionen Euro Umsatz und 135 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Vorsprung der einst übermächtigen Konkurrenz sei drastisch geschmolzen. Durch M&A, sensibles Cash-Flow-Management, Branchenvertrauen und eine besondere KI-Lösung für funktionale Sicherheit .

„Der Wettbewerber ist – statt zehnmal – heute nur noch dreimal so groß. Und sein Vorsprung ist deutlich kleiner geworden. Wir sind technologisch aus unserer Sicht, und das bestätigen unsere Kunden (und auch die des Konkurrenten), deutlich voraus“, sagt Plankensteiner. „Wir haben nicht mehr ‚zehn Jahre Nachteil‘. Als ich 2016 zu Steiniger und Kübeck dazugestoßen bin, war er (Anm.: Der Konkurrent) seit 2006 mit seinem Engineering-Tool breit im Markt unterwegs. Jetzt hat er nur mehr ein Jahr Vorsprung. Schauen wir, was beim nächsten Sprung passiert.“

Die Pipeline von Neuron Automation sei zudem bereits gut gefüllt: Erste Kunden starten noch vor der geplanten Zertifizierung´, wie Planeksteiner mitteilt: „Der erste Schritt unserer Transformation passiert dann zwischen 2028 und 2030. In dieser Zeit wollen wir die 20-Millionen-Euro-Umsatz-Grenze deutlich überschreiten und uns auch klar über 20 Prozent Profitabilität bewegen. Mit dem zunehmenden Anteil des Lizenzgeschäfts soll dann die Marge auch weiter steigen.“

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