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14.09.2016

Interview: Lieferei will Vertriebsproblem kleiner Marken lösen

Neben Nixe Bier ist die Lieferei Constantin Simons zweites großes Projekt. In Teil 2 des Brutkasten-Interviews erzählt er, wie das Getränkeversand-Startup schnell viel mehr wurde, als ein Vertriebskanal für Nixe, und nach welchen Kriterien die Lieferei ihre Partner auswählt.

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⇒ Hier geht es zu Teil 1 des Interviews über Nixe Bier

Provokant gefragt: Wurde die Lieferei gegründet, um Nixe besser absetzen zu können?

Ursprünglich ja. Das kann man im Prinzip so sagen – auch wenn mittlerweile der Fokus viel größer ist. Wenn die Vertriebsmöglichkeiten nicht da sind, muss man sie schaffen. Wir haben in Österreich mit zwei großen Platzhirschen im Lebensmittelhandel eine schwierige Situation. Nicht nur Nixe hat dieses Problem, sondern auch viele andere unabhängige, kleine Marken, die bis jetzt nicht die Möglichkeit hatten effizient ihre Kunden zu erreichen. Und wir lösen es jetzt mit der Lieferei pauschal für uns und viele dieser Marken, die inzwischen unsere engen Partner sind.

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Wie finanziert ihr die Lieferei?

Wir haben im Moment eine größere Finanzierungsrunde, wo wir mit Business-Angels und VCs sprechen. Wir sind im vergangenen Jahr stark gewachsen, haben Gas gegeben. Wir haben das, was wir im Kleinen entwickelt haben, perfektioniert. Wir haben sehr viel an den Strukturen gearbeitet, die im Hintergrund ablaufen. Ab Herbst werden nun weitere Produkte und Produktgruppen dazukommen. Alles, was in diesem Food & Beverage-Startup-Bereich interessant ist, dafür wollen wir die Drehscheibe sein. Wir suchen Partner, die dazu passen und interessiert sind, das mit aufzubauen.

„Wenn man aus all dem die richtige Mischung zusammenbekommt, dann hat man nicht so schlechte Chancen.“

Wie viel Potenzial gibt es in Österreich für Startups am Getränkemarkt überhaupt noch? Und was braucht ein Getränke-Startup, um hier bestehen zu können?

Es gibt natürlich insgesamt schon sehr viele Produkte am Markt. Es gibt aber auch immer wieder neue Ideen. Es ist die Aufgabe der Gründer, die passende Innovation zu bringen. Was dabei in den letzten Jahren immer wichtiger geworden ist, ist die Qualität. Die großen Getränkekonzerne haben relativ viele künstliche Inhaltstoffe in ihren Produkten. Ein großer Trend in Österreich ist aber weiterhin Bio als Qualitätsmerkmal. Hier gibt es also Potenzial. Ein weiterer Trend ist, dass Produkte immer weniger Zucker haben. Die Leute haben genug von der Übersüßung. Dazu muss man heute einfach speziellere Geschmäcker und speziellere Inhaltsstoffe, zum Beispiel „Superfoods“, bieten. Wenn man aus all dem die richtige Mischung zusammenbekommt, kombiniert mit einem coolen Design und Packaging, dann hat man nicht so schlechte Chancen.

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Wie kommt ein Getränk oder Snack ins Sortiment von der Lieferei?

Mit den Produkten, die wir aufnehmen, wollen wir auch wirklich Erfolg haben. Wir wollen gemeinsam mit all diesen Getränkemarken, und bald auch Essensmarken, eine starke Position aufbauen. Mittlerweile bekommen wir relativ viele Zusendungen und Kontaktaufnahmen. Wir schauen dann, was gut zur Lieferei und zu unserer Zielgruppe passt. Nur wenn wir einen echten Mehrwert für die Marken schaffen und dafür sorgen können, dass sie eine kritische Größe erreichen, beginnen wir eine Zusammenarbeit. Wir wissen aus eigener Erfahrung wie schwierig die Marktstrukturen sind und wollen dieses Know-How nutzen, um gemeinsam Erfolg zu haben.

Was sind Gründe, dass ihr ein Produkt nicht ins Sortiment aufnehmt?

(lacht) Wenn wir es einfach nicht leiwand finden. Wir beurteilen das nach einer Mischung aus Soft- und Hardfacts. Wenn uns das Produkt nicht schmeckt, dann werden wir es auch nicht gut verkaufen können. Wir nehmen es auch nicht auf, wenn wir bereits ein gleichartiges Produkt im Sortiment haben. Denn wir wollen ja, dass unsere Partner gerne bei uns gelistet sind und wirklich davon profitieren. Deswegen werden wir nicht die direkte Konkurrenz von ihnen gleich daneben listen. Auch wenn es sonst irgendwelche ethischen, oder anderen Bedenken gibt, lehnen wir ein Produkt ab. Und wir werden auch mit niemandem zusammenarbeiten, der zwischenmenschlich unmöglich ist. Denn das Ganze soll uns auch Spaß machen.

„Es ist wie mit Underground-Musikern: Nur weil sie plötzlich von vielen Leuten gehört werden, heißt das nicht, dass ihre Qualität schlechter wird.“

Einige Getränke, die ihr mit der Lieferei vertreibt, gibt es inzwischen auch im Supermarkt. Kann es passieren, dass etwas aus dem Sortiment gekickt wird, wenn es nicht mehr independent genug ist?

Wann ist es nicht mehr independent genug? Es ist wie mit Underground-Musikern: Nur weil sie plötzlich von vielen Leuten gehört werden, heißt das nicht, dass ihre Qualität schlechter wird. Es ist eher der fundamentale Faktor, ob das Produkt von Qualität und Design her noch passt. Das ist eine Sache, bei der wir sehr überlegt vorgehen. Einige Produkte sind einfach bereit, auch einer großen Masse vorgestellt zu werden. Sie sollen ja auch erfolgreich und kostendeckend sein. Wenn sie in ausgewählten Supermärkten verfügbar sind, dann hilft das natürlich. Es ist aber wichtig, dass diese Supermärkte ein gewisses Image haben, das auch zur Marke passt, also etwa keine Diskonter sind. Die Produkte von kleineren Firmen stehen dann auch in einem speziellen Regal. Das bringt den Spirit rüber, macht das Produkt aber trotzdem noch mehr Leuten zugänglich. Das ist grundsätzlich sehr gut.

Was verkauft sich am besten?

Wir haben in jedem Bereich Produkte, die wirklich gut laufen. Es gibt auch regionale Unterschiede. Etabliertere Produkte wie Club Mate und Fritz Cola sind eher in den nicht so urbanen Regionen gefragt. Auf der anderen Seite haben wir Neuheiten wie Monotee, die eher in der Wiener Innenstadt bestellt werden. Da wir verschiedene Segmente bedienen, versuchen wir auch das Sortiment spannend für verschiedene Gruppen zu halten. Gut gehen zum Beispiel auch Themenboxen wie Adventkalender, Osterboxen, oder zu anderen Spezialthemen, die zur Jahreszeit passen.

Du hast gerade regionale Unterschiede angesprochen. Wird in ganz Österreich viel bestellt, oder gibt es Bundesländer, in denen es noch nicht so gut läuft?

Eigentlich haben wir aus allen Bundesländern laufende Bestellungen und auch fixe Partner. Wir beliefern Gastronomen in vielen Regionen in ganz Österreich. Wir sind sowohl im städtischen, als auch im ländlichen Bereich aktiv. Unser großer Vorteil ist, dass wir wirklich alles abdecken können. Mit unserer exklusiven Logistik-Schiene können wir sehr effizient ausliefern.

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Und wie sieht es international aus?

Wir sind im letzten Jahr sehr, sehr stark gewachsen und haben die ganze Zeit das System nachgezogen und vergrößert. Wir haben hier in Österreich alle Hände voll zu tun, weil die Nachfrage zum Glück sehr gut ist. Wir wollen im ersten Schritt jetzt einmal hier das System perfektionieren. Doch sobald es dann die nächsten Möglichkeiten für Wachstumsschritte gibt, ist so ein fix fertiges System natürlich leicht umlegbar. Deutschland liegt dann ganz klar auf der Hand. Dort können wir unser Sortiment mit Österreichischen Spezialitäten spannend anbieten. Für die nächste Zeit haben wir dort aber noch nichts Eigenständiges geplant. Wir sind aber teilweise schon dabei, Produkte in andere Märkte zu exportieren, zurzeit hauptsächlich nach Taiwan.

„Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man einmal reinarbeitet, reinarbeitet, reinarbeitet und dann zunächst kein Ergebnis sieht.“

Dein Ratschlag an Founder, die ganz am Anfang stehen?

Der Bereich, in dem man etwas macht, sollte wirklich zu einem passen und man sollte dort wirklich einen Mehrwert bieten können. Das Wichtigste ist, dass man, solange man ein überlegtes Konzept hat, sich nicht durch Rückschläge aus der Bahn werfen lässt. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man einmal reinarbeitet, reinarbeitet, reinarbeitet und dann zunächst kein Ergebnis sieht. Die Sachen, die man ins Laufen gebracht hat, kommen aber ein paar Monate später auf einen zurück. Wenn man in diesem Zwischenzeitraum aufgibt und sagt: „Ok, es ist eh nix“, dann wird das nicht ins Laufen kommen. Alle Startup-Geschichten, die ich kenne, sind eine Story von laufenden Rückschlägen und wie man diese möglichst schnell überkommt. Wichtig ist es dann, dass man keinen Fehler zweimal macht. Gleichzeitig sollte man sein eigenes Modell natürlich auch hinterfragen. Es muss schon solide Anhaltspunkte geben, dass das funktionieren kann und nicht nur ein Luftschloss sein.

⇒ Hier geht es zu Teil 1 des Interviews über Nixe Bier

Links:

www.lieferei.at

www.nixe-bier.com

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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