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05.09.2017

Claude Ritter von Book A Tiger: „Du darfst nicht über-analysieren!“

Interview. Claude Ritter war 2010 als Co-Founder bei Delivery Hero dabei. 2014 startete er gemeinsam mit Nikita Fahrenholz Book A Tiger. Am 28. September spricht er auf der Darwin's Circle Conference 2017 in Wien.

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Claude Ritter blickt als Serial Entrepreneur bereits auf viele Jahre Erfahrung zurück. So war er 2010 CoFounder von Delivery Hero, jenem Unternehmen, das vor kurzem einen erfolgreichen Börsengang hinter sich brachte. Ritter stieg dort bereits 2014 aus und gründete sein aktuelles Startup Book A Tiger. Dieses startete mit der Vermittlung von Reinigungskräften an Privathaushalte und bewegt sich nun immer stärker im B2B-Bereich.

Ritter wird als Speaker auf der Darwin’s Circle Conference 2017 am 28. September in Wien auftreten. Er befindet sich damit in einer illustren Runde von Vortragenden, der u.v.a. auch Bundeskanzler Christian Kern und Top-Manager von Facebook, Google, Amazon, Youtube, Nvidia, AirBnB, IBM und zahlreicher heimischer Großunternehmen angehören.

Im Gespräch mit dem Brutkasten gibt Ritter einen Einblick in seine persönliche Motivation, führt aus, wer nicht als Unternehmer geeignet ist und gibt Tipps für First Time Founder. Etwa, dass man es langsam angehen lassen sollte.

+++ Live von der Präsentation der heurigen Digitalisierungskonferenz Darwin’s Circle +++

Du warst Co-Founder von Delivery Hero. Bereust du manchmal, dass du dort aufgehört hast?

Nein, ich habe es nicht bereut, bei Delivery Hero ausgestiegen zu sein. Schlussendlich kann man immer sagen: „Das wäre toll gewesen.“ Natürlich ist es cool, zu sehen, was aus der Firma geworden ist, aber ich schaue nach vorne und nicht zurück. Bei Book A Tiger läuft alles nach Plan. Insofern habe ich den Wechsel nie bereut.

Was hat dich 2014 dazu bewegt bei Delivery Hero aufzuhören und mit Book A Tiger etwas ganz Neues zu starten?

Als wir 2010 in Deutschland mit Lieferheld angefangen haben, war das auch nicht meine erste Firma. Ich habe davor schon einige Unternehmen gegründet und schlussendlich war es für mich immer am spannendsten, etwas Neues aufzubauen. Nach vier Jahren bei Delivery Hero waren wir an einem Punkt, an dem die Firma gut lief und das Produkt nur noch in neue Märkte übertragen werden musste. Da war einfach die Challenge weg. Nikita und ich haben uns dazu entschlossen, eine neue Herausforderung anzugehen, also quasi vom Ikea-Tische zusammenbauen bis hin zur Strategie nochmal alles neu zu machen.

Book A Tiger gibt es mittlerweile auch bereits drei Jahre. Bedeutet das, es wird wieder Zeit für eine neue Challenge?

Book A Tiger hatte zu Beginn ein ganz anderes Modell. Anfangs haben wir selbstständige Reinigungskräfte an Privatkunden vermittelt. Inzwischen arbeiten wir vorwiegend mit Geschäftskunden zusammen und haben alle Reinigungskräfte angestellt. In der Form gibt es die Firma erst seit knapp zwei Jahren, alles fühlt sich also noch sehr frisch an. Hier gibt es also noch genug Challenges und wir brauchen vorerst erst einmal keine Neuen.

Denkst du, bei Book A Tiger wird es den Punkt geben, an dem du sagst: „Jetzt läuft das Unternehmen. Ich bin bereit für eine neue Challenge“?

Ja, ich denke schon. Es gibt immer etwas, bei dem man sagt: „Das würde mich reizen“. Wenn wir unsere Ziele mit Book A Tiger erreicht haben, wird es wohl wieder etwas Neues geben, das ich anfangen werde.

„Ich habe eine Liste mit Ideen. Von der Taschen-Produktion über die Eröffnung einer Bar bis hin zu einem Marktplatz für Daten ist alles dabei.“

Wäre das wieder im E-Commerce Bereich, oder glaubst du, dass du auch etwas ganz Anderes anfangen würdest?

Ich hatte bereits Gründungen im Bereich Software as a Service. Meine erste Firma, die ich damals in der Schweiz gegründet habe, war eine Software-Entwicklungs-Firma. Ich bin, was das Modell angeht, ehrlich gesagt relativ aufgeschlossen. Das wichtigste ist, dass es für mich spannend und interessant ist. Ob das dann in den E-Commerce-Bereich fällt, oder nicht, ist völlig offen. Ich habe eine Liste mit Ideen, auf der kreuz und quer verschiedenste Ideen stehen. Von der Taschen-Produktion, über die Eröffnung einer Bar eröffnen bis zu einem Marktplatz für Daten ist wirklich alles dabei.

Also könnte ich vielleicht in ein paar Jahren mal ein Bier in deiner Bar trinken?

(lacht) Ja, das könnte durchaus passieren. Das ist natürlich nicht das skalierbarste Geschäftsmodell, das man sich vorstellen kann, aber dafür ein sehr angenehmes.

„Du darfst die Dinge nicht über-analysieren.“

Du bist Serial Entrepreneur, hast schon mehrere Firmen gegründet. Was macht aus deiner Sicht einen guten Entrepreneur aus?

Da gibt es verschiedene Punkte. Zum einen wäre da natürlich die inhaltliche Kompetenz. Du musst von dem, was Du tust, Ahnung haben. Besonders wichtig ist aber auch Deine Persönlichkeit. Du musst ein Typ Mensch sein, der einfach Dinge startet und keine Angst davor hat, auf Basis von nicht vollständigen Informationen loszulegen. Du darfst die Dinge nicht über-analysieren. Stichwort: Paralyse durch Analyse. Bringst Du diese Eigenschaft mit, bist Du unfähig weiterzumachen, wenn Du Dich nicht vollständig informiert fühlst, und triffst auch nur langsam Entscheidungen. Das ist äußerst schlecht, wenn man gründen will. Du musst Dich wohl fühlen in einem gewissen Level an Chaos. Die Dinge liegen nicht immer in der eigenen Kontrolle. Man ist oft abhängig von diversen Faktoren, auf die man keinen Einfluss hat. Mir wird zum Beispiel super schnell langweilig, wenn das Chaos irgendwann weg ist. Man muss also eine gewisse Affinität für Turbulenzen haben. Natürlich ist es hilfreich, eine gute Ausbildung in dem Bereich, in dem man tätig ist, zu haben. Aber ich glaube, was zählt ist eine starke Persönlichkeit.

Das heißt, du würdest jemandem, den du als sehr vorsichtig wahrnimmst, eher abraten ein Unternehmen zu gründen?

Ja, die meisten Leute, die sehr vorsichtig sind, schaffen es gar nicht ins Unternehmertun einzusteigen. Es gibt viele smarte Leute, die bei einer Bank, Versicherung oder Beratung arbeiten, Anfang bis Mitte 30 sind, ein gutes Gehalt bekommen und sich laufend über ihren Job beschweren. Aber diese Leute würden nie kündigen. Sie haben ein sechsstelliges Jahresgehalt und sind einfach nicht risikoaffin genug um zu sagen „Egal, ich geh‘ jetzt.” Im Unternehmertum gibt es eine Art natürliche Selektion. Die Leute, die nicht als Unternehmer geeignet sind, werden es ganz häufig auch nicht. Aber prinzipiell ist es so: Wenn man ein geregeltes Leben mit viel Stabilität braucht, dann ist man meiner Meinung nach nicht für das Unternehmertum geeignet.

In den vergangen Jahren gab es eine Art Startup-Hype. Speziell viele junge Leute entschließen sich Unternehmer zu werden. Glaubst du es gibt heute eine gesellschaftliche Tendenz zu mehr Risiko oder hat das andere Gründe?

Ja, das glaube ich schon. Aber ich denke, es gibt verschiedene Faktoren. Einerseits hast Du durch das Internet Informationen, die sich wesentlich schneller verbreiten. Die Erfolgsgeschichten sind wesentlich transparenter. Wenn man früher in Deutschland gelebt hat und in den USA jemand mit einem neuen Geschäftsmodell erfolgreich geworden ist, dann hat man das gar nicht wirklich mitbekommen – es sei denn, man war in derselben Branche tätig. Heute gibt es viele Publikationen, wie euch zum Beispiel, die das Unternehmertum portraitieren. Hier sieht man überall, dass andere Leute ihr Ding machen und damit erfolgreich sind. Ich glaube, dass das ein großer Treiber ist. Ein weiterer Faktor ist, dass vor allem viele junge Leute nicht mehr gewillt sind, einen Durchschnittsjob anzufangen und dann bis an ihr Lebensende im gleiche Unternehmen zu arbeiten. Heute heißt es eher: „Okay, ich probiere mal etwas aus. Wenn es gut läuft, gut. Und wenn nicht, dann habe ich immer noch meine Ausbildung und kann mir eine Anstellung suchen.” Insofern glaube ich, dass sich mit dem Generationswechsel auch die Mentalität geändert hat.

Gibt es aus deiner Sicht auch eine negative Seite? Etwa dass es heute weniger solide Angestelltenposten gibt und daher ein größerer Druck zur Selbstständigkeit besteht?

Aus meiner Sicht würden Leute, die als Gründer geeignet sind auch einen Angestellten-Job bekommen.

„Das wichtigste für mich ist, nicht gleich zu Beginn mit Geld um sich zu werfen, sondern erst einmal am Produkt zu arbeiten.“

Viele unserer Leser sind First Time Founder. Sie haben ihr Unternehmen gerade gestartet oder befinden sich in den ersten Jahren. Was ist dein Tipp für sie?

Ich glaube, es gibt ein paar Punkte, auf die man achten sollte. Erstens, man sollte langsam anfangen und nicht zu früh zu viel Geld ausgeben. Es gibt viele Gründe, die einen dazu bringen, Dinge schnell zu machen und dabei viel Geld in die Hand zu nehmen. Aber das wichtigste für mich ist, nicht gleich zu Beginn mit Geld um sich zu werfen, sondern erst einmal am Produkt zu arbeiten, und herauszufinden, was man eigentlich machen will. Ebenfalls wichtig ist, dass man über das Know-How, das man für sein Produkt oder seinen Service braucht, verfügt. Nichts ist schlimmer, als keine Ahnung vom Thema zu haben. Es ist ganz wichtig, dass man im Kernteam alle notwendigen Kompetenzen vereint. Zu guter Letzt sollte man im Team von Anfang an klare Verhältnisse schaffen. Jeder muss wissen, wie viel er von der Firma hat und was seine Pflichten und Verantwortlichkeiten sind. Denn im Guten, wie im Schlechten kommt es häufig zu Streit, wenn Dinge nicht geregelt sind. Es ist schade, wenn ein Unternehmen gut läuft, sich dann aber die Gründer zerstreiten, weil die Dinge nicht von Anfang an geklärt worden sind.

Ich habe die vorige Frage schon sehr oft gestellt, aber das langsam los starten ist dabei noch nie als erster Punkt gekommen. Es ist sehr selten überhaupt genannt worden.

Ich bin da ein gebranntes Kind. Den Fehler zu früh loszustarten habe ich selbst schon ein oder zweimal gemacht. Es gibt viele Firmen, die schon 250.000 Euro verbrannt haben und noch immer nicht wissen, was ihr Produkt ist. Da fragt man sich dann: „Wofür hast du eigentlich zwei Entwickler eingestellt? Was machen die den ganzen Tag?” Meine Meinung ist, solche Firmen sollten aufhören und es noch einmal von Neuem probieren. Das bringt dann nichts mehr. Und genau deswegen ist das langsam Anfangen so wichtig.

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Weißwurst zum Frühstück, Brezn zur Beteiligungsverhandlung: Wenn München jedes Jahr im Herbst zur Wiesn bläst, verwandelt sich ein Teil der Stadt gleichzeitig in die größte Gründerbühne Europas. Seit 2014 zählt die Bits & Pretzels zu den wichtigsten Innovationsevents des Kontinents. Größen wie Barack Obama oder Arnold Schwarzenegger haben in München bereits ihre Weisheiten mit dem Publikum geteilt. Bei der dreitägigen Konferenz geht es aber nicht nur um Inspiration, sondern vor allem um Austausch und potenzielle Kundengewinnung. Genau darin sieht Bits-&-Pretzels-Mitgründer und Managing Director Bernd Storm van’s Gravesande eine relevante Alternative zur klassischen Kapitalaufnahme über VCs.

brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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