06.07.2015

„In Österreich neu anzufangen, ist nicht einfach. Es wird oft als Scheitern bezeichnet“

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© WB/Guenther Peroutka: Doris Steinmüller-Nethl ist in der experimentellen Physik zu Hause.

Doris Steinmüller-Nethl ist Physikerin aus Leidenschaft. Vor allem die experimentelle Physik hat es ihr angetan: „Weil berechnen kann ich viel, aber oftmals schaut die Realität ganz anders aus.“ Nach dem Studium in Innsbruck in Tirol hat sie aus diesem Grund die universitäre Karriere ausgeschlagen und sich sofort selbstständig gemacht. „Ich wollte kein Anstellungsverhältnis. Dazu bin ich als Physikerin zu eigenständig und habe zu viele Ideen.“

Steinmüller wollte vielmehr entwickeln und gestalten. Vor mehr als 20 Jahren, im Jahr 1993, hat sie eine Technologie für die Herstellung von nanokristallinen, hauchdünnen Diamantschichten entwickelt. Diese Beschichtungstechnologie wird für diverse Materialien eingesetzt-wie zum Beispiel als Verschleißschutz für Werkzeuge sowie in der Implantologie und in der Sensorik.

„Wir haben unser Spargeld genommen und im Keller aufgebaut“, sagt Steinmüller. Zwei Jahre hat der Nachweisprozess der Machbarkeit und der Wirtschaftlichkeit gedauert. Dann hat sie mit ihrem Mann Detlef, ebenfalls ein Physiker, ihr Unternehmen, die Rhobest Coating GmbH, gegründet. Das Geschäft bestand aus Lohnbeschichtung mit Diamantschichten. Und es entwickelte sich. Auch eine Marktstudie wurde gemacht, um zu sehen, was die Kunden brauchen. „Ich bin die Kreative und habe unglaublich viele Ideen, die ich umsetze. Mein Mann ist der Multiplikator- er macht das industriell nutzbar.“

Die Firma wuchs auf 20 Mitarbeiter – dann kam die Wirtschaftskrise: Kunden haben die Zahlungsziele gestreckt, Banken das Messer angesetzt und die Rückzahlung der Kredite fällig gestellt. Es kam zu einem Liquiditätsengpass-und zum Ausgleich, der für Steinmüller nicht lustig war, weil sie in der Haftung blieb. Aber sie stemmte die Probleme. 2011 verkaufte sie den Verschleißschutzbereich. „Bevor wir untergehen. Seit dem vergangenen Jahr ist alles auch finanziell bereinigt“, sagt sie stolz. „Wir haben alles selbst gezahlt.“

Mutig haben Steinmüller und ihr Mann, beide bereits im Alter von Anfang 50, wieder von vorn angefangen. „In Amerika nach einem Ausgleich wieder neu anzufangen, ist keine Schande. In Österreich neu anzufangen, ist dagegen nicht einfach. Es wird oft als Scheitern bezeichnet“, ärgert sich Steinmüller, die nach wie vor voll Elan und Ideen steckt. 2013 gründete die Physikerin die DiaCoating GmbH, die sich mit Forschungsprojekten im Beschichtungsbereich beschäftigt. Und im Vorjahr gründeten die Steinmüllers die CarbonCompetence GmbH, die jetzt als Hauptfirma fungiert und maßgeschneiderte Diamantbeschichtungsanlagen in Kundenprozesse implementiert.

Steinmüller ist gefallen, wieder aufgestanden, mutig weitergegangen und hat es ein zweites Mal geschafft. Es läuft gut an: „Fünf Anlagen haben wir schon entwickelt und gebaut.“ Der nächste Wachstumsschritt steht bevor: Da man jetzt die Anlagen selbst zusammenfügt und dafür Platz braucht, will Steinmüller in den kommenden Monaten den Betriebsstandort von Innsbruck nach Wattens verlegen. Dort hat sie bereits die Option, sich auf 500 Quadratmetern im ehemaligen Swarovksi Werk 2 einzumieten.

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(c) whataventure
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„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

Optimismus trotz „Venture-Building-Winter“

Trotz der angespannten Ressourcenlage ist die Stimmung unter den Innovationsverantwortlichen keineswegs pessimistisch. Rund zwei Drittel der Befragten gehen davon aus, dass New Business Building in den nächsten fünf Jahren wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität ihrer Unternehmen beitragen wird.

Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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