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17.12.2021

Impact-Messung: Diese Herausforderungen müssen Startups meistern

Immer mehr Startups versuchen sich mit nachhaltigen Geschäftsmodellen am Markt zu positionieren. Doch wie messen sie ihre Wirkung auf Gesellschaft und Umwelt? Eine durchaus komplexe Frage, die insbesondere Teams von frühphasigen Startups vor große Herausforderungen stellt, wie Impact-Experte Fabian Scholda von der WU-Wien weiß.

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Wer sich dem Status Quo des österreichischen Startup-Ökosystems befassen möchte, kommt um ihn nicht herum. Die Rede ist vom Austrian Startup Monitor. Der Report erfasst und analysiert seit 2018 in regelmäßigen Abständen die Entwicklung österreichischer Startups. 2020 widmete sich der Austrian Startup Monitor erstmalig in einem Sonderschwerpunkt dem Thema “Green Startups”.

Green Startups werden im Rahmen des Reports als Unternehmen definiert, für die ökologische Ziele ein “wichtiges” oder sogar “übergeordnetes Unternehmensziel” darstellen. Laut dem Austrian Startup Monitor fallen rund 63 Prozent aller befragten Startups in diese Kategorie. Zudem geht der Report auch der Frage nach, wie Green Startups ihren Impact messen – angefangen Ökobilanzen über Nachhaltigkeitsberichte bis hin zu komplexeren Wirkungsmessungen.

Ein Blick auf die Zahlen des Austrian Startup Monitor zeigt: 50 Prozent der befragten “Green Impact Startups” – also Firmen für die ökologische Ziele sogar ein übergeordnetes Ziel darstellen – verfügen über kein Umweltreporting. Noch niedriger ist der Wert bei der Wirkungsmessung. Diese umfasst in der Regel weit mehr Indikatoren als eine Ökobilanz oder ein Nachhaltigkeitsbericht. Je nach Modell werden dabei die weitreichenden gesellschaftlichen Auswirkung des eigenen unternehmerischen Handelns analysiert.

“Wirkungsmessung ist enorm aufwendig”

Für Fabian Scholda, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Social Entrepreneurship Center der WU-Wien, ist der Wert des Austrian Startup Monitor wenig überraschend. Scholda, der gemeinsam mit einem Team zu den Themen Impact Investing und Sustainable Finance forscht, begründet dies mit der Komplexität und damit verbundenen Ressourcenaufwand einer derartige Wirkungsmessung.

“Impact-Messung richtig gemacht, ist enorm aufwendig”, so Scholda. Zudem hätten Gründerinnen und Gründer von Early-Stage-Startups aufgrund der kleinen Unternehmensgröße per se einen geringen Impact vorzuweisen. Dementsprechend gebe es in einer frühen Unternehmensphase noch wenig zu messen. “Einem Startup mit drei bis vier Mitarbeitern vorzuwerfen, dass sie kein Impact-Messung machen, ist nicht zielführend. Bei größeren Unternehmen sieht das hingegen anders aus”, so Scholda.

Impact nicht nur am CO2-Emissionen messen

Ähnlich sieht dies auch Heidi Lindvall, die als General Partner beim schwedischen ClimateTech-VC Pale Blue Dot tätig ist. Gemeinsam mit ihren zwei Mitstreitern sammelte sie innerhalb von nur 18 Monaten rund 87 Million Euro für den neuen Fonds mit Sitz im schwedischen Malmö ein.

Der Fonds investiert in Startups, die sich in der Seed- oder Pre-Seed-Phase befinden und skalierbare Lösungen für die Klimakrise entwickeln. “Die Frage der Impact-Messung ist wirklich komplex und wir diskutieren in unserem Team sehr viel darüber”, so Lindvall. Und sie fügt hinzu: “Impact nur an den CO2-Emissionen zu messen, ist oftmals zu kurz gedacht, da es so viele Methoden gibt, wie man Wirkung messen kann.” Zudem würden die Startups im Portfolio aus den unterschiedlichsten Branchen kommen – angefangen von der Mobilität über die Bekleidungsindustrie bis hin zum FinTech-Sektor.

Qualitativer Ansatz bei frühphasigen Startups oft sinnvoller

Aufgrund der Komplexität und Diversität hat sich Pale Blue Dot dazu entschieden, einen qualitativen Ansatz zu wählen. Mit jedem Startup, in das der schwedische VC investiert, werden dementsprechend individuelle KPIs erarbeitet, die in der jeweiligen Phase auch messbar sind.

“Unser Portfolio-Startup overstory, das sich auf satellitengestützte Beobachtung von Vegetation und Waldbrände spezialisiert hat, hat beispielsweise eine andere Zielsetzung als unser Portfolio-Startup Hack your Closet, das einen shared Rental-Service für Second-Hand-Bekleidung betreibt”, so Lindvall.

Im ersten Fall geht es um die Anzahl der verhinderten Waldbrände, im zweiten Fall hingegen um die Anzahl an geschlossenen Kreisläufen. Dennoch schließt sie eine Quantifizierung von Impact-Kennzahlen nicht aus. “Es wird aber definitiv einen Zeitpunkt geben, an dem unsere Portfolio-Startups weiter wachsen und wir mehr Standardisierung in unsere Impact-Messung bringen”, so Lindvall.

Das Ziel einer Wirkungsmessung

Wofür messen wir überhaupt unsere Wirkung? Diese Frage sollten Gründerinnen und Gründer laut Scholda stellen, bevor sie konkrete Modelle zur Wirkungsmessung anwenden. Die Gründe hierfür können nämlich vielfältig sein. “Hier stellt sich die Frage, ob ich mit einer Wirkungsmessung eine gewisse Regulatorik bedienen, spezielle Investoren ansprechen oder einfach nur verstehen möchte, wie meine Organisation funktioniert”, so Scholda. Und er fügt hinzu: “Je nach Zielsetzung, wird sich auch die Wirkungsmessung danach ausrichten”.

“Einem Startup mit drei bis vier Mitarbeitern vorzuwerfen, dass sie kein Impact-Messung machen, ist nicht zielführend. Bei größeren Unternehmen sieht das hingegen anders aus.”
Fabian Scholda

Als ein Ansatz kann dabei beispielsweise der sogenannte “Social Return on Investment” (SORI) herangezogen werden, der eine Bewertung des gesellschaftlichen Mehrwerts von Projekten oder Organisationen umfasst. Aber auch hier sind Berechnungen äußerst komplex, da zunächst geeignete quantitative Indikatoren gefunden werden müssen. “Kleinere Startups haben einfach noch nicht so viele Daten, die man groß quantitativ analysieren kann”, so der Experte. Dennoch könnten auch frühphasige Startups in einer ersten Phase einen qualitativen Ansatz entlang einer Wirkungsfolgenabschätzung wählen. Diese würde dabei helfen erste Wirkungslogiken zu verstehen bzw. wirkungsorientiertes Denken im Team zu verankern.

Wirkungsmessung wird populärer

Ihren Ursprung hat die WIrkungsmessung laut Scholda ursprünglich im Bereich der Non-Profit-Organisationen und Entwicklungszusammenarbeit, da sie ihre eigene Existenz und ihr Handeln rechtfertigen mussten bzw. müssen. Das Thema gewinnt aber auch in anderen Bereichen zusehends an Bedeutung. Als Gründe führt er die Vergabe von öffentlichen Geldern, Berichtspflichten im Zuge des Non-Financial-Reporting oder die künftige EU-Taxonomie an. “Die Frage der Wirkung war bei größeren Unternehmen lange Zeit im Marketing-Department angesiedelt, das hat sich nun definitiv geändert. Heutzutage müssen Unternehmen zunehmend schlauer agieren, sofern sie ihre negativen Impact verstecken wollen”, so Scholda. Die Zeit der Nullerjahre, in der wirtschaftliches Wachstum per se mit gesellschaftlicher Besserstellung gleichgestellt wurde, sei demnach vorbei.

Negativ-Beispiel Pinky Gloves

Wie der Experte weiters ausführt, beschäftigen sich nicht nur größere Unternehmen zunehmend mit der Wirkungsmessung. “Auch im Startup-Sektor wird die Wirkungsmessung immer mehr ein Thema. Aktuell wird diese stark von GreenTech-Startups vorangetreiben”, so Scholda. Generell müssten sich aber Startups aller Branchen die Frage stellen, welche Wirkung sie mit ihren Geschäftsmodellen auf die Gesellschaft haben.

Als Negativbeispiel führt Scholda das deutsche Startup Pinky Gloves an, das im April diesen Jahres in der Vox-Sendung “Höhle der Löwen” einen Handschuh zur “diskreten” und “blickdichten” Entsorgung von Menstruationsprodukten präsentierte. Die Präsentation der beiden männlichen Gründern löste in den sozialen Medien einen Sturm der Entrüstung aus. Neben ökologischen Aspekten wurde insbesondere die Stigmatisierung der Menstruation kritisiert.

Die Problematik: Mission-Drift & Greenwashing

Neben der Problematik, dass sich Gründerinnen und Gründer ihrer gesellschaftlichen Wirkung nicht bewusst sind, gibt es laut Scholda allerdings noch einen weiteren Aspekt, der kritisch zu hinterfragen sei. “Es gibt auch Fälle von Startups, die sich bewusst die Themen Nachhaltigkeit und Impact auf die Fahnen schreiben, um diese für ihr eigenes Marktwachstum zu nutzen”. Hier sei die Schwelle zum Greenwashing schnell mal überschritten.

“Impact nur an den CO2-Emissionen zu messen, ist oftmals zu kurz gedacht, da es so viele Methoden gibt, wie man Wirkung messen kann”
Heidi Lindvall

Doch auch Startups, die mit einem klar definierten Wirkungsziel gegründet werden, müssten im Laufe ihres Wachstums dieses ständig hinterfragen. Dies treffe insbesondere auf Finanzierungsrunden zu, wenn neue Investoren an Bord kommen. Dabei kann schnell das eigene Impact-Ziel der Renditeerwartung der Investoren weichen, so Scholda. Im wissenschaftlichen Jargon wird dieser Prozess übrigens als Mission-Drift bezeichnet. Schlussendlich hänge die Wirkung von Greentech oder Impact-Startups davon ab, ob das Kerngeschäft einen ökologischen oder sozialen Wandel mit sich bringt. Das Pflanzen von Bäumen zur Kompensation von CO2 sei dafür jedenfalls nicht ausreichend, so Scholda.

Inoqo als ein Paradebeispiel

Ein österreichisches Impact Startup dessen Kerngeschäft auf den von Scholda angesprochenen ökologischen Wandel abzielt, ist Inoqo. Das Startup wurde 2020 gegründet und entwickelte eine App, die Menschen zu nachhaltigeren Kaufentscheidungen bewegen soll. Das Prinzip basiert auf Gamification, Nudging und Transparenz: Die Nutzer scannen die Kassenzettel ihrer täglichen Lebensmittel-Einkäufe und bekommen innerhalb kürzester Zeit eine wissenschaftlich fundierte Auswertung über die ökologischen, sozialen und gesundheitlichen Auswirkungen ihres Einkaufs. Zudem bietet Inoqo einfach aufbereiteten Content, um sich spielerisch über das Thema Nachhaltigkeit und Biodiversität zu informieren.

Für die Entwicklung der App konnte sich Inoqo Anfang April diesen Jahres ein Investment in der Höhe von zwei Millionen Euro sichern. Mit Hilfe des frischen Kapitals wurde in den letzten Monaten das Team auf über 30 Mitarbeiter ausgebaut – darunter befinden sich zahlreiche internationale Software-Developer und Nachhaltigkeitsexperten.

Das Input-Output-Outcome-Impact-Modell

Wie Elisa Gramlich, Co-Founderin von Inoqo und Nachhaltigkeitsexpertin erläutert, spielt das Thema Impact-Messung bei Inoqo eine bedeutende Rolle. “Als Inoqo bewerten wir den Impact von einer Vielzahl an Produkten und entwickeln dafür ein automatisiertes Ökobilanz-Tool”, so Gramilich. Doch das Startup möchte noch einen Schritt weitergehen und auch seinen gesellschaftlichen Impact verstehen. Dafür beschäftigt sich das Team laut Gramlich aktuell mit dem sogenannten “Input-Output-Outcome-Impact”-Ansatz” – kurz IOOI-Modell genannt. Der Ansatz zeigt auf, mit welcher Wirkungslogik die selbst gesteckten Impact-Ziele erreicht werden. Dabei werden folgende Fragen beantwortet:

Input: Wie viel Ressourcen fließen in das Produkt?
Output: Welche Leistungen erbringt das Produkt bzw. welche Zielgruppen werden erreicht?
Outcome: Welche Veränderungen treten bei der Zielgruppe ein?
Impact: Zu welchen Veränderungen trägt das Produkt auf gesellschaftlicher Ebene bei?

Modell um gesellschaftlichen Erfolg zu messen

“Mit diesem Modell haben wir ein Framework, um unseren gesellschaftlichen Erfolg zu messen”, so Gramlich. Auf der Output-Ebene wird beispielsweise analysiert, wie viele Menschen die App downloaden und in regelmäßigen Abständen nutzen. Beim Outcome geht es hingegen um die Verhaltensänderung der Nutzer, also wie sich der Konsum über einen längeren Zeitraum verändert. Schlussendlich wird auf der Impact-Ebene der Frage nachgegangen, inwiefern sich die Verhaltensänderung der Nutzer auf die Gesellschaft auswirkt.

Als Beispiel führt Gramlich an, ob grüne Brands an Beliebtheit gewonnen haben oder Firmen Produkte mit einem negativen Impact aus dem Sortiment nehmen. “Das IOOI-Modell ist allerdings sehr komplex, daher liegt unsere Fokus derzeit auf der Akquirierung von Nutzern, um weitere Aussagen auf der Output bzw. Outcome-Stufe machen zu können”, so Gramlich.

Wie die Nachhaltigkeitsexpertin abschließend festhält, bräuchte es in einem nächsten Schritt weitreichende Umfragen und Marktanalysen. Erst dann können valide Aussagen darüber getroffen werden, ob die nachhaltigeren Kaufentscheidungen der Nutzer auch in gesellschaftlichen Veränderungen zum Ausdruck kommen. Derartige Analysen plant das Startup frühestens für Mitte nächsten Jahres. Zunächst stehe laut Gramlich die Veröffentlichung des ersten internen Nachhaltigkeitsberichts auf der Agenda. Das Startup unterstützt nämlich nicht nur seine Nutzer nachhaltiger zu konsumieren, sondern setzt auch im Unternehmen selbst Maßnahmen für mehr Nachhaltigkeit.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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