Holacracy: “Das wird das Ende für Rocket Internet sein”
Julian Teicke (29) hat den Führungsstil in der deutschen Startup-Schmiede Rocket Internet am eigenen Leib zu spüren bekommen. Über die Frage, wie man in Unternehmen Frust und Konflikte vermeiden kann, gelangte er zu einem neuen Modell der Organisation: Holacracy soll Mitarbeiter glücklicher und produktiver machen – das amerikanische Zalando-Vorbild Zappos lebt es vor. Der Brutkasten bat Teicke und Unternehmensberater Gerald Mitterer zum Gespräch über die Organisation von Startups, die Auswirkungen zentralisierter Macht und hierarchischer Strukturen und die Lösung aller Probleme und Missverständnisse in Firmen.
Warum haben Sie begonnen, sich mit Organisatiosstrukturen zu beschäftigen?
Julian Teicke (DeinDeal, Financefox): Die Samwer-Brüder (Rocket Internet, Anm.) haben mit ihrem Führungsstil dafür gesorgt, dass die Startup-Szene in Europa nicht die Rolle in der Gesellschaft einnimmt, die sie sollte. In den USA sind Startups die Speerspitze der Innovation – auch im Sinne organisationaler Organisation. Das ist mir nach meiner Zeit bei Groupon klar geworden. Ich habe eine Agentur gegründet die auf zwei Säulen basiert: technologische Innovation und organisationale Organisation.
Was macht diese Agentur genau?
(c) Julian Teicke
Teicke: Die Agentur konzentriert sich darauf, in der Startup-Szene Salesforce als Technologie zu implementieren. Holacracy als Organisationsmodell soll als Dienstleistung bald kommen. Das Ganze soll zu einem Inkubator werden. Wir wollen Organisationen aufbauen, die in der Lage sind, massive Industrien ins Wackeln zu bringen. Das ist auch bei Financefox und der Versicherungsindustrie der Fall – meinem aktuellen Projekt. Wir wollen beweisen, dass wir über diese zwei Pfeiler einen globalen Player auf die Beine stellen können, der alle anderen Marktplayer komplett outperformed.
“Das wird auch das Ende für Rocket sein, weil ihnen die Leute wegrennen.”
Das klingt nach einem zweiten Rocket Internet mit besseren bzw. ethischeren Organisations-Ansätzen.
Teicke: Ich möchte beweisen, dass es so besser funktioniert. In den nächsten fünf Jahren sehe ich aber kein weiteres großes Projekt. Sollten wir das dennoch auf die Reihe bekommen, wäre es ein Gegenmodell zu Rocket Internet mit sehr hohem Wert. Wir spüren schon jetzt einen starken Zulauf von talentierten Rocket-Leuten. Das wird auch das Ende für Rocket sein, weil ihnen die Leute wegrennen. Die Samwers werden nie arm, aber irgendwann wird das Ganze zusammenbrechen.
Was ist Holacracy genau? Wo liegen die Unterschiede zu einer herkömmlichen Organisation?
Gerald Mitterer (dwarfs and Giants): Es ist ein bisschen verwegen, das jetzt schnell zu erklären (lacht). In einer traditionellen Organisation geht es um die Hierarchie von Personen und massive Macht an der Spitze.
Warum ist das nicht sinnvoll?
Mitterer: Das ist als würdest du in ein Flugzeug steigen und 70 Instrumente haben um das Flugzeug gut zu fliegen, du entscheidest aber, heute nur den Höhenmesser zu verwenden. In so einem zentralisierten System werden Führungskräfte zu einem Filter und zu einer Sackgasse: Wenn du als Mitarbeiter keine Führungskraft findest, die du überzeugen kannst, dass ein Thema wichtig ist, dann geht es unter.
“Informationen von 10.000 Mitarbeitern, die von einer Person verarbeitet werden? Völliger Quatsch!”
Teicke: Eine traditionelle Organisation geht davon aus, dass die Informationen von 10.000 Mitarbeitern von einer Person prozessiert werden können. Das ist natürlich völliger Quatsch. Ich kenne viele CEOs von großen Unternehmen und ganz wenige von denen sind glücklich. Damit setze ich die eine Person wahnsinnig unter Druck und ganz viel Potenzial geht verloren.
Das klingt, als könnte man in herkömmlichen Firmen weder zufrieden, noch produktiv sein.
Teicke: Sieben von zehn Arbeitnehmern in der westlichen Welt sind disengaged – unter den 30-Jährigen sogar neun von zehn. Disenganged heißt, du gehst zur Arbeit, bekommst etwas vorgeworfen, fragst „warum soll ich das machen“ und dir wird gesagt, „mach es einfach“. Ich gehe davon aus, dass man so maximal 25 Prozent seines eigenen Potenzials ausschöpfen kann. Es ist ein Wunder, warum dieses Thema nicht längst viel wichtiger ist. Wir hätten Wachstumsraten von bis zu 500 Prozent in Aussicht, wenn wir es schaffen würden, das Potenzial jedes einzelnen zu nutzen.
Wie kann man Ihrer Meinung nach alle diese Potenziale wecken?
“Der absolute eye-opener”: Frederic Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker 2014
Teicke: Progressive Organisationen bestehen aus drei großen Bereichen: Selbstmanagement. Wenn sich eine Stadt in ihrer Größe verdoppelt, steigt die Produktivität pro Einwohner um 15 Prozent. Wenn das gleiche in einer traditionellen Organisation passiert, sinkt die Produktivität erheblich. Menschen können sich selbst managen – sie meistern ja auch ihr Leben. Das zweite Element ist das Thema Wholeness: Wie schafft man ein Arbeitsumfeld, in dem jeder einzelne so sein kann, wie er ist, ohne diese professionelle Maske aufsetzen zu müssen. Der dritte Bereich ist Evolutionary Purpose. Wie schafft man etwas, das nachhaltig Sinn stiftet? In einer progressiven Organisation sind die Leute stolz für eine Firma zu arbeiten.
“Menschen können sich selbst managen – sie meistern ja auch ihr Leben.”
Wie sieht die Umsetzung von Holacracy ganz konkret bei Financefox aus?
Was sind die drei Schritte um Holacracy einzuführen? Erstens: Schau dir an, was für Arbeit in deinem Unternehmen gemacht wird und definiere ganz klare Rollen. Eine Rolle besteht aus einem purpose, also weshalb man etwas macht, und aus Verantwortlichkeiten. Eine Person kann mehrere Rollen innerhalb einer Organisation einnehmen. Ich kann also Gründer und CEO sein und gleichzeitig die Rolle des Putzmannes einnehmen.
Holacracy: Ein System zur internen Organisation von Unternehmen, das auf verteilter Entscheindungs- und Handlungsautorität basiert und sich im besten Falle selbst steuert.
Jetzt kann jeder Mitarbeiter kommen und sagen, toll, dass du dich über das Investment freust, aber du kommst deinen Verantwortlichkeiten als Putzmann nicht nach. Die Rollen müssen ganz explizit sein. Alles was implizit passiert, provoziert Missverständnisse. Schritt Nummer zwei: Governance. Das ist ein sehr strukturierter Prozess mit dem Ziel, das jede Person einen Vorschlag bringen kann, wie Spannungen im täglichen Arbeiten durch neue oder veränderte Rollen gelöst werden können. Der Change-Prozess, der in traditionellen Organisationen sehr schmerzhaft ist und große Risiken mit sich bringt, wird überflüssig. Bei Holacracy findet alle zwei Wochen ein Mini-Change-Prozess statt, wodurch sich die Organisation ständig ihrer Umwelt anpasst und damit viel schneller und agiler wird. Der dritte Schritt: Jeder hat ganz explizite Rollen, er weiß also ganz genau wofür er den anderen gegenüber verantwortlich ist. Dadurch steigt die Produktivität, weil das Potenzial an Missverständnissen reduziert ist.
Können Sie dafür ein konkretes Beispiel bringen?
Teicke: Ganz konkret bei Financefox: das Thema Kompensierung. Durch die traditionelle Weise, mit der wir Saläre und Boni bestimmen, entstanden Spannungen, die aufgedeckt wurden. Wir haben uns damit auseinandergesetzt und eine Rolle kreiert, die sich mit dem Kompensationsmodell beschäftigt. Wir haben nun ein ganz neues Kompensationsmodell mit Badges, die an Rollen geknüpft sind.
Gerade bei jungen Firmen gibt es oft eine Macht- und Titelgier – wird das bei der Einführung von Holacracy nicht zum Problem?
Teicke: Ich habe beides erlebt. Gerade in der Anfangsphase, wenn es auf Geschwindigkeit ankommt, ist mir eine traditionelle Struktur sehr viel einfacher gefallen. Als Gründer weiß man eigentlich wie es geht und man fühlt sich eingeschränkt von diesem Regelwerk. Aber objektiv schaffen wir mit Holacracy sehr viel mehr. Ich fühle mich auch vom Herzen her sehr viel wohler, weil eben die Verantwortung nicht alleine auf meinen Schultern liegt.
Auf welche Probleme sind Sie bei der Einführung noch gestoßen?
Teicke: Die Unternehmenskultur ist sehr wichtig beim Aufbau neuer Organisationen. Damit kämpfe ich besonders. Holacracy-Meetings sind mit Absicht unpersönlich und wirken auch etwas kalt. Wenn Leute das nicht richtig verstehen, tragen sie diese Kälte nach außen und es gibt eine negative Wechselwirkung zur Kultur.
Braucht man bei der Einführung von Holacracy Hilfe?
Teicke: Man geht zwar kein Risiko ein, wenn man Holacracy einführt. Um es richtig zu machen und das Potenzial voll auszuschöpfen braucht man aber Unterstützung, vor allem in der Praxis.
Wieviel Zeit müsste man als Gründer am Anfang investieren?
Teicke: Es kann lange dauern bis alle Leute verstanden haben, worum es geht. Der wirkliche Implementierungsprozess wird bei uns wohl nie aufhören – aber ich gehe von etwa sechs bis 12 Monaten aus, bis wir ein gutes Level erreicht haben.
“In 60 Jahren soll es nicht mehr okay sein, dass einzelne Manager aufgrund ihrer Autorität für sich das Recht einnehmen, die Integrität, die Ehre und den Stolz von Leuten um sich einfach zu zerstören”
Muss man die Welt verbessern wollen, um richtig groß zu werden?
Teicke: Ich glaube schon, dass das die Voraussetzung ist. Ein Thema, das mich sehr bewegt, ist das Unverständnis für Konflikte zwischen Individuen. Weshalb lassen wir es zu, so viel Frust aufkommen zu lassen? Ich glaube, dass Holacracy in Organisation dafür sorgen kann, dieses Konfliktpotenzial zu reduzieren. In Zukunft kann das die gesamte Gesellschaft beeinflussen. Ich spüre das auch selber im Umgang mit meinen Freunden und meiner Freundin. In 60 Jahren soll es nicht mehr okay sein, dass einzelne Manager aufgrund ihrer Autorität für sich das Recht einnehmen, die Integrität, die Ehre und den Stolz von Leuten um sich einfach zu zerstören, einfach weil sie können. Heute wird das einfach akzeptiert.
Was Startups vom Mega-Investment-Deal für ParityQC lernen können
Das Tiroler Quantencomputing-Startup ParityQC sorgte 2024 im Zuge einer Finanzierungsrunde mit einer Bewertung im neunstelligen Bereich für Aufsehen. Wir haben mit Christian Nordberg, dem Rechtsanwalt, der den Deal begleitet hat, über Strategie, IP-Rechte und Verhandlungsmacht gesprochen.
Was Startups vom Mega-Investment-Deal für ParityQC lernen können
Das Tiroler Quantencomputing-Startup ParityQC sorgte 2024 im Zuge einer Finanzierungsrunde mit einer Bewertung im neunstelligen Bereich für Aufsehen. Wir haben mit Christian Nordberg, dem Rechtsanwalt, der den Deal begleitet hat, über Strategie, IP-Rechte und Verhandlungsmacht gesprochen.
Mitten in der österreichischen Startup-Szene sorgte das Quantencomputing-Unternehmen ParityQC im April diesen Jahres für Aufsehen: Das Unternehmen rund um Wolfgang Lechner und Magdalena Hauser sicherte sich ein Investment der B&C Innovation Investments GmbH, die mit einem nicht genannten Betrag beim Spin-off einstieg. Laut einer Aussendung der Uni Innsbruck und der Österreichische Akademie der Wissenschaften erreichte ParityQC eine Bewertung vergleichbar mit US-börsennotierten Quantenunternehmen. Diese Bewertungen bewegten sich zum damaligen Zeitpunkt meist im niedrigen neunstelligen Bereich. (brutkasten berichtete).
Aber wie läuft ein solcher Deal ab, insbesondere wenn es um hochsensible Technologien wie Quantencomputing geht? brutkasten hatte die Gelegenheit, mit Christian Nordberg, dem Rechtsanwalt, der die Transaktion rechtlich begleitet hat, zu sprechen. Nordberg liefert Einblicke in die Dynamik einer solchen Finanzierung, die Rolle der IP-Rechte und die rechtlichen Rahmenbedingungen. Zudem liefert Nordberg auch Tipps für Startups, die sich in einer Finanzierungsrunde befinden.
Die Ausgangslage im Fall von ParityQC
Das 2019 gegründete Unternehmen ParityQC hat sich in kürzester Zeit einen Namen in der internationalen Quantencomputing-Szene gemacht. Die Gründer Wolfgang Lechner und Magdalena Hauser entwickelten ein einzigartiges Architekturmodell für Quantencomputer, das speziell auf Optimierungsprobleme ausgerichtet ist. Diese Technologie ist in der Lage, komplexe Probleme schneller und effizienter zu lösen als herkömmliche Systeme – ein entscheidender Vorteil in Bereichen wie Logistik, Energienetzwerken und Finanzmärkten.
Anders als viele Startups, die oft Jahre brauchen, um profitabel zu werden, hatte ParityQC in der Phase der Finanzierungsrunde bereits eine starke finanzielle Basis. Dank renommierten Kunden wie NEC ist das Unternehmen nach eigenen Angaben seit 2023 profitabel – eine Seltenheit in der Quantenbranche (brutkasten berichtete).
“Ein Unternehmen wie ParityQC, das bereits operativ erfolgreich ist, hat natürlich eine viel bessere Verhandlungsposition gegenüber Investoren als ein Startup in der Frühphase, das dringend Kapital benötigt,“ erklärt Nordberg. Die Profitabilität und die bereits bestehende Kundenbasis gaben dem Unternehmen eine gewisse Unabhängigkeit und Verhandlungsmacht.
Die Bedeutung von IP-Rechten
In der hochspezialisierten Welt des Quantencomputings kommen rechtliche Herausforderungen, wie die Bewertung und Absicherung geistigen Eigentums, besonders stark zum Tragen. Bei einer Due-Diligence-Prüfung wird das gesamte Unternehmen auf Herz und Nieren geprüft – von den finanziellen Aspekten über das Geschäftsmodell bis hin zu den IP-Rechten.
Nordberg erklärt: „Für den Investor steht die Frage im Vordergrund, wie gut die einzigartigen Technologien von ParityQC rechtlich geschützt und risikominimiert werden können.“ IP-Rechte, insbesondere bei einer technologischen Innovation, die wie bei ParityQC eine Zukunftsbranche vorantreibt, sind ein entscheidender Faktor, um das Investment langfristig abzusichern.
In diesem Fall wurde ein technischer Berater hinzugezogen, der die Patente und Technologien im Detail analysierte. Neben dem rechtlichen Schutz ist es hier wichtig, dass der Inhalt und die Funktionsweise der Technologie verstanden werden. “Bei Quantencomputing war das auch für uns als Kanzlei eine besondere Herausforderung, da es sich um hochkomplexe technologische Entwicklungen handelt”, so Nordberg.
Weit mehr als reine Paragraphen
Die Rechtsberatung spielte in der Verhandlungsphase von ParityQC eine zentrale Rolle. Neben der Prüfung der rechtlichen Aspekte war es für Nordberg und sein Team essenziell, das Unternehmen durch die Verhandlungen zu begleiten und strategisch zu beraten. Der Unterschied zu größeren Unternehmen besteht oft darin, dass Startups keine eigenen Rechtsabteilungen oder Corporate-Strukturen besitzen. “Bei ParityQC war das zwar nicht der Fall, Startups in der Frühphase benötigen allerdings oft nicht nur rechtliche, sondern auch strukturelle Unterstützung, um den Anforderungen von Investoren gerecht zu werden“, betont Nordberg.
Die Anforderung an den Rechtsberater ist nicht nur eine klassische Rechtsberatung zu liefern, sondern auch ein Verständnis für unternehmerische Abläufe mitzubringen. “Wenn Startups Unterstützung bei Verhandlungen benötigen, dann geht es häufig auch darum, die Verhandlungsposition zu stärken und sicherzustellen, dass das Startup langfristig von der Partnerschaft mit dem Investor profitiert,“ erklärt Nordberg.
Ein zusätzlicher, oft unterschätzter Aspekt sind dabei die vertraglichen Feinheiten, die sich aus der Investmentrunde ergeben. Hierzu zählt etwa der Gesellschaftsvertrag, der neu aufgesetzt wird, um Investoren Mitsprache- und Vetorechte einzuräumen, ohne dabei die Gründungsgesellschaften in ihrer zukünftigen Geschäftsentwicklung zu stark einzuschränken.
Tipps für Startups in Finanzierungsphasen
Nordberg gibt zudem auch Ratschläge für Startups, die sich in einer Finanzierungsphase befinden. „Investoren wollen sehen, dass ein Startup eine gewisse Struktur aufweist, da dies Vertrauen schafft“, betont er. Dabei gehe es keinesfalls darum, die Atmosphäre eines Konzerns zu simulieren, sondern vielmehr darum, grundlegende Prozesse und Abläufe klar zu definieren. “Wenn ein Startup strukturiert auftritt und den genauen Finanzierungsbedarf kennt, zeigt das den Investoren, dass sie es mit einer professionellen Organisation zu tun haben,“ so Nordberg.
Ein weiterer Tipp des erfahrenen Anwalts betrifft die Wahl des Investors. Hier sollten Gründer:innen darauf achten, dass der Investor zur Unternehmenskultur und den Zielen passt. Neben dem finanziellen Beitrag sind es oft die Netzwerke, Branchenkenntnisse und die Unterstützung bei der Weiterentwicklung des Produkts oder der Dienstleistung, die ein Investor bieten kann. “Ein Startup sollte sich gut überlegen, ob der Investor lediglich Kapital bereitstellt oder auch strategischen Mehrwert bringt,“ erklärt Nordberg.
Arbeit mit Startups erfordert Dynamik und Flexibität
Nordberg teilt zudem auch seine persönlichen Learnings. Für Rechtsanwälte, die sich mit Startup-Beratung beschäftigen, bringt diese Arbeit eine besondere Dynamik und Flexibilität mit sich. Die oft noch jungen Gründer:innen sind stark auf die Entwicklung ihrer Produkte und Ideen fokussiert, und Rechtsberatung muss daher effizient und verständlich sein. „Die Gründer haben selten die Zeit und Kapazität, sich in komplexe juristische Details einzuarbeiten. Da ist es unsere Aufgabe, sie praxisnah und lösungsorientiert zu unterstützen,“ sagt Nordberg.
Abschließend betont Nordberg, dass es für die österreichische Gründerszene ein positives Signal sei, dass ein so komplexes Thema wie Quantencomputing in Österreich erfolgreich im Zuge einer Eigenkapitalrunde finanziert werden konnte. Der Anwalt ist überzeugt, dass derartige Deals dazu beitragen, den Innovationsstandort Österreich zu stärken. Mit seiner Kanzlei sieht er sich gut aufgestellt, um weiteren Startups den Weg durch die komplexe Welt der Investorengespräche zu ebnen – eine Rolle, die in einer wachsenden Startup-Landschaft immer wichtiger wird.
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