Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

12.10.2020

Höhle der Löwen: Tote Brote und zweithöchstes Einzel-Investment der Sendung

In dieser Folge der Höhle der Löwen ging es um ein smartes Trainingsband, unübliche Knödel und eine Bodyscan-Software. Zudem erhielten Gründer ein Angebot für etwas, was sie gar nicht feilgeboten hatten.

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Smartphone Body-Scanning-Software

Presize möchte nun das größte Problem des Online-Shoppings mit einer Drehung lösen: Tomislav Tomov (28) und Leon Szeli (27) haben die Smartphone Body-Scanning-Software entwickelt, die den menschlichen Körper mit der Handy-Kamera innerhalb einer Minute vermisst. Anhand des Videos berechnet die Software im Hintergrund ein 3D-Modell des Körpers, die Maße werden ermittelt und in eine Größenempfehlung umgewandelt. Eine detaillierte Ansicht zeigt die Körperstellen, an denen das Kleidungsstück in der jeweiligen Größe gut passt oder auch etwas zu eng oder zu groß ist.

Hohe Bewertung in der Höhle der Löwen

Mit seiner persönlichen Size-ID muss man die Vermessung nur einmal ausführen und kann so andere Kleidung des Anbieters größengerecht bestellen. 15 Projekte konnten die Gründer bereits umsetzen und ihre Software in den Onlineshops der Kunden integrieren. Um den Vertrieb im B2B weiter auszubauen, benötigt das junge Unternehmen ein Investment von 650.000 Euro und bietet dafür zehn Prozent der Firmenanteile an.

Drei Milliarden Stunden im Jahr Lebenszeit verschwendet

Laut Gründern werden drei Milliarden Stunden an Lebenszeit pro Jahr damit verschwendet, Kleidung zurückzubringen, die einem nicht passt. Daher die Idee, die folgendermaßen funktioniert: Man trägt Alter, Größe und Gewicht in ein Formular ein und lehnt anschließend das Handy an eine Wand. Daraufhin zeigt die Kamera eine eingeblendete Kontur des eigenen Körperbaus, die dem User weisen soll, wie er sich korrekt für die Messung zu positionieren hat. Nach einem kurzen Countdown dreht sich der Kunde einmal im Kreis und die Körpermaßen sind ermittelt. Am Ende kommt die Größenempfehlung und eine Zurückleitung an den vorher ausgewählten Online-Shop.

Die Software merkt sich die ermittelte Size-ID auch für weitere Einkäufe. Nils Glagau warf nach dem Pitch die Frage nach der Online-Einkaufskultur auf. Gehe es wirklich darum, dass die bestellten Kleider, die retourniert werden, nicht passen – oder doch eher um die Eigenheit, dass User einfach mehrere Sachen bestellen, um sie anzuprobieren. Er wollte wissen, ob die Gründer dazu Zahlen hätten.

Bei Modekette integriert

Dies hatten sie. Von den rund 50 Prozent Retouren sei die Hälfte aufgrund der Größe am Rückweg zum Händler, so Tomov und Szeli. Dies stellte den Löwen zufrieden. Auch dass Presize bereits 15 Kunden hätte und bei einer Modekette mit zwei Buchstaben und einem „&“ bereits integriert wird, trug dazu bei, dass das Interesse der Löwen gewaltig anstieg.

Das Business-Modell

Geld verdient das Startup damit, dass es für die ersten drei Monate eine Integrationsgebühr in Höhe von 500 bis 10.000 Euro verlangt. Danach schneidet Presize an jedem Kauf mit zwei, bis drei Prozent mit, der aufgrund einer Größenempfehlung getätigt wird.

Datenschutz

Die Löwen waren von den jungen Männern sehr beeindruckt. Dümmel stieg dennoch aus, Presize wäre nicht sein Metier. Wöhrl empfand den Markt und die Konkurrenz als sehr schwer und meinte, dass die Kunden aufgrund von Datenschutzfragen solche Technologien nicht annehmen. Sie war raus.

Noch ein Löwe geht

Danach versicherten die Gründer, dass sie keine Daten speichern würden. Nils Glagau ging trotzdem, weil er den beiden Gründern netzwerktechnisch nicht helfen könnte. Georg Kofler stieg aufgrund der Bewertung aus und ließ Maschmeyer über.

Maschmeyer als letzte Hoffnung

Der machte es spannend, lobte die Gründer und die Idee. Und meinte, eigentlich wäre er gern der Mentor. Man müsse aber über die Bewertung reden. Die Gründer signalisierten Bereitschaft zum Verhandeln und hörten vom Löwen folgendes Angebot: 650.000 Euro für 25 Prozent Anteile.

Entweder, oder…

Die Gründer kamen überraschenderweise mit keinem Gegenangebot zurück, sondern lehnten einfach ab. Ob Taktik oder nicht, es half, denn Maschmeyer signalisierte weiterhin Bereitschaft zu Verhandeln. Es kam dazu, dass die Gründer ein zweites Mal das Studio verließen und mit folgendem Angebot zurückkehrten: 650.000 für 14 Prozent. Mit dem harten Zusatz, wenn der Löwe nicht annehme, sie nicht ins Geschäft kämen.

Verhandlungsgeschick

Maschmeyer sah sich indes bereits in der Rolle als guter Gründervater und forderte 15,5 Prozent. Doch auch hier pokerten die beiden Founder und brachten den Löwen dazu, bei 15 Prozent für 650.000 Euro zuzubeißen. Deal für Presize.

Die Frage nach der WC-Bürste

Die zweiten auf der Show-Bühne der Höhle der Löwen waren die Gebrüder Jan-Peter (43, Jurist) und Andres Psczolla (34, Raumfahrttechniker). Sie sind die Gründer von LOOMAID und möchten mit ihrem Produkt etwas Alltägliches revolutionieren. „Unsere Badezimmer sind stilvoll eingerichtet. Hochwertige Armaturen, aufwändige Spiegelschränke, schön gestaltete Handtuchhalter und Dekorationen machen das Bad zum Ort der Sauberkeit und an dem wir uns wohlfühlen möchten“, so Psczolla. „Aber was ist mit der WC-Bürste?“

Höhle der Löwen, Loomaid — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Jan-Peter (l.) und Andres Psczolla präsentieren mit Loomaid eine Silikon-WC-Bürste mit Lotuseffekt.

„Ein Nischen-Dasein“

„Die fristet ein Nischendasein. Unansehnlich und meist unhygienisch wird sie in geschlossenen Haltern versteckt“, erläuterte Jan-Peter. Durch LOOMAID soll sich das jetzt ändern.

Spezielles Silikon

Spezielles Silikon, sowie die borstenlose und besondere Oberflächenstruktur des Reinigungskopfs sollen für einen einzigartigen Lotuseffekt sorgen. Die abperlenden Wassertropfen nehmen dabei die Schmutzpartikel auf der Oberfläche mit und so reinigt sich die LOOMAID bei jedem Spülvorgang selbst – der Reinigungskopf bleibt langfristig sauber und hygienisch, so die Gründer. Für 200.000 Euro waren sie bereit, 20 Prozent ihrer Firmenanteile an einen strategischen Partner abzugeben.

Zehn Jahre Entwicklungsarbeit

Nach dem Pitch zeigte sich Nico Rosberg von der Idee angetan, der meinte, ihn nerve das Klo-Bürtsen-Problem in den verschiedenen Hotels, in denen er kampiere. Maschmeyer hingegen zeigte sich irritiert, dass die Entwicklung des Produkts zehn Jahre lang gedauert habe.

80.000 Euro investiert

Die Gründer erklärten ihre Hürden, wie die Insolvenz eines Lizenznehmers, und dass sie bisher 80.000 Euro in die Firma gesteckt haben. Williams meinte daraufhin, dass die Gründer den Zeitpunkt etwas verschlafen hätten, da der Markt vielerlei Silikon-Produkte (Backen, etc…) bereits lange anbiete.

Die „attraktivste Klobürste der Welt“ in der Höhle der Löwen

Maschmeyer stieg als erster aus: Die zehn Jahre Entwicklungsarbeit würden ihn abschrecken, sagte er. Bei Williams half es auch nicht, dass die Gründer meinten, sie hätten bereits 20.000 Bürsten verkauft. Sie ging als zweite, gratulierte aber zur „attraktivsten Klobürste der Welt“.

Dagmar und die 45 Hotels

Ähnlich dachte Rosberg und wurde zur Absage Nummer drei für LOOMAID. Dagmar Wöhrl hingegen hatte überhaupt keine Probleme mit den bisherigen Kritikpunkten. Sie erwähnte ihre 45 Hotels, die bereits als Absatzmarkt gesehen werden könnten. Sie war bereit, die 200.000 Euro für 20 Prozent Anteile zu bezahlen.

Zweiter Löwe zeigt Interesse

Auch Ralf Dümmel erkannte die Möglichkeit eines großen Geschäfts und bot, trotz Zweifel an der ausgerufenen Firmenbewertung, das Gleiche wie seine Sitznachbarin. Die Gründer entschieden sich für den LEH-Experten. Deal für Loomaid.

Smartes Fitnessband in der Höhle der Löwen

Pitcher Nummer drei in der „Höhle der Löwen“ waren Stefan Weiß (30), Torben Hellmuth (28) und Hanno Storz (30). Mit STRAFFR möchte das Trio „ein altbekanntes Trainingsgerät ganz neu aufziehen“ und dem Fitnessband ein Update verpassen.

Elektrisch leitfähiger Kunststoff

STRAFFR besteht aus einem intelligenten und elastischen Sportband, welches sich mit einer App verbindet, um professionelles, angeleitetes und sicheres Training überall und zu jeder Zeit zu ermöglichen. Das Besondere: In dem zwei Meter langen Band wurde ein elektrisch leitfähiger Kunststoff eingebracht. So ist das Produkt ein kompletter Sensor.

Höhle der Löwen — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Investor Nico Rosberg beim Test des smarten Sportbandes „STRAFFR“.

Daten an Trainings-App

Während der Übung wird die Geschwindigkeit, Kraft und Wiederholungszahl gemessen. Der integrierte Clip sorgt dafür, dass die Daten an die Trainings-App gesendet werden. Dort sind personalisierte Trainingspläne hinterlegt, die auf die Bedürfnisse des Anwenders angepasst sind. Real-Time-Feedback und Indivisualisierung stellen zudem die richtige Ausführung und angepasste Aufgaben bei jeder Wiederholung sicher. Mit Hilfe eines Löwen wollen die Gründer den Fitnessmarkt erobern. 300.000 Euro für 20 Prozent der Firmenanteile lautet dazu ihr Angebot.

700 Stück verkauft

Nachdem Nico Rosberg eine der 50 Übungen der App ausprobierte, wollte Wöhrl wissen, warum die Firma ohne Umsätze, dafür nur mit einem Prototyp 1,5 Millionen Euro wert sei. Die Gründer argumentierten, dass allein die Vorbestellungen die 700er-Marke erreicht hätten. Ohne Werbung.

Aufs Handy schauen

Bei Dümmel half es nichts, der Löwe stieg mit lobenden Worten aus. Wöhrl meinte danach, dass beim Training der ständige Blick aufs Smartphone störend sein könnte. Die Erklärung der Gründer, dass man sich auch darauf nur auditiv fokussieren könnte, wirkte nicht. Sie stieg ebenso wie Glagau aus.

Sechs Millionen in Geschäftsjahr drei

Georg Kofler ging danach mit den Gründern ins Detail, was die nächsten Geschäftsjahre betraf. Als er hörte, dass das Startup erst im dritten Jahr bei einem Umsatz von sechs Millionen Euro einen Gewinn einplane, stieg er aus. Ein Investment würde sich da nicht lohnen.

Tipps für die Gründer

Auch Rosberg sah den Business-Plan zu optimistisch, ging ebenfalls, gab den Gründern aber Tipps. Er meinte, eine Handyhalterung als Gimmick im Paket und die Möglichkeit eines virtuellen Trainingspartners würde bei Usern sicher gut ankommen. Kein Deal für STRAFFR.

500.000 Tonnen verlorenes Brot

Die vorletzten Teilnehmer in der „Höhle der Löwen“ widmeten sich dem sinnlosen Brotsterben. Allein in Deutschland werden 500.000 Tonnen Brot pro Jahr weggeschmissen. Daher möchten Janine Trappe (34) und Felix Pfeffer (36) dies stoppen und übrig gebliebenem Broten ein zweites knödeliges Leben einhauchen.

Kultige Knödel

Knödelkult sind Semmelknödel im Glas aus 100 Prozent gerettetem Brot in verschiedenen Sorten. Von den Partner-Bäckereien bekommen die Gründer das Brot getrocknet, zerkleinert und sortenrein angeliefert. Im nächsten Schritt werden je nach Sorte unterschiedliche Zutaten sowie Wasser hinzugefügt und die aufgequollene Knödelmasse wird abschließend im Glas eingekocht.

(c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Janine Trappe und Felix Pfeffer mussten für ihr Startup Knödelkult einiges an Kritik einstecken.

Lange haltbar

So ist das Produkt ungekühlt 15 Monate ab Produktion haltbar und benötigt keine weiteren Konservierungsstoffe. Erhältlich ist Knödelkult über den eigenen Onlineshop und deutschlandweit in verschiedenen Feinkostläden. Auch sind bereits erste Schritte in den Lebensmitteleinzelhandel erfolgt. Ziel ist es, den Vertrieb noch weiter auszubauen. Dafür benötigen Janine und Felix 250.000 Euro und bieten den Löwen im Gegenzug zehn Prozent ihrer Firmenanteile an.

Kritik am Geschmack

Nach dem Pitch bereitete die Gründerin Live im Studio Knödel für die Löwen vor. Die Kostprobe brachte neben zufriedenen Gesichtern allerdings auch Kritik von Kofler und Wöhrl ein; dem ersten schmeckte die Variante mit Zwiebel und Petersilie nicht, der zweiten war es „zu schwer“.

Der Brotliebhaber

Williams meinte, man müsse Brot lieben, um Knödelkult zu essen. Sie stieg aus. Dümmel hingegen sprach als Brotliebhaber und ließ die Gründer wissen, ihm habe alles geschmeckt.

Die Frage nach dem Ergebnis

Danach allerdings merkte man die steigende Nervosität von Pfeffer, als Kofler wissen wollte, wann ein Profit zu erwarten sei. Jener plant für 2021 einen Umsatz von 1,5 Millionen Euro, konnte aber nicht sagen, wie dann das Ergebnis genau aussehen würde und meinte, in den nächsten fünf Jahren wäre ein Gewinn von 250.000 Euro zu erwarten. Deswegen stiegen Kofler und Wöhrl aus.

Die Firmenstruktur von Knödelkult

Nach dem Verlust der beiden Löwen ging es holprig weiter. Vor allem als Nils Glagau hörte, dass ein Mitgründer des Startups nicht mehr dabei sei und dessen Anteile in der Höhe von 25 Prozent nun in der GmbH „geparkt“ sind. Die Gründer behielten sie in der Hinterhand für potentielle Investoren, so die Erklärung.

Der Konzernchef fragte daher kurzerhand und etwas irritiert, warum man diese 25 Prozent nicht gleich einem Löwen angeboten habe. Zudem kam heraus, dass neben dem Duo, das gemeinsam 50 Prozent der Firma hält, vier weitere Investoren insgesamt weitere 25 Prozent inne haben.

Die charmante Empörung

Glagau ging daraufhin und leitete zum letzten verbliebenen Löwen über. Dümmel empörte sich charmant an der Firmenbewertung, bot aber dennoch die Viertelmillion Euro für die offenen 25 Prozent.

Eine Vertriebsziel-Vereinbarung

Die Gründer kehrten zurück und fragten nach einer Aufstockung des Investments, weniger Anteile oder eine Vertriebsziel-Vereinbarung. Dümmel erklärte, er hätte gerne 15 Prozent für 250.000 Euro gleich und weitere zehn, wenn er eine Listung in 5000 Filialen ermöglicht habe. Deal für Knödelkult.

Asia-Kosmetik in der Höhle der Löwen

Das Finale der „Höhle der Löwen“ gehörte Lucy Leiter. Die Gründerin war seit 2010 von asiatischer Kosmetik begeistert: „Extrem innovativ und extrem wirksam. Ich war mir sehr schnell sicher, dass diese Vorteile auch andere Frauen in Europa schätzen und lieben werden“, so die 36-Jährige.

Siebenstellige Umsätze bei Shishi Chérie

Deshalb gründete sie gemeinsam mit ihrem Mann Peter Leiter (42) die Onlineboutique Shishi Chérie für hochwertige japanische und koreanische Naturkosmetik. Mittlerweile erreicht der Shop siebenstellige Jahresumsätze und so entstand der Wunsch, das Know-how in eine eigene Marke zu investieren.

Sorose, Shishi Chérie, Höhle der Löwen — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Lucy und Peter Leiter kamen um Anteile von „SOROSE“ zu verkaufen.

Gesichtstoner auf Basis von Rosenwasser

Das Ergebnis ist SOROSE – Gesichtstoner auf Basis von naturreinem Rosenwasser, asiatischen Pflanzenextrakten und natürlichen Wirkstoffen. Aktuell gibt es sechs Produktvarianten, alle Toner sind vegan, ohne künstliche Zusätze, Parabene und Alkohol. Das Ehepaar forderte für ihre Marke und die Ausgründung von SOROSE 200.000 Euro und bot dafür 20 Prozent der Firmenanteile.

2,5 Millionen Euro Umsatz

Der Shop Shishi Chérie, so sprachen die Gründer, erwarte für heuer einen Umsatz von 2,5 Millionen Euro; mit SOROSE, das bisher über den Onlineshop der Onlineboutique vertrieben wurde, erreichte man bisher 10.000 Euro Umsatz.

Geschäftsführer für Shishi Chérie gesucht

Das Duo wollte sich auf Nachfrage der Löwen, vollends auf ihr Rosenwasser zu fokussieren, wie sie sagten, man würde für Shishi Chérie einen Geschäftsführer einstellen.

Der Margen-Hammer in der Höhle der Löwen

Maschmeyer meinte, die Gründer würden es nicht schaffen, bei zwei Unternehmen involviert zu sein. Zudem störte er sich am „Margen-Hammer“. Die Produktionskosten des teuersten Produkts würden knapp zwei Euro betragen, der Verkaufspreis aber liege bei 39,90 Euro. Er stieg aus.

Unhaltbare Behauptung

Es ging weiter mit Werbesprüchen: Die Behauptung der Gründer, man gehöre zu den besten Rosenwassern der Welt, konnten jene nicht mit Studien oder Ähnlichem untermauern. Glagau stieg danach aus.

Fehlende Studien

Auch Dümmel konnte den USP des Startups nicht erkennen, fehlende Studien waren für ihn ein ebenso ein Problem wie für seine Vorredner. Wöhrl hingegen dachte nicht, dass man mit zwei Unternehmen erfolgreich sein könne. So blieb Williams über.

Ein „Twist“ in der Höhle der Löwen

Die Investorin sagte, SOROSE sei noch nicht weit genug und hatte anderes im Sinn. Sie eröffnete plötzlich eine Verhandlungsrunde über Shishi Chérie. Die Gründer hatten nicht damit gerechnet, zeigten aber leichtes Interesse.

Das „neue Normal“: Fern-Umarmungen

Williams bot schlussendlich 200.000 Euro für 33,3 Prozent für das ganze Unternehmen. Die Sendung endete damit, dass sich die Löwin und die Gründer aus der Ferne umarmten und damit den Deal für Shishi Chérie besiegelten.

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Momcilo Nikolic

19.08.2026

Vom Editor zur KI: Wie Neuron Automation aus St. Pölten durch vier Jahrzehnte Tech-Wandel navigierte

Aus einer kleinen Softwareschmiede ist in den vergangenen vier Jahrzehnten ein international tätiges Unternehmen für Industrieautomatisierung entstanden. Mit Fokus auf funktionale Sicherheit, KI und wiederkehrende Softwareerlöse will Neuron Automation nun die nächste Wachstumsphase einläuten. Die drei Gründer erzählen von diversen Wandlungsphasen der vier Dekaden, Krisen und hybrid-basierten Plänen zur weiteren Steigerung der Profitabilität.

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Vom Editor zur KI: Wie Neuron Automation aus St. Pölten durch vier Jahrzehnte Tech-Wandel navigierte

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Wir schreiben das Jahr 2006. Irgendwo über den Wolken sitzt Michael Kübeck in einem Flugzeug. Der Private-Equity-Investor, der nach Jahrzehnten bei Philips in Wien eine eigene Firma gegründet hat, sucht nach spannenden Zielen für seine Privatinvestoren. Eine Startup-Szene, wie wir sie heute kennen, existiert in Österreich noch nicht. Im Flieger schlägt das Schicksal zu und er kommt mit einem Bekannten ins Gespräch. Der erzählt ihm von einer kleinen, hochspezialisierten Wiener Softwarefirma im Bereich der Industrieautomatisierung.

Zwei der Gründer wollen aussteigen, ein anderer – Heinrich Steininger – will weitermachen. Kübeck wird hellhörig. Er ahnt damals noch nicht, dass dieser Flug der Startschuss für eine bemerkenswerte Transformationsgeschichte der österreichischen Tech-Industrie werden wird: die Evolution eines stillen Hidden Champions zum international vernetzten Unternehmen.

Die Anfänge von Neuron Automation

Die Wurzeln des 2025 auf Neuron Automation (bis vor kurzem noch als logi.cals firmierend) umbenannten Unternehmens reichen tief in die 80er Jahre hinein. Heinrich Steininger, damals Student der technischen Mathematik, programmiert nebenbei Steuerungen für Kläranlagen und Mischfutterwerke. Als 1986 die Anfrage kommt, ein Programm zu schreiben, das aus, in einem CAD-Programm gezeichneten, Funktionsplänen den Code für eine Steuerung generiert, weigert er sich im „jugendlichen Übermut“, wie er erzählt. „Das kann man schon so tun, aber ich halte das für keine gute Idee“ war seine damalige Antwort. „Wenn, dann sollte man das ordentlich machen.“ So entwickelte über den Sommer einen kompletten Editor.

Ein mutiger Schritt, der sich auszahlt. Ein großer Kunde wird aufmerksam, gibt Geld, und die Firma wird gegründet. Das Unternehmen (Anm.: damals noch Kirchner Soft, ab 2007 logi.cals) wächst organisch, stets nah am Kunden. Ohne Venture Capital, aus dem eigenen Cash Flow heraus, etabliert sich die Firma als Hidden Champion.

© zVg – Die drei Kirchnersoft-Gründer (v.l.): Gründer: Thomas Mayer, Heinrich Steininger und Friedrich Kirchner.

Ein Drittel aller globalen Wasserkraftwerke wird bald mit ihrer Software laufen – ebenso wie ein Großteil der Tachos und Zentralsteuergeräte in Autobussen weltweit. Ein interessantes Detail am Rande ist die Marktstellung eines führenden internationalen Anbieters von Fahrzeugelektronik. Das Unternehmen hält bei Tachos und Zentralsteuergeräten in Bussen einen Marktanteil von 80 Prozent. In der Praxis bedeutet dies: Wer in Wien mit einem Bus fährt und den Haltewunsch Knopf drückt, löst mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine Funktion aus, die mit dem Editor von logi.cals programmiert wurde.

„Ganz wichtig war, dass wir relativ rasch erkannt haben, dass wir das System öffnen mussten“, erinnert sich Steininger. „Uns war klar, dass wir anderen Steuerungsherstellern die technische Anbindung ihrer Steuerungen erleichtern müssen. Das war damals nicht unbedingt üblich. Deshalb haben wir uns überlegt, wie wir das umsetzen können, welches Framework dafür geeignet ist, und dabei einige spannende Dinge entwickelt. Das hat uns ermöglicht, über die nächsten Jahre und Jahrzehnte zwar moderat, aber kontinuierlich gut zu wachsen. Und auch mehr als 20 Jahre später ist das Unternehmen nach wie vor profitabel.“

2007: Das Jahr der Weichenstellung

Mit dem Einstieg von Michael Kübecks Investorennetzwerk 2007 werden somit die Weichen auf Wachstum gestellt – doch dann schlägt 2008 die globale Finanzkrise ein. Von einem Tag auf den anderen brechen zwei Drittel des Umsatzes weg.

Zusperren ist in dieser Situation dennoch keine Option. Stattdessen nutzt das Team die Krise für einen radikalen Schnitt. Das Kernprodukt wird technologisch komplett neu aufgesetzt (Re-Engineering), erneut gestemmt durch die finanzielle Rückendeckung von Privatinvestoren, die an die Substanz der Firma glauben.

Diese Überlebensfähigkeit in Krisenzeiten zieht sich wie ein roter Faden durch die Unternehmensgeschichte – getragen von Vertrauen und Beziehungspflege. Als das Unternehmen später Kredite benötigt, verzichtet man auf vage Versprechungen und legt den Banken stattdessen 15-seitige, schonungslos transparente Sanierungs- und Entwicklungspläne vor. Das Resultat: Die Banken vertrauen dem Team, die Kreditlinien fließen und Transparenz schlägt Pitch-Deck-Geschwaffel.

2016 folgt der nächste essentielle Schritt des Unternehmen: Es kommt Michael Plankensteiner als neuer CEO an Bord. Und bringt frischen Wind mit sich: Nach Stationen bei Boston Consulting Group (BCG) und als Sanierer der Industriegruppe Industrie Holding Operations suchte Plankensteiner Anfang 2016 eine neue unternehmerische Herausforderung. „Ich habe gemerkt: Nach all den Jahren Beratung und Sanierung habe ich keine Lust, dauernd als Söldner in Projekte rein- und dann wieder rauszugehen“, sagt er. Der Unternehmergeist war für ihn nicht neu: Sein Großvater führte einen Greißler-Betrieb in der Südsteiermark, zudem gründete er bereits vor seiner Zeit bei BCG gemeinsam mit Partnern das Karriereservice der Universität Wien.

Das Abhängigkeitsproblem

So tat er sich mit Steiniger und Kübeck zusammen und hatte eine strategische Antwort auf das Abhängigkeitsproblem der beiden: Fokussierung durch M&A (Mergers & Acquisitions). Der erfahrene Berater und Sanierungsexperte analysiert die Lage schonungslos: Das Unternehmen hat zwar eine technologisch brillante Basis, macht aber einen Großteil des Umsatzes mit wenigen großen Kunden. Eine gefährliche Abhängigkeit. Zudem drückt ein deutscher Mitbewerber auf den Markt, der zehnmal so groß ist.

„Das Spannende war, die logi.cals hatte zu dem Zeitpunkt fünf Kunden, mit denen sie 80 Prozent ihres Umsatzes gemacht hat – und alle fünf waren Weltmarktführer“, sagt Plankensteiner. Darunter sehr prominente Unternehmen, deren Namen jedoch ungenannt bleiben sollen. „Alle haben auf unseren Engineering-Editor geschworen. Und trotzdem hatten wir knapp über zwei Millionen Euro Umsatz und waren so am Rande der Profitabilität. Die Frage war: Wo ist eigentlich der Hebel?“

Der Grund für diese Situation lag u.a. in der damaligen Entwicklungsstruktur. Der Editor war zwar ab 2011 durch die gemeinsame Initiative von Steininger und Kübeck neu entwickelt worden, aber 2016 fehlte es an Ressourcen, um das Produkt weiter zu skalieren.

© zVg – Alter Bildschirm mit logiCAD Programmiereditor.

Eine Nische in der Nische

„Wir hatten zehn Entwickler, aber eigentlich keine Investitionen, um die Entwicklung zu pushen. Vieles ist mit den fünf Kunden passiert, dadurch ist relativ viel in die Kundenarbeit geflossen und wenig ins Produkt“, so Plankensteiner. Gleichzeitig war klar, dass ein direkter Wettbewerb mit dem größeren Konkurrenten Codesys nicht sinnvoll war. „Die waren damals ungefähr zehnmal so groß wie logi.cals und hatten rund 100 Entwickler. Hinter denen herzufahren, machte keinen Sinn. Deswegen habe ich gesagt: Wir brauchen eine Fokussierung. Wir brauchen eine Nische in der Nische, damit wir mit weniger Firepower schneller zeigen können, dass wir mehr draufhaben als der Mitbewerber.“ Diese Nische wurde folglich 2017 in Deutschland gefunden.

Die Firma ISH, 1989 gegründet von Axel Helmert, hatte sich auf auf Funktionale Sicherheit (Functional Safety) spezialisiert. Helmert war auf der Suche nach einem Nachfolger – und fand ihn in dem österreichischen Team. 2019 wurde die ISH gekauft und gilt bis heute firmenintern als ein strategisches Masterpiece: Das Engineering-Know-how der Österreicher verschmilzt mit der Safety- und TÜV-Kompetenz der Deutschen. Und so wurde das Unternehmen plötzlich Experte für „Functional Safety“.

Functional Safety

Zur Erklärung: funktionale Sicherheit ist der Teil der Automatisierung, der dafür sorgt, dass eine Maschine abschaltet, bevor Menschen oder die Umwelt zu Schaden kommen. Ein japanischer Automatisierungs-Chef formulierte es bei einem Abendessen in Siegen, Deutschland, gegenüber Investor Kübeck einst so, wie er erzählt: „Safety is a pain in the ass“, hatte jener salopp formuliert.

„Sie betrifft vielleicht nur 15 Prozent einer Anlage, frisst aber dreimal so viel Aufwand. Alles muss redundant ausgelegt sein, jeder Fehler muss vorab überlegt, dokumentiert und beherrschbar gemacht werden. Für Techniker, die Maschinen eigentlich zum Laufen bringen wollen, ist die Programmierung von Not-Aus-Szenarien und Fehlerbeherrschung extrem frustrierend und teuer. Funktionale Sicherheit sagt man immer so leicht daher. Es ist ein Feature der Automatisierung, das eigentlich jeden nervt, aber total wichtig ist, weil es überall dort gebraucht wird, wo es um Menschenleben geht“, betont Kübeck.

Ein zentrales Prinzip dabei sei Redundanz: Steuerungen werden mehrfach ausgelegt, damit Ausfälle verhindert werden. Eine Besonderheit des Marktes: Die Zertifizierung funktionaler Sicherheit erfolgt weltweit über den deutschen TÜV. „Der Japaner muss sich mit dem deutschen TÜV auseinandersetzen, der Franzose und auch der Amerikaner. Das ist für viele die Hölle.“

Vorteil durch Netzwerk

Genau hier sieht Kübeck einen Wettbewerbsvorteil von logi.cals: Mit Helmert habe das Unternehmen nicht nur technisches Know-how, sondern auch ein tiefes Verständnis für die TÜV-Prozesse und ein gewachsenes Netzwerk aufgebaut. „Er kennt dort alle , ruft an und sagt, ‚wir haben die und die Idee‘. Das ist unglaublich viel wert.“

Funktionale Sicherheit stellt technisch besondere Anforderungen an die Entwicklung. „Für einen Programmierer ist es psychologisch gar nicht so einfach, sich da hineinzudenken“, erklärt Plankensteiner. „Während klassische Automatisierung darauf abzielt, Anlagen zuverlässig am Laufen zu halten, muss funktionale Sicherheit sicherstellen, dass Systeme im Gefahrenfall kontrolliert abschalten.“

Zwei zentrale Säulen

Die beiden zentralen Säulen seien dabei Fehlervermeidung und Fehlerbeherrschung. „Bei der Fehlervermeidung geht es darum, im Entwicklungsprozess sicherzustellen, dass möglichst wenige Softwarefehler entstehen. Die Anforderungen an Entwicklung und Tests sind dadurch deutlich höher.“ Gleichzeitig müsse ein System auch dann sicher bleiben, wenn Fehler auftreten – etwa durch technische Defekte oder unerwartete Ereignisse“, so der CEO weiter.

Mit der Übernahme der ISH 2019 baute logi.cals genau diese Kompetenz weiter aus und entwickelte daraus ein breiteres Angebot. Heute verbindet das Unternehmen Dienstleistungen mit eigenen Technologien und arbeitet an einer Transformation hin zu einem stärker lizenzbasierten Geschäftsmodell. „Unser Ziel ist, funktionale Sicherheit schneller, günstiger und investitionssicherer zu machen“, so Plankensteiner. Auch KI spielt dabei eine Rolle: Mit einem neuen Ansatz will das Trio die Entwicklung sicherer Automatisierungslösungen weiter vereinfachen und hat dafür bereits ein Patent beantragt.

Man muss wissen, dass Künstliche Intelligenz in der funktionalen Sicherheit lange als unmöglich galt, da KI von Natur aus indeterministisch (also in ihren exakten Ergebnissen schwer vorhersehbar) sei. Doch dem Team ist es gelungen, einen Ansatz zu entwickeln, der KI-gestütztes Programmieren in diesen starren Zertifizierungsrahmen presst.

Das Ende der Bewegung

„Denken wir an humanoide Roboter, wie sie derzeit von großen Tech-Visionären entwickelt werden. Damit so ein Roboter einem Menschen im Alltag nicht den Arm bricht, müssen seine Gelenke über Sensorik erkennen, wenn ein Mensch zu nah kommt. Das Gelenk muss die Bewegung verlangsamen und notfalls blockieren“, sagt Plankensteiner. „Ein Kunde in der Schweiz liefert für einen namhaften Humanoiden die Automatisierung im Gelenk. Die Entwicklung der Hardware dazu, die Firmware und die funktionale Sicherheit kommen von uns“, präzisiert er.

Diese komplexe, sicherheitskritische Programmierung für das Gelenk übernimmt künftig (Anm.: ab nächsten Jahr am Markt) der „Neuro Transformer“ von Neuron Automation. Er nimmt, eigenen Angaben nach, dem Programmierer 90 Prozent der repetitiven, fehlervermeidenden Code-Arbeit ab. Der menschliche Ingenieur steige so in die Rolle des Architekten und Reviewers auf, während die KI zunehmend die Umsetzung übernimmt.

Der geplante Wandel von Neuron Auromation

Dass Technologie allein jedoch nicht reicht, das weiß das Team. Jahrzehntelang war das Unternehmen stark im Projektgeschäft tätig. Das bedeutet: 70 Prozent einmalige Dienstleistungsumsätze (Non-Recurring), 30 Prozent Lizenzen (Recurring). Der Plan bis 2030 sieht eine komplette Umkehrung vor.

Durch hardwareunabhängige Sicherheitslösungen und KI-Tools wie den „Neuro Transformer“ möchte sich das Unternehmen in ein hybrides Modell transformieren: Die Zielvorgabe lautet 70 Prozent Recurring Revenue (wiederkehrende Lizenzen) und 30 Prozent Dienstleistung. Die Projektarbeit bleibt dabei die Antenne zum Markt, um Innovationen überhaupt erst zu erkennen, während das Softwaregeschäft die Profitabilität jenseits der 20-Prozent-Marke treiben soll. So der Plan.

Die DNA des Erfolgs

Allgemein ist festzustellen, dass sich besonders ein Faktor durch die Historie von Neuron Automation zieht. Es ist eine DNA der Zusammenarbeit: Ob es der Einstieg von Kübeck war, die Übernahme von Axel Helmerts Lebenswerk oder das Halten von Schlüsselfiguren über Jahrzehnte hinweg: Alles basiert auf einem tiefen Verständnis von Beziehungen und Partnerschaften.

„Bei uns gibt es keine Schauspieler“, sagt Plankensteiner. „Wenn die Eigentümer, die Entwickler, die in St. Pölten sitzen und die Zukäufe in Deutschland nicht auf einer extrem vertrauensvollen, menschlichen Basis kommunizieren würden, wäre ein solcher Wandel unmöglich gewesen. Innovation entsteht hier oft im Joint-Development – Hand in Hand mit den Kunden, die wir nicht als reine Käufer, sondern als Entwicklungspartner sehen.“

Blick ins nächste Jahrzehnt

Heute steht Neuron Automation, bei 16 Millionen Euro Umsatz und 135 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Vorsprung der einst übermächtigen Konkurrenz sei drastisch geschmolzen. Durch M&A, sensibles Cash-Flow-Management, Branchenvertrauen und eine besondere KI-Lösung für funktionale Sicherheit .

„Der Wettbewerber ist – statt zehnmal – heute nur noch dreimal so groß. Und sein Vorsprung ist deutlich kleiner geworden. Wir sind technologisch aus unserer Sicht, und das bestätigen unsere Kunden (und auch die des Konkurrenten), deutlich voraus“, sagt Plankensteiner. „Wir haben nicht mehr ‚zehn Jahre Nachteil‘. Als ich 2016 zu Steiniger und Kübeck dazugestoßen bin, war er (Anm.: Der Konkurrent) seit 2006 mit seinem Engineering-Tool breit im Markt unterwegs. Jetzt hat er nur mehr ein Jahr Vorsprung. Schauen wir, was beim nächsten Sprung passiert.“

Die Pipeline von Neuron Automation sei zudem bereits gut gefüllt: Erste Kunden starten noch vor der geplanten Zertifizierung´, wie Planeksteiner mitteilt: „Der erste Schritt unserer Transformation passiert dann zwischen 2028 und 2030. In dieser Zeit wollen wir die 20-Millionen-Euro-Umsatz-Grenze deutlich überschreiten und uns auch klar über 20 Prozent Profitabilität bewegen. Mit dem zunehmenden Anteil des Lizenzgeschäfts soll dann die Marge auch weiter steigen.“

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