Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

17.05.2021

„Höhle der Löwen“: Österreichische Gründerin bricht in Tränen aus

In dieser Folge der "Höhle der Löwen" ging es um eine Anti-Migräne-Maske, ein Rad-Cockpit und Naturkosmetik aus Kaffeesatz. Zudem spielte ein österreichisches Startup musikalisch auf, vergoss dann aber Tränen.

/artikel/hoehle-der-loewen-oesterreichische-gruenderin-bricht-in-traenen-aus

Beste Maske?

Nach der Vorstellung des Produkts probierte so mancher Löwe die Maske aus. Medien-Profi Georg Kofler etwa gab zu, dass er regelmäßig Schlafmasken benutzt, weil er oft aufwache, wenn es hell wird. Er bezeichnete die mysleepmask als die beste, die er je gehabt hätte. Er wollte die verschiedenen Versionen zwar nach der Sendung dem Gründer abkaufen, aber zweifelte daran, dass es ein Massengeschäft werden könnte.

Fehlende Studien

Multi-Investor Carsten Maschmeyer arbeitete gemeinsam mit LEH-Experten Ralf Dümmel heraus, dass der Gründer sein Produkt aus medizinischen Gründen nicht als Anti-Migräne-Maske bezeichnen dürfe. Studien würden fehlen. Ersterer stieg aus. Familien-Investorin Dagmar Wöhrl wusste, dass der Bedarf an Schlafmasken ein sehr hoher sei. Sie wollte nicht investieren, aber ebenso wie Kofler Kundin werden. Zwischenzeitlich trafen sich Formel 1-Weltmeister Nico Rosberg und Dümmel zur Beratung.

Höhle der Löwen, mysleepmask — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Die Investoren Georg Kofler (l.) und Nico Rosberg unterzogen der Schlafmaske für Migränepatienten von mysleepmask direkt einem Praxistest.

Der ehemalige Rennfahrer lobte die Maske, meinte aber, dass die Markenpositionierung noch geschärft werden müsste. Dümmel warf indes ein, dass der Gründer viel „Power“ hinter sich brauche. Er und Rosberg würde ihm in den verschiedensten Bereichen helfen können. Das Angebot: 100.000 Euro für satte 40 Prozent. Der Gründer fragte nach einer Aussicht auf „working capital“, was Dümmel schnell bejahte. Deal für mysleepmask.

Rad-Cockpit in der „Höhle der Löwen“

Die nächsten in der „Höhle der Löwen“ waren die Brüder Khesrau und Sohrab Noorzaie. Sie haben SMINNO gegründet und möchten den Komfort aus dem Auto auf das Zweirad bringen. „Wir haben das erste sprachgesteuerte Cockpit-System und die Freisprechanlage für Zweiräder auf den Markt gebracht. Das Cockpit-System besteht aus einer App und einer patentierten Smartphone-Halterung. Damit haben Fahrer Komfort und vor allem Sicherheit“, erklärten sie den Löwen. Die entwickelte und patentierte Halterung lässt sich am Fahrrad installieren und durch die spezielle Form sowie Materialien sollen Störgeräusche minimiert und die Lautsprecher des Handys verstärkt werden. Die dazugehörige sprachgesteuerte App bündelt Navigation, Musik, Tacho und Tracking auf einem Screen. Um sich am Markt etablieren zu können, benötigten die Brüder 500.000 Euro und boten15 Prozent ihrer Firmenanteile an.

Judith Williams ließe es sich nach der Präsentation nicht nehmen aus dem Studio hinauszugehen und selbst ein paar Runden zu drehen. Sie zeigte sich begeistert, wie hoch die Klangqualität mit SMINNO sei. Dies hatte einen positiven Effekt auf den Rest der Löwen, die dann erfuhren, dass das Gerät der Brüder für knapp 60 Euro verkauft wird, Jahreslizenz für die App inkludiert. Danach koste die Software pro Monat vier Euro oder 24 Euro für jedes weitere Jahr.

Fördert SMINNO die Ablenkung?

Für Kofler war die Erfindung eine, die Radfahrer zu sehr ablenken und zu mehr Telefonieren animieren würde. Er stieg aus. Williams hingegen, die die Gründer großartig fand, bedauerte, dass die Tech-Branche nicht ihr Bereich wäre. Nach dieser Absage störte sich Maschmeyer an der Firmenbewertung aufgrund des geringen Umsatzes von 70.000 Euro im Vorjahr. Ähnlich dachte Glagau und folgte als nächster ohne Angebot. Auch Dümmel sah sich als letzter Löwe nicht im App-Bereich beheimatet. Trotz positiver Grundstimmung kein Deal für SMINNO.

Kosmetik aus Kaffeesatz

Kaffee ist das beliebteste Getränk in Deutschland. Der entstandene Kaffeesatz gehört für viele in den Müll, aber nicht für den dritten in der „Höhle der Löwen“ Julian Köster. Für sein Startup mellow NOIR extrahiert der Chemieingenieur aus dem Kaffeesatz das Kaffeeöl und stellt daraus eine Naturkosmetik-Linie zur Hautpflege her. Sein Produkt versorge die Haut mit wichtigen Fetten und soll die Kollagenproduktion anregen, die Haut bei der schnellen Regeneration unterstützen und oxidativen Stress mildern. Alles ist vegan, tierversuchsfrei, fair produziert und in Glas und Papier verpackt. Darüber hinaus wird pro verkauftem Produkt ein neuer Baum zur Aufforstung zerstörter Wälder gespendet. 100.000 Euro für 20 Prozent lautete sein Angebot an die Löwen.

mellow NOIR, Höhle der Löwen — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Julian Köster nutzt für seine Naturkosmetik von mellow NOIR“ Kaffeeöl.

Das Startup vertreibt einen Facial Moisturiser als Tages- und Nachtfluid mit Ectoin, niedermolekularer Hyaluronsäure und Vitamin E, einen Concentrated Booster mit straffendem Hyaluron Serum und Kirschblütenextrakt. Und ein Vitamin C-Serum gegen frühzeitige Hautalterung mit 1.5 Prozent natürlichem Vitamin C aus Acerola und Shea Butter. So soll die Haut 24 Stunden gepflegt werden können, straffer wirken und weniger trocken sein.

Nach dem Pitch hieß es Händeschmieren und Schnuppern für die Löwen, die sich im Laufe des Gesprächs immer interessierter an der Idee des Gründers zeigten und auch angenehm empfanden, wie konservativ Köster seine Umsatzplanung anlege (467.000 Euro im dritten Jahr). Glagau war der erste der ging, es sei nicht sein Bereich. Wöhrl hatte sich danach entschlossen schweren Herzens kein Angebot zu machen, auch sie wäre die falsche Partnerin.

Zwei Angebote und Fingerspitzengefühl

Williams lobte anschließend mellow NOIR als das beste Kosmetikprodukt seit Showbeginn. Auch Kofler fand daran gefallen. Er bot 100.000 Euro für 30 Prozent Anteile. Dümmel fand den Ansatz „Nachhaltigkeit“ toll und meinte, er würde den Gründer in die Kaufhäuser bringen. Er „matchte“ Koflers Angebot.

Danach widersprach Williams Dümmel. Kosmetik sei ein Fingerspitzengefühl-Geschäft. Sie empfände es gefährlich flächendeckend mit dem Produkt hinauszugehen. Man müsse an der Brand und Glaubwürdigkeit arbeiten. Es gehe um Storytelling. Sie bot 100.000 Euro für 35 Prozent. Köster nahm die Dame der Runde mit ins Boot. Deal für mellow NOIR.

Ein Sauerstoffverdränger in der „Höhle der Löwen“

Weinhändler und Erfinder Hubert Koch war der nächste in der „Höhle der Löwen“. Er hat jahrelang nach einer Lösung gesucht und nun ein Produkt entwickelt, mit dem man den Sauerstoff aus der Weinflasche verdrängt und dadurch der Wein länger haltbar bleiben soll. Die Winemaster Bottle besteht im Wesentlichen aus diesen Komponenten: Einer Glasflasche, einem verschiebbaren Flaschenboden und einem Ventilverschluss. Der angebrochene Wein wird einfach in den Winemaster umgefüllt und der Flaschenboden nach oben gedrückt, sodass der Sauerstoff durch den Ventilverschluss entweichen kann. So soll man den Wein deutlich länger genießen können. Um mit seiner Idee Erfolg zu haben und im Handel gelistet zu werden, benötigte Hubert Koch 100.000 Euro und wollte dafür 30 Prozent seiner Firmenanteile abgeben.

(c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Hubert Koch will mit seiner Winemaster Bottle Weine länger frisch halten.

Durch einen verschiebbaren Flaschenboden und ein Ventil im Verschluss kann der Sauerstoff aus der Flasche herausgedrückt und vom Wein separiert werden. Dafür muss lediglich das Ventil herunter- und der Flaschenboden nach oben gedrückt werden. So nimmt der Wein und nicht Luft den Großteil des Flascheninneren ein, der Rebensaft kommt weniger in Berührung mit Sauerstoff und oxidiert weniger stark. Damit soll der Trunk nicht mehr nur kurz, sondern gegenüber vielen anderen Systemen deutlich länger haltbar gemacht werden können.

Ein Angebotsregen in der „Höhle der Löwen“

Der Gründer hat eine „erste Initialmenge“ von 200.000 Stück des Winemaster bestellt und bezeichnete sich beim Vertrieb als „völlig talentfrei“. Williams verabschiedete sich als erste, sie wolle sich nicht mit Weinen beschäftigen. Glagau und Wöhrl, die sich besprochen hatten, boten 100.000 Euro für 30 Prozent. Auch Dümmel hatte angebissen, nannte das Produkt zwar erklärungsbedürftig, wollte aber ebenfalls mit 100.000 Euro für 30 Prozent Beteiligung einsteigen. Kofler, der zugab, anfangs skeptisch gewesen zu sein, reihte sich ein und machte das gleiche Angebot. Koch entschied sich für Ralf Dümmel. Deal für Winemaster.

Startup aus Österreich

Die letzten Gäste in der „Höhle der Löwen“ kamen aus Österreich und sorgten für eine Premiere: Eine echte Marschkapelle spielte auf. Die Gründer Patrick Rupprecht, Carina Eigner und Markus Wenzl von Marschpat aus Niederösterreich präsentierten den Investoren ihr digitales Notenbuch. „Wir digitalisieren und revolutionieren die Blasmusik und holen diese endlich ins 21. Jahrhundert“, erklärte Eigner, während Rupprecht, Initiator von Marschpat, ergänzte: „Das digitale Notenbuch kann noch viel, viel mehr. Mit dazugehöriger Vereins- und Notenverwaltung erleichtern wir das Musizieren, Marschieren und Organisieren erheblich.“

Marschpat digitalisiert Noten

Schwere Notenbücher, für jedes Instrument einzeln kopierte oder im Internet mühsam zusammengesuchte Notenblätter sollen nun der Vergangenheit angehören. Marschpat bietet Blasmusikern die Möglichkeit Noten von bekannten Verlegern und Komponisten digital anzuzeigen und zu managen. Kapellen und Blasmusikvereine können darüber hinaus ihre Mitglieder, Auftritte und Proben mit Marschpat organisieren. Mit einem Investment von 300.000 Euro wollte das Trio die Entwicklung von neuen Features beschleunigen und die Vertriebsmaßnahmen intensivieren. Im Gegenzug boten sie 20 Prozent ihrer Firmenanteile an.

(c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Markus Wenzl (l.), Patrick Rupprecht und Carina Eigner aus Österreich stellten ihr Marschkapellenbuch „Marschpat“ vor.

Die Noten der jeweiligen Lieder lassen sich über das Marschpat für das passende Instrument auswählen. Auch Events können erstellt werden, bei dem nicht nur die einzelnen Notenstücke sichtbar sind, sondern auch die Namen der Musiker und Musikerinnen angezeigt werden. Nach dem Pitch wollte Williams wissen, warum der Marschpat besser als der Kindle oder das iPad sei, bei dieser Konkurrenz bräuchte man es doch nicht. Die Gründer argumentierten, mit der Anti-Spiegelfunktion und damit, dass ihr Gerät wasserfest, stoßfester und leichter als das Apple-Produkt sei.

Saas-Modell

Den Marschpat gibt es in verschiedenen Größen und Versionen für daheim und fürs Orchester. Das Kernprodukt ist die Software, das Startup arbeitet aber mit einem SaaS-Modell, das 17,90 Euro pro Monat kostet. Beim Abo werden die Noten zur Verfügung gestellt und die Software laufend aktualisiert. Für Vereine gibt es die extra die Möglichkeit auf ein günstigeres Vereins-Abo-Modell zurückzugreifen.

Als die Gründer ein Beispiel brachten, indem ein Blasmusikverein in diesem Modell 23 Euro im Monat für alle Musiker zahlen müsste, die Privatperson aber 17.90 Euro, sorgte das für leichte Verwirrung unter den Löwen. Glagau merkte an, dass es dann von Kundenseite schlauer wäre, sich zusammenzutun und einen Verein zu gründen. Aufgeklärt wurde das Ganze dann von Eigner, die erzählte, dass man einmalig 100 Euro Anschaffungskosten fürs Gerät zahlen würde, exklusive des Abo-Preises für die Software.

Verhandlungen mit Verlegern am Laufen

Glagau verstand dennoch das Geschäftsmodell nicht und stieg aus. Das bisher umsatzlose Startup wies sich dann als „early stage“ aus, da man noch (zum Zeitpunkt der Aufzeichnung) mit Verlegern über Musik-Lizenzen verhandele. Williams kannte die Szene aus ihrem Musikstudium etwas, nannte die Verleger mühsam und stieg aus. Danach ergriff Eigner emotionalisiert das Wort und erzählte von ihrem bisherigen Weg. Sie kämpfte mit feuchten Augen, was von den Investoren honoriert wurde, aber nicht verhinderte, dass Dümmel als nächster ging.

Harte Kritik von Kofler

Danach griff Maschmeyer den hohen Unternehmenswert auf. Die Gründer erklärten, dass die Web-App und Software fertig seien und viel Arbeit drin stecke. Zudem beinhalte der Business-Plan einen zukünftigen Umsatz von zwei Millionen Euro. Maschmeyer zweifelte daran und meinte, die Firma sei noch keine 1,5 Millionen Euro wert. Auch er ging ohne Angebot. Kofler meinte abschließend, dass die unternehmerische Gesamtkompetenz des Teams ihn nicht gänzlich überzeugte. Nicht Eigner, aber beide Herren müssten da etwas nachlegen, vor allem was die Beantwortung der Fragen beträfe. Der Südtiroler hätte sich gewünscht, dass die geforderte Summe nicht bei 300.000 Euro, sondern bei 50.000 Euro gelegen hätte, weil sie so früh dran wären. Dann hätte er Lust gehabt einzusteigen. Maschmeyer und Williams erwiesen sich nachher bei traurigen Gründern und einer tränenerfüllten Gründerin als tröstende Löwen und wünschten den Niederösterreichern viel Erfolg. Dennoch, kein Deal für Marschpat.

Linktippmysleepmask LinktippSMINNO Linktippmellow Noir LinktippWinemaster Bottle LinktippMarschpat

Deine ungelesenen Artikel:

Martin Pacher

16.09.2026

Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements

Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.

/artikel/innoxnetwork-hans-sailer-interview

Martin Pacher

16.09.2026

Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements

/artikel/innoxnetwork-hans-sailer-interview

Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag