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02.04.2019

Hidden Champions: Das Erfolgsrezept der „versteckten“ Weltmarktführer aus Österreich

Hidden Champions gelten als die versteckten Stars der österreichischen Wirtschaft, die in ihrer Branche in der internationalen Topliga mitspielen. Wir haben mit Prof. Georg Jungwirth, führender Experte zu Hidden Champions, über die Erfolgsfaktoren der heimischen Weltmarktführer gesprochen.

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Als Hidden Champions werden mittelständische Unternehmen bezeichnet, die es in einem Nischenmarkt zum Europa- oder Weltmarktführer gebracht haben, einer breiten Öffentlichkeit jedoch kaum bekannt sind. Georg Jungwirth, Professor an der FH CAMPUS 02 in Graz, forscht seit zehn Jahren zu den Erfolgsfaktoren von Hidden Champions in Österreich. Er gab uns Auskunft darüber, was typische Hidden Champions auszeichnet und warum für sie Bekanntheit eine untergeordnete Rolle spielt.

Welche Kriterien muss ein Unternehmen erfüllen, um als Hidden Champion zu gelten?

Um in Österreich laut wissenschaftlicher Definition als Hidden Champion zu gelten, müssen im Prinzip vier Kriterien erfüllt sein: Erstens sind Hidden Champions in ihrer Branche die Nummer 1, 2 oder 3 auf dem Weltmarkt bzw. zumindest die Nummer 1 in Europa. Zweitens sind sie in der Öffentlichkeit kaum bekannt, weil ihre Geschäftsfelder in der Regel im B2B-Bereich angesiedelt sind. Drittens müssen sie ihren Firmensitz in Österreich haben, wobei dies nicht für die Eigentumsverhältnisse gilt. Viertens übersteigt ihr jährlicher Umsatz nicht 200 Millionen Euro.

„Rund zwei Drittel aller Hidden Champions kommen aus dem Maschinenbau, der metallverarbeitenden Industrie und der Elektroindustrie.“

Wenn ein Unternehmen mehr als 200 Millionen Euro Umsatz pro Jahr erwirtschaftet, dann bezeichnen wir sie in der Forschung nicht mehr als Hidden Champions, sondern als großen Weltmarktführer – in Österreich zählen dazu Unternehmen wie die Andritz AG, Doppelmayr oder Swarovski.

Was zeichnet einen typischen Hidden Champion aus?

In unserer Forschung zu Hidden Champions in Österreich treffen wir in der Regel auf Unternehmen, die mittelständische Strukturen haben. Oft handelt es sich dabei auch um familiengeführte Betriebe, die flache Hierarchien haben. Zudem agieren Hidden Champions nicht wie Konzerne oder Holdings, die auf steuersparende Konstruktionen zurückgreifen. Die Unternehmen, die wir in unserer Datenbank über Hidden Champions in Österreich führen, haben im Schnitt einen Jahresumsatz von 60 Millionen Euro und verfügen über ca. 300 Mitarbeiter.

Wie viele Hidden Champions führen Sie derzeit in Ihrer Datenbank?

Derzeit führen wir in unserer Datenbank 181 österreichische Hidden Champions und 65 große Weltmarktführer, wie Doppelmayr oder Swarovski. In Summe sind es also fast 250 Unternehmen, die entweder die Nummer 1 in Europa oder zumindest die Nummer 3 am Weltmarkt sind. Das sind für ein kleines Land wie Österreich und im internationalen Vergleich relativ viele Unternehmen. Wir aktualisieren die Datenbank jährlich und sie wächst von Jahr zu Jahr.

„Derzeit führen wir in unserer Datenbank 181 österreichische Hidden Champions und 65 große Weltmarktführer.“

Aus welchen Branchen stammen die österreichischen Hidden Champions vorwiegend?

Rund zwei Drittel aller Hidden Champions kommen aus drei Branchen: Das ist erstens der Maschinenbau, zweitens die metallverarbeitende Industrie und drittens die Elektroindustrie. In der Regel handelt es sich um produzierende Betriebe im Hightech-Bereich.

Warum sind Hidden Champions in der Öffentlichkeit kaum bekannt?

Viele dieser Unternehmen agieren nicht „marktschreierisch“. Zudem suchen sie nicht aktiv den Weg in die Medien. Das liegt in erster Linie natürlich daran, dass sich ihre unternehmerischen Tätigkeiten vorwiegend auf den B2B-Bereich beschränken. Im Gegensatz zu Unternehmen aus dem B2C-Bereich sind sie nicht auf eine möglichst breite Öffentlichkeit angewiesen.

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Oft liegt es auch einfach an der Tatsache, dass die Betriebe ihre weltweite Marktführerschaft nicht mit konkreten Zahlen, Daten und Fakten belegen können. Zudem kennen sie in der Regel nicht die Umsatzzahlen ihrer Mitbewerber und möchten dahingehend auch keine Unterlassungsklagen riskieren.

Ein weiterer Grund ist, dass im B2B-Bereich im Gegensatz zum Konsumgüterbereich seltener Marktstudien durchgeführt werden, mit denen Unternehmen ihre Marktführerschaft faktenbasiert belegen können. Zudem handelt es sich bei Hidden Champions nicht um börsenotierte Unternehmen, die einer Publikationspflicht unterliegen.

„Nach außen als Weltmarktführer aufzutreten, kann auch Neider auf den Plan rufen.“

Schlussendlich liegt es auch an der spezifischen Unternehmenskultur familiengeführter Hidden Champions. Familienbetriebe sind es nicht gewohnt, alles, was im Privaten passiert, an die große Glocke zu hängen. Nach außen als Weltmarktführer aufzutreten, kann auch Neider auf den Plan rufen. Viele Familienunternehmen geben sich daher in der Regel eher bescheiden.

Welche Rolle spielt der Faktor Familie für den Erfolg familiengeführter Hidden Champions?

Familienbetriebe müssen im Gegensatz zu börsenotierten Unternehmen nicht quartalsmäßig ihren Aktionären Rede und Antwort stehen. Daher können sie ihre Unternehmensstrategie und ihre Ziele langfristig ausrichten. Viele Familienunternehmer haben mir im Laufe meiner Forschung gesagt, dass sie nicht in Quartalen denken, sondern in Generationen. Das hat auch auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter eine Auswirkung.

Welchen Stellenwert haben Mitarbeiter in familiengeführten Unternehmen?

In einem familiengeführten Betrieb haben die Mitarbeiter oftmals über Jahre hinweg den gleichen Chef. Sie wissen in der Regel sehr gut, was dieser will und kennen seine Stärken und Schwächen. Das kann man bei börsennotierten Unternehmen normalerweise nicht behaupten, da es meist alle paar Jahre einen Wechsel an der Spitze gibt.

Zudem besteht in familiengeführten Betrieben oftmals eine zweiseitige Loyalität. Auf der einen Seite halten Familienunternehmer ihren Mitarbeitern auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Treue und setzen diese nicht auf die Straße, wenn das Geschäft für einen bestimmten Zeitraum nicht so gut läuft. Auf der anderen Seite ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Mitarbeiter dem Unternehmen treu bleiben, auch wenn sich für sie woanders ein besseres Stellenangebot auftut.

Haben Hidden Champions in Österreich ein Problem, um an die geeigneten Fachkräfte zu kommen?

Ja, auch Hidden Champions haben es aktuell schwer, an geeignete Fachkräfte zu kommen. Das war nicht immer so: In der letzten Finanz- und Wirtschaftskrise haben viele börsenotierte Großunternehmen ihre Mitarbeiter freigesetzt. Damals waren viele Fachkräfte am Arbeitsmarkt verfügbar. Da Hidden Champions trotz der Krise gut performt haben, konnten sie so einfacher neue Mitarbeiter einstellen. Seit sich die Wirtschaft wieder erholt hat, hat sich das Blatt jedoch ein wenig gewendet. Viele Fachkräfte suchen eher bei großen und bekannten Unternehmen eine Anstellung.

Welche Strategien verfolgen Hidden Champions, um dennoch an Fachkräfte zu kommen?

Hidden Champions verfolgen dahingehend die unterschiedlichsten Strategien – in letzter Zeit verstärkt Employer Branding. In diesem Zusammenhang haben einige Unternehmen ihre Einstellung zu Öffentlichkeit und Bekanntheit geändert – ganz nach dem Motto, ein bisschen Bekanntheitsgrad kann uns nicht schaden. So weisen sie in letzter Zeit bei Stellenausschreibungen vermehrt darauf hin, dass sie in ihrer Sparte ein weltweit führender Betrieb sind. Unter anderem gehen sie auch Kooperationen mit Höheren Technischen Lehranstalten und Hochschulen in ihrer Region ein. Mitarbeiter von Hidden Champions halten zum Beispiel Gastvorträge an Bildungseinrichtungen, um so näher an die geeignete Zielgruppe zu kommen.

Welche Rolle spielt der Export für Hidden Champions?

Der Exportanteil bei Hidden Champions beträgt im Schnitt rund 85 Prozent. Das ist in erster Linie darauf zurückzuführen, dass der Heimatmarkt für das jeweilige Produkt oftmals zu klein ist. Als Beispiel dient die in Wien ansässige Firma Schiebel, die ein weltweit führender Hersteller von Minensuchgeräten und unbemannten Luftfahrzeugen ist. Aufgrund der Tatsache, dass der Bedarf nach Minensuchgeräten in Österreich verschwindend gering ist, exportiert die Firma den Großteil ihrer Produkte ins Ausland. Dies trifft in der Regel auch auf andere Hidden Champions zu.

„Der Exportanteil bei Hidden Champions beträgt im Schnitt rund 85 Prozent.“

Zudem haben wir in unserer Forschung erkannt, dass Hidden Champions sehr bestrebt sind, die wesentlichen Punkte der Wertschöpfungskette unter ihre Kontrolle zu bringen – dazu zählt auch die Übernahme anderer Unternehmen oder ihrer Mitbewerber. Ein Outsourcing der Produktion kommt hingegen nur selten vor. Die meisten Hidden Champions verfolgen eine Hochpreisstrategie, die mit einem hohen Anspruch an die Qualität ihrer Produkte einhergeht. Im Schnitt geben Hidden Champions zehn Prozent ihres Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Das ist im Vergleich zu innovativen Großunternehmen relativ viel und meines Erachtens auch ein Haupterfolgsfaktor.

Gibt es ein Erfolgsrezept, wie man als Unternehmen zum Weltmarktführer bzw. Hidden Champion wird?

Von wissenschaftlicher Seite hat uns immer am meisten interessiert, ob es branchenübergreifende Erfolgsfaktoren gibt. Dabei sind wir auf eindeutige Faktoren gestoßen, die man bei zirka 90 Prozent aller Hidden Champions finden kann. Statistisch abgesichert kann man sagen, dass einer der Haupterfolgsfaktoren die Produktqualität ist, die wir über Kundenmeinungen erhoben haben. Im Wettkampf mit Billiglohnländern können Unternehmen das hohe Lohn- und Preisniveau nämlich nur dann rechtfertigen, wenn sie auch eine überdurchschnittlich hohe Produktqualität an den Tag legen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist sicherlich, dass sich Hidden Champions von Beginn ihrer Gründung schon sehr früh internationalisiert haben. Ungefähr zwei Drittel von ihnen sind sogenannte “Born Globals”, die meist unmittelbar nach ihrem Start, auf eine internationale Ausrichtung ihrer unternehmerischen Tätigkeit gesetzt haben, da der Heimatmarkt für das eigene Produkt schlichtweg nicht groß genug ist.

=> zu FH Campus 02 – Fachhochschule der Wirtschaft

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Ohneberg weiß, wovon er spricht. Der Vorarlberger Industrielle übernahm 2011 die HENN Gruppe und baute den Verbindungstechnologie-Spezialisten zum Nischen-Weltmarktführer bei Ladeluft-Schnellkupplungen für die Automobilindustrie aus – eine Position, die das Unternehmen bis heute hält. Während die Branche mitten in einer schmerzhaften Transformation steckt, richtet er seine Gruppe nun auf einen Megatrend aus, der von KI-Rechenzentren bis zu humanoiden Robotern reicht: Kühlung.

Im Gespräch mit brutkasten erklärt Ohneberg, warum Europa beim Thema Souveränität den letzten Moment erreicht hat, weshalb das Self-driving Car der echte Game Changer wird und was passieren muss, damit der Kontinent nicht zum reinen Anwender fremder Technologien wird.

brutkasten: In deiner Rede beim World Venture Forum hast du die Formel „Europe discusses, America decides, Asia acts“ aufgegriffen. Gleichzeitig läuft gerade die Debatte um Europas digitale Souveränität. Ist da ein Momentum?

Martin Ohneberg: Wenn Europa jetzt beim Thema Souveränität nicht aufwacht, wird es ganz schwierig. Ich glaube, es ist der letzte Moment. Das wurde erkannt, der Draghi-Report hat seinen Teil dazu beigetragen. Jetzt muss gehandelt werden. Die Frage ist: Haben wir noch eine Chance, das Ruder herumzureißen? Die Gefahr ist, dass wir vom Land der Innovation und der Produktion zum Land der Anwender werden. Und leicht wird das nicht: Kapital ist der Rohstoff der Zukunft. Wenn man sich den Börsengang von SpaceX anschaut, sind das Dimensionen, da können wir in Europa nicht mit. Wir haben tolle Ideen und viele tolle Startups. Aber wenn man anschaut, wo sie skalieren und wo sie das Geld holen, ist es dann doch Amerika.

Was muss auf europäischer Ebene passieren? Sollte die öffentliche Beschaffung etwa gezielt europäische Lösungen bevorzugen?

Man kann das leicht sagen, aber es ist diffiziler, als oft geglaubt wird. Unsere Abhängigkeiten sind in vielen Technologien und bei seltenen Erden inzwischen so groß, dass es extrem schwierig ist, sich stärker gegen andere Nationen aufzustellen. Dazu fehlt die Geschlossenheit: 27 Länder, jeder agiert selbst, Frankreich anders als Deutschland. Natürlich macht es Sinn, die europäische Wirtschaft stärker zu schützen. Aber die eigentlichen Probleme liegen tiefer: Wir haben keinen einheitlichen Kapitalmarkt, weshalb das Geld, das in Europa durchaus vorhanden ist, hauptsächlich nach Amerika geht. Die Bürokratie ist überbordend. Und wir müssen wegkommen von den Überschriften, ob das jetzt Green Deal heißt oder Industrial Acceleration Act, und in die Umsetzung kommen. Europa ist prädestiniert für tolle Strategien und Visionen. Am Ende mangelt es an der konsequenten Umsetzung.

Woran scheitert die?

Wir haben tolle Universitäten, Innovationen, eine starke Industrie. Aber wir bringen es nicht auf die Straße, weil Europa ein zu komplexes Gebilde ist. Allein die Geschwindigkeit: Bis etwas durch Parlament und Kommission ist, vergehen im Schnitt rund 18 Monate. Bis es in Kraft tritt, reden wir von zwei, drei Jahren. Wir sind aber in einer Zeit angekommen, in der Speed der Key ist. Es passieren ja Dinge, aber sie passieren halt außerhalb Europas. Das ist eigentlich das Thema. Die Konsequenz: Bei uns wird gegründet und entwickelt, skaliert wird in Amerika. Und dann importieren wir die Produkte wieder, die wir selbst erfunden haben.

Du bist mit HENN Zulieferer der Automobilindustrie. Bei VW und anderen ist enormer Druck im System. Wie nimmst du die Lage wahr?

Das, was jetzt in Europa passiert, ist meiner Ansicht nach erst der Beginn. Da wird noch mehr kommen. Vor ein paar Jahren hat man für diese Zeit von 125 Millionen produzierten Autos weltweit gesprochen, wir sind jetzt bei rund 90 bis 92 Millionen. Global wird wenig Wachstum vorhanden sein, dafür kommt ein massiver Verdrängungswettbewerb zwischen den Regionen, der nach aktuellem Stand zugunsten Asiens ausgehen wird. Wichtig ist mir die Unterscheidung: Wir reden nicht von einer Krise, sondern von einer Transformation. Eine Krise geht vorbei, ob Corona, Suezkanal oder Energiepreise. Die Transformation bleibt. In der Krise kannst du durchtauchen, in der Transformation bringt Warten nichts. Du musst handeln und gestalten.

Du siehst den nächsten großen Schub bei Self-driving Cars. Warum ausgerechnet dort?

Weil sich die Mobilität damit noch einmal fundamental verändert. Beim E-Auto ist der Customer Benefit de facto der Ausstieg aus fossilen Brennstoffen. Das ist ideologisch, ob das ein riesiger Kundenvorteil ist, kann man diskutieren. Das Self-driving Car hat den echten Customer Benefit: Ich muss nicht mehr selbst fahren und kann jederzeit einsteigen. Wenn man sich anschaut, was Waymo, Huawei und andere schon auf der Straße haben und welche Datenmengen dort täglich generiert werden, kann man sich vorstellen, wie schnell das gehen wird. Für die Zulieferindustrie heißt das: extreme Standardisierung und Konsolidierung. Autos werden modular. Man kauft künftig ein „Skateboard“ mit vier Rädern, Batterie und integrierter Software, das Self-driving-Modul wird eingeschoben wie früher das erste Navi ins Auto. Und es wird die Foxconns geben, die das komplette Modul fertigen.

Wie stellt sich HENN darauf ein?

Wir kommen aus einer Nische, in der wir bis heute Weltmarktführer sind, der Ladeluft, und transformieren uns in einen Markt, der groß, aber extrem kompetitiv ist. Wir sind de facto in einem Red Ocean unterwegs. Deshalb richten wir die Gruppe stark auf den Megatrend Kühlung aus. Überall, wo verstärkt Elektrizität eingesetzt wird, braucht es Kühlung, und künftig immer öfter Wasserkühlung, weil die Leistungen so hoch sind. Die Rechenzentren, die jetzt gebaut werden, müssen alle wassergekühlt werden. Das ist unser Heimspiel: Da haben wir erste Anwendungen, Prototypen und intensive Gespräche. Dazu kommen Renewables wie Windkraft. Und humanoide Roboter, die aktuell noch luftgekühlt sind, künftig aber ebenfalls wassergekühlt werden müssen.

Stichwort Humanoide und Physical AI: Hat Europa dort überhaupt eine Chance?

Die Voraussetzungen wären da: Wir haben die Ingenieure, die klassische Industrie, hohe Innovationstätigkeit. Und die Notwendigkeit ist hundertprozentig gegeben: Demografisch müssen wir in Automatisierung und Robotik investieren, Punkt. Aber aktuell passiert wieder fast alles außerhalb Europas. Wenn Europa Souveränität ernst nimmt, muss spätestens bei den Humanoiden sichergestellt sein, dass es ein europäisches Produkt gibt, weil der Vergleich zum Menschen so nahe ist. Wenn China, die USA oder andere unsere Humanoiden in den Produktionshallen steuern, weiß ich nicht, ob das so angenehm ist. Es gibt positive Schritte wie die große Finanzierungsrunde von Neura Robotics mit Partnern wie Bosch und Schaeffler. Aber das Kapital fließt insgesamt wiederum nicht nach Europa. Die große Frage wird sein: Wie hoch ist unser Wertschöpfungsanteil? Dass wir anwenden werden, davon bin ich überzeugt. Ob wir ein eigenes Ökosystem aufbauen können, das entscheidet sich jetzt.

Zum Abschluss: Was gibst du Gründer:innen mit, die jetzt starten?

Es gibt nichts Besseres, als Unternehmer zu sein. Das ist die Champions League der Wirtschaft. Es kann jeder Unternehmer werden. Man braucht den Mut zu sagen: Jetzt mache ich den Sprung. Und dann Konsequenz. Aber es muss klar sein: Eine Unternehmerkarriere hat immer Höhen und Tiefen. Der Unternehmer ist der Einzige, der wirklich Risiko nimmt. Er ist bis zum Schluss auf dem Schiff.

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