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02.04.2019

Hidden Champions: Das Erfolgsrezept der „versteckten“ Weltmarktführer aus Österreich

Hidden Champions gelten als die versteckten Stars der österreichischen Wirtschaft, die in ihrer Branche in der internationalen Topliga mitspielen. Wir haben mit Prof. Georg Jungwirth, führender Experte zu Hidden Champions, über die Erfolgsfaktoren der heimischen Weltmarktführer gesprochen.

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Als Hidden Champions werden mittelständische Unternehmen bezeichnet, die es in einem Nischenmarkt zum Europa- oder Weltmarktführer gebracht haben, einer breiten Öffentlichkeit jedoch kaum bekannt sind. Georg Jungwirth, Professor an der FH CAMPUS 02 in Graz, forscht seit zehn Jahren zu den Erfolgsfaktoren von Hidden Champions in Österreich. Er gab uns Auskunft darüber, was typische Hidden Champions auszeichnet und warum für sie Bekanntheit eine untergeordnete Rolle spielt.

Welche Kriterien muss ein Unternehmen erfüllen, um als Hidden Champion zu gelten?

Um in Österreich laut wissenschaftlicher Definition als Hidden Champion zu gelten, müssen im Prinzip vier Kriterien erfüllt sein: Erstens sind Hidden Champions in ihrer Branche die Nummer 1, 2 oder 3 auf dem Weltmarkt bzw. zumindest die Nummer 1 in Europa. Zweitens sind sie in der Öffentlichkeit kaum bekannt, weil ihre Geschäftsfelder in der Regel im B2B-Bereich angesiedelt sind. Drittens müssen sie ihren Firmensitz in Österreich haben, wobei dies nicht für die Eigentumsverhältnisse gilt. Viertens übersteigt ihr jährlicher Umsatz nicht 200 Millionen Euro.

„Rund zwei Drittel aller Hidden Champions kommen aus dem Maschinenbau, der metallverarbeitenden Industrie und der Elektroindustrie.“

Wenn ein Unternehmen mehr als 200 Millionen Euro Umsatz pro Jahr erwirtschaftet, dann bezeichnen wir sie in der Forschung nicht mehr als Hidden Champions, sondern als großen Weltmarktführer – in Österreich zählen dazu Unternehmen wie die Andritz AG, Doppelmayr oder Swarovski.

Was zeichnet einen typischen Hidden Champion aus?

In unserer Forschung zu Hidden Champions in Österreich treffen wir in der Regel auf Unternehmen, die mittelständische Strukturen haben. Oft handelt es sich dabei auch um familiengeführte Betriebe, die flache Hierarchien haben. Zudem agieren Hidden Champions nicht wie Konzerne oder Holdings, die auf steuersparende Konstruktionen zurückgreifen. Die Unternehmen, die wir in unserer Datenbank über Hidden Champions in Österreich führen, haben im Schnitt einen Jahresumsatz von 60 Millionen Euro und verfügen über ca. 300 Mitarbeiter.

Wie viele Hidden Champions führen Sie derzeit in Ihrer Datenbank?

Derzeit führen wir in unserer Datenbank 181 österreichische Hidden Champions und 65 große Weltmarktführer, wie Doppelmayr oder Swarovski. In Summe sind es also fast 250 Unternehmen, die entweder die Nummer 1 in Europa oder zumindest die Nummer 3 am Weltmarkt sind. Das sind für ein kleines Land wie Österreich und im internationalen Vergleich relativ viele Unternehmen. Wir aktualisieren die Datenbank jährlich und sie wächst von Jahr zu Jahr.

„Derzeit führen wir in unserer Datenbank 181 österreichische Hidden Champions und 65 große Weltmarktführer.“

Aus welchen Branchen stammen die österreichischen Hidden Champions vorwiegend?

Rund zwei Drittel aller Hidden Champions kommen aus drei Branchen: Das ist erstens der Maschinenbau, zweitens die metallverarbeitende Industrie und drittens die Elektroindustrie. In der Regel handelt es sich um produzierende Betriebe im Hightech-Bereich.

Warum sind Hidden Champions in der Öffentlichkeit kaum bekannt?

Viele dieser Unternehmen agieren nicht „marktschreierisch“. Zudem suchen sie nicht aktiv den Weg in die Medien. Das liegt in erster Linie natürlich daran, dass sich ihre unternehmerischen Tätigkeiten vorwiegend auf den B2B-Bereich beschränken. Im Gegensatz zu Unternehmen aus dem B2C-Bereich sind sie nicht auf eine möglichst breite Öffentlichkeit angewiesen.

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Oft liegt es auch einfach an der Tatsache, dass die Betriebe ihre weltweite Marktführerschaft nicht mit konkreten Zahlen, Daten und Fakten belegen können. Zudem kennen sie in der Regel nicht die Umsatzzahlen ihrer Mitbewerber und möchten dahingehend auch keine Unterlassungsklagen riskieren.

Ein weiterer Grund ist, dass im B2B-Bereich im Gegensatz zum Konsumgüterbereich seltener Marktstudien durchgeführt werden, mit denen Unternehmen ihre Marktführerschaft faktenbasiert belegen können. Zudem handelt es sich bei Hidden Champions nicht um börsenotierte Unternehmen, die einer Publikationspflicht unterliegen.

„Nach außen als Weltmarktführer aufzutreten, kann auch Neider auf den Plan rufen.“

Schlussendlich liegt es auch an der spezifischen Unternehmenskultur familiengeführter Hidden Champions. Familienbetriebe sind es nicht gewohnt, alles, was im Privaten passiert, an die große Glocke zu hängen. Nach außen als Weltmarktführer aufzutreten, kann auch Neider auf den Plan rufen. Viele Familienunternehmen geben sich daher in der Regel eher bescheiden.

Welche Rolle spielt der Faktor Familie für den Erfolg familiengeführter Hidden Champions?

Familienbetriebe müssen im Gegensatz zu börsenotierten Unternehmen nicht quartalsmäßig ihren Aktionären Rede und Antwort stehen. Daher können sie ihre Unternehmensstrategie und ihre Ziele langfristig ausrichten. Viele Familienunternehmer haben mir im Laufe meiner Forschung gesagt, dass sie nicht in Quartalen denken, sondern in Generationen. Das hat auch auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter eine Auswirkung.

Welchen Stellenwert haben Mitarbeiter in familiengeführten Unternehmen?

In einem familiengeführten Betrieb haben die Mitarbeiter oftmals über Jahre hinweg den gleichen Chef. Sie wissen in der Regel sehr gut, was dieser will und kennen seine Stärken und Schwächen. Das kann man bei börsennotierten Unternehmen normalerweise nicht behaupten, da es meist alle paar Jahre einen Wechsel an der Spitze gibt.

Zudem besteht in familiengeführten Betrieben oftmals eine zweiseitige Loyalität. Auf der einen Seite halten Familienunternehmer ihren Mitarbeitern auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Treue und setzen diese nicht auf die Straße, wenn das Geschäft für einen bestimmten Zeitraum nicht so gut läuft. Auf der anderen Seite ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Mitarbeiter dem Unternehmen treu bleiben, auch wenn sich für sie woanders ein besseres Stellenangebot auftut.

Haben Hidden Champions in Österreich ein Problem, um an die geeigneten Fachkräfte zu kommen?

Ja, auch Hidden Champions haben es aktuell schwer, an geeignete Fachkräfte zu kommen. Das war nicht immer so: In der letzten Finanz- und Wirtschaftskrise haben viele börsenotierte Großunternehmen ihre Mitarbeiter freigesetzt. Damals waren viele Fachkräfte am Arbeitsmarkt verfügbar. Da Hidden Champions trotz der Krise gut performt haben, konnten sie so einfacher neue Mitarbeiter einstellen. Seit sich die Wirtschaft wieder erholt hat, hat sich das Blatt jedoch ein wenig gewendet. Viele Fachkräfte suchen eher bei großen und bekannten Unternehmen eine Anstellung.

Welche Strategien verfolgen Hidden Champions, um dennoch an Fachkräfte zu kommen?

Hidden Champions verfolgen dahingehend die unterschiedlichsten Strategien – in letzter Zeit verstärkt Employer Branding. In diesem Zusammenhang haben einige Unternehmen ihre Einstellung zu Öffentlichkeit und Bekanntheit geändert – ganz nach dem Motto, ein bisschen Bekanntheitsgrad kann uns nicht schaden. So weisen sie in letzter Zeit bei Stellenausschreibungen vermehrt darauf hin, dass sie in ihrer Sparte ein weltweit führender Betrieb sind. Unter anderem gehen sie auch Kooperationen mit Höheren Technischen Lehranstalten und Hochschulen in ihrer Region ein. Mitarbeiter von Hidden Champions halten zum Beispiel Gastvorträge an Bildungseinrichtungen, um so näher an die geeignete Zielgruppe zu kommen.

Welche Rolle spielt der Export für Hidden Champions?

Der Exportanteil bei Hidden Champions beträgt im Schnitt rund 85 Prozent. Das ist in erster Linie darauf zurückzuführen, dass der Heimatmarkt für das jeweilige Produkt oftmals zu klein ist. Als Beispiel dient die in Wien ansässige Firma Schiebel, die ein weltweit führender Hersteller von Minensuchgeräten und unbemannten Luftfahrzeugen ist. Aufgrund der Tatsache, dass der Bedarf nach Minensuchgeräten in Österreich verschwindend gering ist, exportiert die Firma den Großteil ihrer Produkte ins Ausland. Dies trifft in der Regel auch auf andere Hidden Champions zu.

„Der Exportanteil bei Hidden Champions beträgt im Schnitt rund 85 Prozent.“

Zudem haben wir in unserer Forschung erkannt, dass Hidden Champions sehr bestrebt sind, die wesentlichen Punkte der Wertschöpfungskette unter ihre Kontrolle zu bringen – dazu zählt auch die Übernahme anderer Unternehmen oder ihrer Mitbewerber. Ein Outsourcing der Produktion kommt hingegen nur selten vor. Die meisten Hidden Champions verfolgen eine Hochpreisstrategie, die mit einem hohen Anspruch an die Qualität ihrer Produkte einhergeht. Im Schnitt geben Hidden Champions zehn Prozent ihres Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Das ist im Vergleich zu innovativen Großunternehmen relativ viel und meines Erachtens auch ein Haupterfolgsfaktor.

Gibt es ein Erfolgsrezept, wie man als Unternehmen zum Weltmarktführer bzw. Hidden Champion wird?

Von wissenschaftlicher Seite hat uns immer am meisten interessiert, ob es branchenübergreifende Erfolgsfaktoren gibt. Dabei sind wir auf eindeutige Faktoren gestoßen, die man bei zirka 90 Prozent aller Hidden Champions finden kann. Statistisch abgesichert kann man sagen, dass einer der Haupterfolgsfaktoren die Produktqualität ist, die wir über Kundenmeinungen erhoben haben. Im Wettkampf mit Billiglohnländern können Unternehmen das hohe Lohn- und Preisniveau nämlich nur dann rechtfertigen, wenn sie auch eine überdurchschnittlich hohe Produktqualität an den Tag legen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist sicherlich, dass sich Hidden Champions von Beginn ihrer Gründung schon sehr früh internationalisiert haben. Ungefähr zwei Drittel von ihnen sind sogenannte “Born Globals”, die meist unmittelbar nach ihrem Start, auf eine internationale Ausrichtung ihrer unternehmerischen Tätigkeit gesetzt haben, da der Heimatmarkt für das eigene Produkt schlichtweg nicht groß genug ist.

=> zu FH Campus 02 – Fachhochschule der Wirtschaft

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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