hermone: Was der weibliche Zyklus mit der Vier-Tage-Woche zu tun hat
Philippa Zorn und Lucia Vilsecker verstehen den weiblichen Zyklus als Teil der Gesamtgesundheit, den sie mit ihrer hermone-App abdecken möchten. Eine Gesamtgesundheit könne erst erlangt werden, wenn auch ein Verständnis dafür da ist, wie dieser Zyklus funktioniert. Im brutkasten-Gespräch erklären die Gründerinnen, weshalb Unternehmen mit einem flexibleren Arbeitsmodell produktivere Mitarbeiterinnen bekommen.
Wenn man den Begriff “weiblicher Zyklus” hört, denken die meisten vermutlich an die monatliche Periode. Dabei gehören zum Zyklus insgesamt ganze vier Phasen und die Periode ist nur eine davon. Symptome können Frauen in allen vier Phasen (Menstruation, follikuläre Phase, Eisprung, Lutealphase) spüren – positive wie negative. Die Produktivität am Arbeitsplatz können Lutealphase und Co. ebenso beeinflussen – positiv wie negativ. Dass das so ist und wie genau der Zyklus letztendlich Einfluss auf den Arbeitsalltag vieler Frauen nimmt, wissen allerdings die wenigsten. Für mehr Body Literacy in der Gesellschaft und in Unternehmen plädieren deshalb die hermone-Mitgründerinnen Lucia Vilsecker und Philippa Zorn. Mehr Wissen über zyklusbedingte Einschränkungen könne zwar auch negative Folgen für Frauen auf dem Arbeitsmarkt haben, die beiden haben aber eine klare Meinung: “Wir könnten natürlich sagen ‘Frauen sind nicht gleich leistungsfähig’. Dann gehen uns allerdings 50 Prozent der Fachkräfte verloren. Den Zyklus kann man außerdem auch positiv nutzen.”
Mit hermone den Zyklus positiv nutzen
Genau dafür haben sie im März 2023 ihre hermone-App gelauncht. Diese deckt alle vier Phasen des weiblichen Hormonzyklus ab und konzentriert sich damit – entgegen dem Großteil der anderen Zyklusapps – nicht auf einen bestimmten Aspekt wie Fruchtbarkeit oder Menstruation. Ziel sei es, die Userinnen dabei zu unterstützen, ihre Symptome zu lindern und ihren Zyklus positiv nutzbar zu machen. Dabei fokussieren sie sich ganz bewusst auf alle Menstruierenden – also von der ersten Periode bis zur Menopause.
Eine Recherche über Letzteres war auch Auslöser für die Gründungsidee. Co-Founderin Lucia Vilsecker sei beim Lesen eines Artikels über den Hinweis gestolpert, dass es ratsam wäre, bereits vor der Menopause über den eigenen Hormonstatus Bescheid zu wissen, sodass man den eigenen “Normalzustand” kennt. Vilsecker bemerkte daraufhin, dass sie erstaunlich wenig über die verschiedenen Hormonphasen wusste. “Jetzt ist es mir gelungen, zwei Kinder auf die Welt zu bringen und dennoch weiß ich nicht, wie mein eigener Zyklus funktioniert und was hinter diesen Hormonen steckt, die ich kaum benennen konnte”, erklärt die Co-Founderin.
Von Berlin bis nach Wien
Mit dieser Erkenntnis war Vilsecker nicht die Einzige. Nachdem sie mit mehreren Freundinnen über deren Wissenslücken sprach, sei Philippa Zorn die Erste gewesen, die viele ihrer Fragen beantworten konnte. Vilsecker und Zorn kannten sich da bereits seit Jahren, da sie in der Vergangenheit in anderen Jobs gut zusammengearbeitet hatten – für sie ein weiteres Zeichen, das für die Gründung von hermone sprach. Thomas Miksits-Dioso, den Vilsecker von ihrer Zeit beim österreichischen Getränkestartup all i need kennt, ist als CBDO der Dritte im Bunde des Founderteams. Außerdem ist das Startup bereits in zwei Ländern vertreten: Der Hauptsitz befindet sich in Berlin, die Tochtergesellschaft in Wien, wo die Oberösterreicherin Lucia Vilsecker lebt.
Ein Bewusstsein für die Korrelation zwischen Zyklusphasen
Hermone möchte Nutzer:innen dabei unterstützen, ein Bewusstsein für die Korrelation zwischen dem eigenen Wohlbefinden und den verschiedenen Zyklusphasen aufzubauen. Zwar können sie damit keine Krankheiten heilen, bei starken Beschwerden könne hermone aber eine Hilfestellung bieten und die Möglichkeit, mit einem umfangreichen Zyklustracking zum Gynäkologen bzw. zur Gynäkologin zu gehen. Zugleich betonen die beiden Gründerinnen, dass sich ihre App nicht ausschließlich auf negative Beschwerden konzentriert, sondern ebenso positive Effekte dokumentiert werden können. Es geht eben um den Gesamtüberblick.
Die dabei erhobenen Daten werden anonymisiert verarbeitet (soweit man seine Zustimmung dafür geben möchte) und sollen im weiteren Schritt für Forschungszwecke genutzt werden – denn auch das Gender Data Gap wollen Zorn und Vilsecker schließen. Mit ihrem Konzept haben sie bereits erste Business Angels überzeugen können. In der Pre-Seed-Finanzierungsrunde hat hermone insgesamt eine Million Euro von Albert Schmidbauer und dem Smart Family Office eingesammelt.
Workshops für Unternehmen für verbesserte Produktivität
Zyklussymptome hängen außerdem eng mit der Produktivität im Arbeitsalltag zusammen. Studien zufolge kann es zu einem Produktivitätsverlust von bis zu 10,2 Tagen im Jahr kommen. Damit sind keine Krankenstände gemeint, sondern eben die verminderte Produktivität, wenn man trotz starker Symptome arbeitet. Zorn und Vielsecker plädieren dafür, dass man Zeitpläne von weiblichen Angestellten flexibler gestalten sollte, sodass die Arbeitsleistung ideal eingesetzt werden kann. Zorn verweist dabei beispielhaft auf den Versuch der Vier-Tage-Woche im Vereinigten Königreich:
Als Arbeitgeber hat man vielleicht zunächst Sorge, dass Konzepte wie die Vier-Tage-Woche zu weniger Produktivität führen. Bei dem Experiment ist aber das genaue Gegenteil passiert. Das ist für mich das beste Beispiel dafür, dass es nur positive Auswirkungen haben kann, wenn man seinen Angestellten vertraut und ihnen einen gewissen Rahmen gibt, in dem sie auch ihre eigenen Bedürfnisse erfüllen können. Das gilt für mich auch für den Zyklus und dessen Auswirkungen.
Als weitere Ziele sind deshalb auch Workshops in Unternehmen geplant, wofür Zorn und Vilsecker bereits eine Coaching-Weiterbildung absolviert haben. Momentan ist die hermone-App noch kostenlos zugänglich, auf lange Sicht werde man zu einer Bezahlversion übergehen und gegebenenfalls auch Kooperationen mit anderen Unternehmen im FemTech-Bereich angehen. Vorerst konzentriert sich hermone aber auf den Aufbau einer Community, der sie bei ihrem physischen und emotionalen Wohlbefinden unter die Arme greifen können.
Zahn um Zahn im Unternehmen: Von unerkannten Konflikten und mangelnden Skills
Unerforschte Weiten sind es eigentlich keine mehr: Im heimischen Startup-Ökosystem häuft sich die Anzahl von Lebensberater:innen, Mediator:innen und
Coaches. Konfliktlösungsmanagement ist längst kein Fremdwort mehr und gehört zu einer modernen Unternehmensführung dazu – in der Theorie. In der Praxis sieht es etwas anders aus: Nicht jeder Konflikt wird als solcher wahrgenommen oder erkannt.
Zahn um Zahn im Unternehmen: Von unerkannten Konflikten und mangelnden Skills
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(c) Stock.Adobe/gnublin - Es gibt verschiedene Arten von Unternehmenskonflikten.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der aktuellen Ausgabe unseres Jubiläum-Printmagazins – “Wegbereiter”. Eine Downloadmöglichkeit findet sich am Ende des Artikels.
Es war nur eine Bemerkung am Rande – doch sie schwillt an und gärt wie verfaulendes Obst. Und sie wird bleiben, wird weitere Verletzungen aufnehmen und wachsen; sich steigern, bis sie zum Problem und dann klar benennbar für alle zu einem fassbaren Begriff wird. Erst dann wird man es Konflikt nennen, obwohl der Beginn schon viel früher vollzogen war. Mit dieser einen Bemerkung am Rande.
Laut Definition im Duden ist ein Konflikt „das Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen, Interessen oder eine ähnlich entstandene schwierige Situation, die zum Zerwürfnis führen kann“. Dies ist auch die allgemeine Auffassung im kollektiven Bewusstsein von Gesellschaften. Dabei wird aber oft übersehen, dass ein Konflikt je nach Bereich weitaus mehr Ebenen hat.
Für Jürgen Dostal, Konfliktexperte und Gründer von Proconsens.at, sind es im unternehmerischen Umfeld andere Dynamiken als im Privaten, die vor allem das Arbeitsklima massiv beeinflussen können. Personen fühlen sich seinen Erkenntnissen nach in ihren Werten oder im Handeln eingeschränkt oder gar gemobbt, während anderen oftmals gar nicht bewusst sei, dass es eine Art von negativer Interaktion gegeben hat. Da kann es zu interpersonellen oder gar IntergruppenKonflikten (Abteilungen, Teams) kommen, mit der möglichen Folge, sich gegeneinander auszuspielen – ohne die wahren Gründe für die Unstimmigkeiten zu thematisieren.
Die Konfliktarten
Passend dazu hat das HR-Startup Personio eine Unterteilung des Begriffs in verschiedene Punkte vorgenommen. Konflikte können in Unternehmen zwischen Mitarbeiter:innen gleicher Ebene (Kolleg:innen) entstehen, zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden oder zwischen ganzen Teams bzw. Abteilungen. Das Konfliktmanagement unterscheidet daher zwischen einer ganzen Reihe von Konfliktarten.
Bei Sachkonflikten handelt es sich um unterschiedliche Auffassungen in Sachfragen, etwa um die beste Methode, eine Aufgabe zu erledigen, oder welches Feature als Nächstes in ein Produkt eingebaut werden soll.
Beziehungskonflikte nennt man den Zustand, wenn das zwischenmenschliche Verhältnis gestört ist. Sie fußen meist auf negativen Erlebnissen oder Vorurteilen und sind oft nur Ausdruck anderer, unterbewusster Konflikte. Missverständnisse in der Kommunikation sind eine weitere Konfliktart, in der beteiligte Parteien schlicht falsche Schlüsse aus dem Gesagten ziehen.
Ressourcenkonflikte nennt man es, wenn Mitarbeiter:innen die Verteilung der Unternehmensressourcen persönlich als ungerecht empfinden.
Bei Zielkonflikten wiederum prallen verschiedene Abteilungen aufeinander – etwa wenn eine mit Kürzungen zu hadern hat, die andere jedoch auf die Arbeit ihrer Kolleg:innen angewiesen ist, um Firmenziele zu erreichen (z. B. Development vs. Vertrieb).
Wertekonflikte sind indes geprägt von persönlichen Moralvorstellungen, die zu Zwistigkeiten führen können, wenn Führungskräfte oder die Belegschaft entgegen persönlicher Einstellungen handeln.
Die Studie „Konfliktkultur in Österreichs Unternehmen“, die Jürgen Dostal und sein Team mit 300 Teilnehmer:innen (66 Prozent Führungskräfte) ausgearbeitet haben, zeigt eines der Grundprobleme in unternehmensspezifischen Konfliktfällen: Leader subsumieren im Wesentlichen unterschiedliche Interessenslagen (77 Prozent) bzw. Interaktionen, bei denen sich mindestens zwei Akteur:innen beeinträchtigt sehen, als Konflikt. Nur 48 Prozent der Befragten folgen der Auffassung, dass ein Konflikt auch dann vorliegt, wenn sich von mehreren Personen lediglich eine beeinträchtigt sieht. Damit würden rund die Hälfte der Manager:innen spezielle Vorfälle wie Mobbing oder das „Getroffensein von Bemerkungen“ nicht als Konflikt ansehen – mit möglichen weitreichenden Folgen.
Was innen passiert, bleibt innen
Hier geht es, in anderen Worten, um Beispiele, in denen sich Personen durch vereinzelte Aussagen von Kolleg:innen oder Führungskräften irritiert fühlen und ihre Irritation nicht artikulieren; oder, falls doch, die Situation nicht als „Konflikt aus dem Inneren“ wahrgenommen wird. Ungelöste und unterbewusste (unerkannte) Konflikte beeinträchtigen das Arbeitsklima, weiß Dostal. Sie senken die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und auch die Produktivität, erhöhen die Fluktuation im Team, erzeugen Stress und gefährden die Gesundheit (Anstieg der Krankenstände); was schlussendlich zu einer schlechteren Qualität im Unternehmen führt und stark dem Firmenimage schadet.
(c) Proconsens.at – Jürgen Dostal von Proconsens.at
„Dort, wo Konflikte bestehen, ziehen sich Menschen zurück“, sagt er, „mit negativen Auswirkungen. Spannend ist ja, dass über 60 Prozent unserer Befragten sagen, dass sie nicht mit entsprechenden Skills ausgestattet sind, um Konflikte zu lösen.“ Dabei wären es laut dem Mediator ganz einfache Kommunikationsfähigkeiten, die es braucht, um Probleme anzugehen. „Es ist nicht kompliziert“, führt Dostal weiter aus. „Man muss sich Zeit nehmen und kommunizieren. Es geht nicht darum, den Konflikt ‚wegzureden‘, sondern um ein aktives Zuhören und ein Verstehen, worum es den beteiligten Personen geht. Das Problem hier ist, dass jahrzehntelang Führungskräfte bestellt wurden, nicht um zu führen; sie wurden aus einer traditionellen Rolle des Expertentums heraus rekrutiert, aber ohne in Führungsskills zu investieren. Viele Gründe für Konflikte liegen jedoch spezifischer vergraben und brauchen Skills, um erkannt zu werden.”
Für Diana-Maria White, Rechtsanwältin, Verteidigerin in Zivil- und Strafsachen und Wirtschaftsmediatorin, sind Konflikte im Job-Kontext etwas „strukturell Normales, wie sie bereits im Oktober 2023 im brutkasten-Talk erklärte. Man gehe mit fremden Menschen eine Bindung ein, die man privat gar nicht kenne. „Die Eskalation des Konflikts kommt dann durch subjektive Befindlichkeiten“, sagte sie damals. „Er geht manchmal aus Nichtigkeiten los und schaukelt sich auf. Wenn der Konflikt verfestigt ist, bekomme ich ihn teilweise nicht mehr gelöst.“
Eskalationsstufen beim Konflikt
Der Konfliktforscher Friedrich Glasl beschreibt in diesem Sinne die Eskalation eines Konflikts in neun Stufen, die sich in drei Hauptphasen gliedern. Die erste Phase ist geprägt von gelegentlichen Spannungen bis hin zu heißen Debatten, in denen sich Streitende gegenseitig unter Druck setzen. Hier können dem Forscher zufolge Konflikte noch konstruktiv gelöst werden.
Die zweite Phase öffnet das Persönliche – das Ziel ist nun, den Konflikt zu gewinnen; dabei werden Werkzeuge wie Drohungen, Sanktionen und Machtspiele eingesetzt. In so einem Fall wird eine Partei als „Verlierer“ aus dem Konflikt scheiden, was zu einem zerrütteten Arbeitsklima und gestörtem Arbeitsverhältnis führt – mit Auswirkungen auf die Produktivität.
In der dritten und heftigsten Phase wollen alle Beteiligten einander nur noch schaden – und sie riskieren damit sogar den eigenen Untergang und den des ganzen Unternehmens. In Zahlen können laut Dostal 72 bis 75 Prozent aller Konflikte gelöst werden.
„Eine Führungskraft kann allerdings nur bis zur Eskalationsstufe 4 helfen, darüber braucht es Mediatoren“, sagt er. „Bei Stufe 7 bis 9 braucht es Expertenteams, da geht es nur mehr ums Vernichten des anderen.“
Für Dostal ist eine Unternehmensmediation unparteiisch und ermöglicht die Entwicklung eines Spektrums von Lösungsmöglichkeiten und Perspektiven mit den größtmöglichen Überschneidungen zwischen Streitenden.
„Wir sprechen unterschiedliche Sprachen, geben Worten unterschiedliche Bedeutungen mit, je nach Erfahrung, Werten, Alter, Hintergrund“, erklärt Dostal. „Am Arbeitsplatz, mit all dem Konkurrenzdenken, kann Emotion eine ganz riesige Rolle spielen. Mediatoren übersetzen, paraphrasieren und stellen die Umstände für die Parteien klarer dar. Es geht darum, ein besseres gegenseitiges Verständnis zu erzeugen.“
Ein ungelöster Konfliktfall
Der Konfliktexperte erinnert sich an einen Fall, der nicht gelöst werden konnte, um präziser zu erläutern, was Unternehmer:innen heute fehlt. Die Causa damals befasste sich mit der Auflösung eines Dienstverhältnisses eines jungen Mitarbeiters, der mehr als 50 Prozent Fehlzeiten zu Buche stehen hatte. Das Spannende an dem jungen Mann war sein Selbstbild, das jedoch nicht mit der Außenwahrnehmung übereinstimmte.
„Die Person hat gedacht, sie könne Dinge viel besser als die anderen, müsse nichts Neues lernen und sei zum Führen bestimmt“, erinnert sich Dostal. „Sie konnte aber nicht nachweisen, dass sie diese Dinge tatsächlich beherrscht.“
Der Mediator sieht in dem jungen Mann von einst ein typisches „Goldlöffelkind“, dem man ständig unreflektiert positives Feedback gegeben hatte – und damit die „Self Perception“ fütterte, fehlerfrei zu sein.
„Niemand agiert fehlerfrei“, betont Dostal. „Doch der junge Mann konnte Kritik nicht annehmen. Es war spannend zu beobachten, denn die Wahrnehmung des jungen Mitarbeiters ist seine persönliche Realität; und das müssen Arbeitgeber realisieren und lernen, mit Menschen umzugehen.
Konkret geht es öfter auch darum, gewisse Dinge aus der Vergangenheit einer Person zu kompensieren. Dazu muss man eine neue Art des Führens lernen. Als ‚Arschloch-Chef’ – Sternekoch Tim Raue hat den Begriff geprägt – hat man heute keinen Erfolg mehr. Es braucht keinen mehr, der brüllt, sondern einen, der konstruktives Feedback liefern kann; auch bei Menschen, die Schwierigkeiten haben, mit Kritik umzugehen.“
„Konflikte benötigen Reife“
Alles andere könne zu einer veritablen Persönlichkeitskrise führen, in der sich vor allem junge Personen verletzt zurückziehen. „Um Konflikte zu lösen, benötigt es Reife“, so Dostal. Eine Reife, über die Lisa Smith vom Lieferketten-Startup Prewave verfügt, ruft man sich ihre Worte aus dem November 2023 in Erinnerung: Ein Jahr zuvor war sie mit ihrem Scaleup in ein größeres Office gezogen und musste mit ihrem FlexDesk-System über 100 Leute unter einen Hut bringen.
„Da sind ein paar Sachen aufgekommen und wir haben versucht, aufeinander zuzugehen“, erzählte sie damals über den Firmenumzug. Für die Gründerin war es in diesen Konfliktsituationen wichtig, das Gespräch zu suchen und als ersten Schritt herauszufinden, was überhaupt passiert ist, so ihr Zugang: „In größeren Firmen wird das aber immer schwieriger. Wichtig ist, das Gegenüber zu verstehen, damit man konstruktiv zusammenarbeiten kann; um den gemeinsamen Blick auf den Weg in die Zukunft zu richten und den Konflikt zu begraben.“
Prewave hat in der Vergangenheit bei Streitfällen konkret die HR-Abteilung involviert und die Parteien zu direkten Gesprächen geladen. „So direkt wie möglich und nicht über die Team-Leads“, betonte Smith. „Wir überlegen uns immer, was eine rasche, pragmatische Lösung sein kann.“
Kämpfe und Warnzeichen
Weniger pragmatisch war ein anderes Beispiel aus Dostals Erlebnisrepertoire: Ein Unternehmen hatte es für eine gute Idee gehalten, konkurrierende Ziele zwischen den Abteilungen auszurufen, und hat die einzelnen Abteilungen gegeneinander ausgespielt. „Man wollte sehen, ob sie in der Lage sind, mehr Energie aufzubringen“, erinnert sich der Mediator. „Sie haben sich jedoch hart bekämpft; letztendlich gab es nur Stillstand.“
Deswegen sei es gemäß eines modernen Leaderships nicht nur essenziell, sich Konfliktlösungsskills, wie oben beschrieben, anzueignen, sondern auch auf Warnzeichen zu achten – wie es Personio in seiner Ausführung vorschlägt.
Warnzeichen sind: Mitarbeiter:innen reden nicht mehr miteinander. Sie äußern sich negativ und herablassend übereinander. Mitarbeitende zeigen in ihrer Mimik und ihrer Körpersprache Ablehnung. Sie missachten bewusst Entscheidungen oder Arbeitsanweisungen – und reagieren aggressiv; beim kleinsten Anlass gibt es Streit.
„Wenn Konflikte am Arbeitsplatz frühzeitig erkannt und konstruktiv behandelt werden, wirken sie sich durchaus positiv auf ein Unternehmen aus“, rät Personio. „Konflikte zeigen, wo Veränderungsbedarf besteht, und erhöhen den Druck auf die Beteiligten, zu handeln. Sie zwingen, sich im Konfliktmanagement mit möglichen Lösungen auseinanderzusetzen. Dabei werden oft neue, kreative Ansätze gefunden.“
Positiv sei, so Dostal, dass sich Führungskräfte und Mitarbeitende im DACH-Raum entsprechende Skills zur Konfliktlösung wünschen. „Es gibt eine hohe Bereitschaft, besser mit Konflikten umzugehen“, sagt er. „Wenn die Effektivität im Umgang mit Konflikten nicht besteht, führt dies zu schwerwiegenden Problemen, die in Unternehmen für weitaus höhere Kosten sorgen können, als wenn man Grundlagen schafft und Führungskräfte mit Konfliktlösungsskills ausstattet – und zwar mit jenen, die auch mit unterschiedlichen Werten, Emotionen und Hintergründen umgehen können.“
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