27.01.2025
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Helles Leadership: So bleiben Unternehmen zukunftsfähig und resilient

Wie Christof Miska von der WU festhält, gibt es eine helle Seite von Leadership. Er macht drei Ansätze aus und erklärt die einzelnen Führungsstile.
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Leadership, helles leadership, dark leadership
© WU/Stock.Adobe/Jon Anders Wiken - Christof Miska, Direktor des "Competence Center for Emerging Markets".

Während sich Günther Stahl, Management-Professor und -Forscher an der WU Wien und langjähriger Vortragender an der WU Executive Academy, Stephan Doering, Vorstand der Universitätsklinik für Psychoanalyse und Psychotherapie der MedUni Wien und eine Forscherin an der WU Wien mit der dunklen Seite von Leadership befasst haben – siehe hier – hat Christof Miska Akademischer Direktor des “Competence Center for Emerging Markets” und Akademischer Direktor des “WU Executive Professional Master Sustainability, Entrepreneurship, and Technology” die helle Seite der Unternehmensführung beleuchtet. Und dabei drei Ansätze von New Leadership ausgemacht.

Im Gegensatz zur dunklen betont die “helle Seite” die Bedeutung von persönlicher, sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung und Sinnorientierung, die über das Erreichen von rein wirtschaftlichen Zielen und KPI’s hinausgehen: “Das menschliche Gehirn schenkt gerade in Krisenzeiten negativen Aspekten viel mehr Bedeutung und Aufmerksamkeit als positiven. Und deshalb ist es unsere Aufgabe als Business School, in unseren Aus- und Weiterbildungsformaten – vor allem, aber nicht nur für Führungskräfte – ein positives Growth-Mindset zu schulen”, sagt Miska. Nur so könne Potenzial für Innovation, Change und neue Geschäftsmodelle entstehen.

Der Forscher spricht fortan von drei Ansätzen von Leadership, die sich auf der “”hellen Seite der Macht” im Bereich des New Leadership wiederfinden:

Purpose-driven Leadership

Purpose-driven Leadership konzentriert sich auf den tieferen Sinn und Zweck (Purpose) des Handelns von Führungskräften und Organisationen. In einer Welt voller Krisen, wie der Klimakrise oder globalen Spannungen, ist es essenziell, dass Führungskräfte das “Wofür” des Unternehmens verstehen und danach führen und entscheiden.

“Der Unternehmens-Purpose – also der Sinn und Zweck eines Unternehmens – verbindet die Mitarbeitenden zu einem größeren Ganzen, einem höheren Ziel – er geht also über rein wirtschaftliche Ziele hinaus”, betont Miska. Führungskräfte sollten ihren persönlichen Sinn idealerweise darin wiederfinden. “Leider ist das nicht immer der Fall.”

Der Purpose könne, so der Forscher weiter, müsse sich aber nicht auf gesellschaftlichen und sozialen Impact erstrecken. Und manchmal bleibe es bei Marketing: eine Strategie, die auch zu Wertekonflikten führen kann, wenn das Unternehmen sich in Projekten für Nachhaltigkeit einsetzt, aber gleichzeitig Müll im großen Stil in armen Ländern entsorgt. Hier stünden Führungskräfte in der Verantwortung, Entscheidungen auch auf den unternehmerischen Purpose und die Werte des Unternehmens auszurichten.

Beim Corporate Purpose gibt es Miska nach vier Dimensionen:

  • Identität: Hier geht es um die Frage, was für ein Unternehmen es ist – also, welche Werte, Visionen, etc. es hat, die die Identität ausmachen (oder manchmal auch nicht).
  • Leistung: Leistung bedeutet hier, wie Erfolg gemessen wird bzw. was genau man unter Leistung (erbringen) versteht.
  • Ziele: Welches sind die Ziele, das ein Unternehmen erreichen soll?
  • Veränderung: Ein Teil des Corporate Purpose ist die Frage, wie ein Unternehmen mit Veränderung umgehen soll.

Responsible Leadership

Responsible Leadership fokussiert sich auf das ethische, moralische und sozial-gesellschaftlich verantwortungsvolle Verhalten von Führungskräften: “In der wissenschaftlichen Literatur wird hier vor allem die individuelle Ebene angesprochen – denn in den Führungsetagen gibt es häufig einen gewissen Handlungsspielraum”, erklärt Miska. Hier könne etwa die Integration von Prinzipien wie den SDGs und Environmental, Social, and Governance (ESG) in die Unternehmensstrategie Responsible Leadership bei den verantwortlichen Führungskräften fördern und zeige sich vor allem durch:

Ethisches Verhalten
Führungskräfte treffen hierbei Entscheidungen im Sinne von ethischen Prinzipien und gesetzlichen Vorgaben. Sie nutzen mögliche Handlungsspielräume nicht aus, um sich Vorteile zu verschaffen und sind auch in der Mitarbeiterführung integer, vertrauenswürdig und zuverlässig. Dabei gehen sie mit gutem Beispiel voran und initiieren idealerweise auch strategische Compliance-Projekte und Incenitive-Prozesse, die ethisches Verhalten fördern.

Stakeholder-Orientierung
Entscheidungen werden unter Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Stakeholder getroffen, einschließlich Mitarbeitende, Kunden, Zulieferern, Kooperationspartner bis hin zu Umwelt und Gesellschaft als Gesamtes. Responsible Leaders achten auf Wertschöpfung, die Mensch und Umwelt nicht schadet.

Werteorientierung
Führungskräfte treffen Entscheidungen basierend auf den Kernwerten, auch wenn dies kurzfristig wirtschaftliche Nachteile mit sich bringen kann. Ein Unternehmen könnte sich beispielsweise gegen kostengünstige, aber umweltschädliche Lieferanten entscheiden. Aber auch, wenn die Kernwerte des Unternehmens nicht besonders “responsible” sind und womöglich sogar profitorientiertes Verhalten auf Kosten anderer forciert, geht ein Responsible Leader so weit, sich gegen solche Vorgaben zu wehren und unpopuläre Entscheidungen zu treffen, so der Ratschlag.

“Aber auch hier geht es um Alignment – passen die eigenen Werte nicht zu jenen des Unternehmens, entsteht ein Wertekonflikt”, so Miska weiter. Das könne zur Konsequenz haben, dass die Führungskraft und Arbeitgeber getrennte Wege gehen. Schlussendlich gehe es darum, Werteorientierung so zu nutzen, dass langfristige Entscheidungen positiv auf das Unternehmen zurückfallen.

In diesem Sinne beinhaltet Responsible Leadership auch Ansätze wie Servant Leadership und Shared Leadership:

Servant Leadership bezeichnet die Rolle des Leaders, der auf Augenhöhe mit seinen Mitarbeitenden agiert und ihnen als “Enabler” dient – also sie dabei unterstützt, bestmöglich zu arbeiten.
Shared Leadership wiederum zielt darauf ab, die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden zu fördern und sie selbst in ihren Arbeitsbereichen entscheiden zu lassen.

Positive Leadership

Schlussendlich stellt der Ansatz des Positive Leadership die Stärken, Ressourcen und Potentiale der Mitarbeitenden sowie der Organisation insgesamt in den Fokus, um Veränderungen und Innovation erfolgreich voranzutreiben. Die positive Organisationspsychologie setzt vor allem auf Lösungsorientierung.

“Lösungsorientierung ist eine wichtige Haltung, bedeute aber nicht, dabei die Probleme aus den Augen zu verlieren – man lässt sich nur nicht von ihnen blockieren”, erklärt Miska.

Bei der stärkenorientierten Mitarbeiterführung identifizieren und fördern Führungskräfte die individuellen Stärken ihrer Mitarbeiter:innen, um deren Potenzial optimal zu nutzen. Ein Beispiel wäre ein Teamleiter bzw. eine Teamleiterin, der oder die regelmäßig Feedback-Sessions durchführt, um die Stärken jedes Teammitglieds zu erkennen und gezielt einzusetzen.

Auf organisationaler Ebene lassen sich indes mit dem “Appreciative Inquiry” Potentiale des Unternehmens erschließen. Die gängige Problemlösung sammelt Ideen und Lösungsvorschläge und wählt dann einen Weg. Mit diesem Ansatz wird das “Problem” bereits als Teil der Lösung verstanden.

Egal, auf welchen Ansatz des New Leadership man sich beruft – “die helle Seite“” von Leadership gilt es immer wieder proaktiv in den Fokus zu rücken, resümiert Miska: “Die dunkle Seite von Leadership zieht womöglich mehr Aufmerksamkeit auf sich, aber die helle Seite macht Unternehmen erst wirklich zukunftsfähig, innovativ und resilient.”

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03.02.2025

KI in Europa: “Müssen aggressiv reingehen, um unseren Wohlstand zu halten”

Was braucht es, damit Österreich und Europa bei künstlicher Intelligenz nicht zurückfallen? Diese Frage diskutierten Hermann Erlach (Microsoft), Marco Porak (IBM), Peter Ahnert (Nagarro) und Jeannette Gorzala in der vorerst letzten Folge der brutkasten-Serie "No Hype KI".
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Peter Ahnert, Hermann Erlach, Marco Porak und Jeannette Gorzala
Peter Ahnert, Hermann Erlach, Marco Porak und Jeannette Gorzala | Foto: brutkasten

“No Hype KI” wird unterstützt von CANCOM AustriaIBMITSVMicrosoftNagarroRed Hat und Universität Graz.


Wo stehen wir wirklich, was die Adaption von künstlicher Intelligenz in der österreichischen Wirtschaft angeht? Diese Frage zu beantworten war eines der Ziele der Serie “No Hype KI“, die brutkasten anlässlich des zweijährigen Bestehens von ChatGPT gestartet hat. Die ersten fünf Folgen beleuchten unterschiedliche Aspekte des Themas und lieferten eine Bestandsaufnahme.

Im Staffelfinale, der sechsten Folge, war der Blick dann in Richtung Zukunft gerichtet. Dazu fanden sich die Österreich-Chefs von Microsoft und IBM, Hermann Erlach und Marco Porak, sowie Nagarros Big Data & AI Practice Lead für Central Europe, Peter Ahnert, und KI-Expertin Jeannette Gorzala, die auch Mitglied des KI-Beirats der österreichischen Bundesregierung ist, im brutkasten-Studio ein.

“Der Hype ist weg und das ist eine gute Sache”

Eine der Erkenntnisse der Serie: Unternehmen und Institutionen verabschieden sich von überschwänglichen Erwartungen und sehen sich stattdessen an, wie KI tatsächlich in der Praxis eingesetzt wird. „Der Hype ist weg und das ist eine gute Sache, weil jetzt kann man auf den Use Case gehen“, sagt Hermann Erlach, General Manager von Microsoft Österreich, im Videotalk. Er vergleicht den aktuellen Reifegrad von KI mit dem Beginn einer langen Reise: „Wenn ich so eine Reise angehe, dann brauche ich ein Ziel, einen Plan und Mitreisende. Alleine macht das wenig Spaß.“

Auch Marco Porak, General Manager von IBM in Österreich, schlägt in eine ähnliche Kerbe. Er sieht das abgelaufene Jahr als eine Phase der Erkenntnis. Den Status Quo bei KI in Österreichs Unternehmen beschreibt er im Talk folgendermaßen: “Wir haben allerorts sehr viel ausprobiert, sind vielleicht da und dort auf die Nase gefallen”. Gleichzeitig habe es auch “schöne Erfolge” gegeben. Für Porak ist klar: “Die Frage der Stunde lautet: Wie machen wir jetzt von hier weiter?“

AI Act: “Jetzt müssen wir ins Tun kommen”

Ein großes Thema dabei ist der AI Act der EU. Jeannette Gorzala, Gründerin von Act.AI.Now, plädiert für eine pragmatische Haltung gegenüber der EU-Verordnung: “Der AI-Act ist ein Faktum, er ist da. Jetzt müssen wir ins Tun kommen.” Sie sieht in dem Regelwerk einen Wegweiser: “Wir müssen die entsprechenden Kompetenzen aufbauen und die Möglichkeiten nutzen, die diese Regulierung bietet. Das ist der Reiseplan, den wir brauchen.”

Auch Marco Porak sieht den AI Act positiv: „Er hat nicht die Algorithmen reguliert, sondern gesagt, was wir in Europa gar nicht wollen, etwa Sozialpunktesysteme oder Gesichtserkennung in Echtzeit.“ So entstehe für Unternehmen im globalen Wettbewerb ein Vorteil, wenn sie ihre KI-Anwendung nach europäischen Maßstäben zertifizieren lassen: „Das ist wie ein Gütesiegel.“

“Müssen positiv aggressiv reingehen, um unseren Wohlstand zu halten”

Hermann Erlach von Microsoft bezeichnet den Ansatz des AI Act ebenfalls als “gut”, betont aber gleichzeitig, dass es jetzt auf die Umsetzung von KI-Projekten ankomme: “Wir haben eine Situation, in der jedes Land an einem neuen Startpunkt steht und wir positiv aggressiv reingehen müssen, um unseren Wohlstand zu halten.”

Peter Ahnert sieht dabei auch ein Problem in der öffentlichen Wahrnehmung: KI werde tendenziell nicht nur zu klein gedacht, sondern meist auch in Zusammenhang mit Risiken wahrgenommen: “Es werden die Chancen nicht gesehen.” Woran liegt es? “Zu einem erheblichen Teil daran, dass noch zu wenig Bildung und Aufklärung an dem Thema da ist. In Schulen, in Universitäten, aber auch in Unternehmen und in der öffentlichen Hand.” Hier müsse man ansetzen, sagt der Nagarro-Experte.

Jeannette Gorzala sieht das ähnlich: “Bildung und Kompetenz ist das große Thema unserer Zeit und der zentrale Schlüssel.” Verstehe man etwas nicht, verursache dies Ängste. Bezogen auf KI heißt das: Fehlt das Verständnis für das Thema, setzt man KI nicht ein. Die Opportunitätskosten, KI nicht zu nutzen, seien aber “viel größer” als das Investment, das man in Bildung und Governance tätigen müssen. “Natürlich ist es ein Effort, aber es ist wie ein Raketenstart”, sagt Gorzala.

IBM-Programm: “Die Angst war weg”

Wie das in der Praxis funktionieren kann, schilderte IBM-Chef Porak mit einem Beispiel aus dem eigenen Unternehmen. IBM lud weltweit alle Mitarbeitenden zu einer KI-Challenge, bei der Mitarbeiter:innen eigene KI-Use-Cases entwickelten, ein – mit spürbaren Folgen: “Die Angst war weg.” Seine Beobachtung: Auch in HR-Teams stieg die Zufriedenheit, wenn sie KI als Assistenz im Arbeitsablauf nutzen. “Sie können sich auf die komplexen Fälle konzentrieren. KI übernimmt die Routine.”

Microsoft-Chef Erlach warnt auch davor, das Thema zu stark unter Bezug auf rein technische Skills zu betrachten: “Die sind notwendig und wichtig, aber es geht auch ganz viel um Unternehmens- und Innovationskultur. Wie stehen Führungskräfte dem Thema AI gegenüber? Wie steht der Betriebsrat dem Thema AI gegenüber?”, führt er aus.

Venture Capital: “Müssen in Europa ganz massiv was tun”

Soweit also die Unternehmensebene. Einen große Problemstelle gibt es aber noch auf einem anderen Level: Der Finanzierung von Innovationen mit Risikokapital. “An der Stelle müssen wir in Europa ganz massiv was tun”, merkte Ahnert an. Er verwies auf Beispiele wie DeepMind, Mistral oder Hugging Face, hinter denen jeweils europäische Gründer stehen, die aber in den USA gegründet, ihre Unternehmen in die USA verkauft oder zumindest vorwiegend aus den USA finanziert werden.

Der Nagarro-Experte verwies dazu auf eine Studie des Applied AI Institute, für die Startups aus dem Bereich generative KI zu den größten Hürden, mit denen sie es zu tun haben, befragt wurden. “51 Prozent haben Funding genannt. Weit abgeschlagen an zweiter Stelle mit 24 Prozent erst kam die Regulierung und unter 20 Prozent waren Themen wie Fachkräftemangel oder Zugang zu Compute Power.” Ahnerts Appell: “Bei dem Thema Finanzierung müssen wir was tun, damit wir in der nächsten Welle an der Spitze sind.”

Erlach: Adaption entscheidend

Letztlich sei aber vielleicht gar nicht so entscheidend, wo eine Technologie produziert werde, argumentierte Hermann Erlach von Microsoft. Denn es komme auf die Adaption an: “Vielleicht ist die Diskussion Europa vs. Amerika in Teilbereichen die falsche.” Die wichtigere Frage sei also: “Wie adaptiere ich diese Technologie möglichst schnell, um meinen Wohlstand zu erhöhen?”

Marco Porak ergänzt: “Ganz, ganz wesentlich ist Mut. Ganz, ganz wesentlich ist unsere kulturelle Einstellung zu dem Thema.” Man müsse die Chancen sehen und weniger das Risiko. In der Regulatorik könne man dies begleiten, indem man Anreize schafft. “Und ich glaube, wenn wir das als Österreich mit einem großen Selbstbewusstsein und auch als Europa mit einem großen Selbstbewusstsein machen, dann haben wir in fünf Jahren eine Diskussion, die uns durchaus stolz machen wird.”


Die gesamte Folge ansehen:


Die Nachlesen der bisherigen Folgen:

Folge 1: “No Hype KI – wo stehen wir nach zwei Jahren ChatGPT?”

Folge 2: “Was kann KI in Gesundheit, Bildung und im öffentlichen Sektor leisten?”

Folge 3: “Der größte Feind ist Zettel und Bleistift”: Erfolgsfaktoren und Herausforderungen in der KI-Praxis”

Folge 4: KI-Geschäftsmodelle: “Wir nutzen nur einen Bruchteil dessen, was möglich ist”

Folge 5: Open Source und KI: “Es geht nicht darum, zu den Guten zu gehören”


Die Serie wird von brutkasten in redaktioneller Unabhängigkeit mit finanzieller Unterstützung unserer Partner:innen produziert.

No Hype KI

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