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Während sich Günther Stahl, Management-Professor und -Forscher an der WU Wien und langjähriger Vortragender an der WU Executive Academy, Stephan Doering, Vorstand der Universitätsklinik für Psychoanalyse und Psychotherapie der MedUni Wien und eine Forscherin an der WU Wien mit der dunklen Seite von Leadership befasst haben – siehe hier – hat Christof Miska Akademischer Direktor des „Competence Center for Emerging Markets“ und Akademischer Direktor des „WU Executive Professional Master Sustainability, Entrepreneurship, and Technology“ die helle Seite der Unternehmensführung beleuchtet. Und dabei drei Ansätze von New Leadership ausgemacht.
Im Gegensatz zur dunklen betont die „helle Seite“ die Bedeutung von persönlicher, sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung und Sinnorientierung, die über das Erreichen von rein wirtschaftlichen Zielen und KPI’s hinausgehen: „Das menschliche Gehirn schenkt gerade in Krisenzeiten negativen Aspekten viel mehr Bedeutung und Aufmerksamkeit als positiven. Und deshalb ist es unsere Aufgabe als Business School, in unseren Aus- und Weiterbildungsformaten – vor allem, aber nicht nur für Führungskräfte – ein positives Growth-Mindset zu schulen“, sagt Miska. Nur so könne Potenzial für Innovation, Change und neue Geschäftsmodelle entstehen.
Der Forscher spricht fortan von drei Ansätzen von Leadership, die sich auf der „“hellen Seite der Macht“ im Bereich des New Leadership wiederfinden:
Purpose-driven Leadership
Purpose-driven Leadership konzentriert sich auf den tieferen Sinn und Zweck (Purpose) des Handelns von Führungskräften und Organisationen. In einer Welt voller Krisen, wie der Klimakrise oder globalen Spannungen, ist es essenziell, dass Führungskräfte das „Wofür“ des Unternehmens verstehen und danach führen und entscheiden.
„Der Unternehmens-Purpose – also der Sinn und Zweck eines Unternehmens – verbindet die Mitarbeitenden zu einem größeren Ganzen, einem höheren Ziel – er geht also über rein wirtschaftliche Ziele hinaus“, betont Miska. Führungskräfte sollten ihren persönlichen Sinn idealerweise darin wiederfinden. „Leider ist das nicht immer der Fall.“
Der Purpose könne, so der Forscher weiter, müsse sich aber nicht auf gesellschaftlichen und sozialen Impact erstrecken. Und manchmal bleibe es bei Marketing: eine Strategie, die auch zu Wertekonflikten führen kann, wenn das Unternehmen sich in Projekten für Nachhaltigkeit einsetzt, aber gleichzeitig Müll im großen Stil in armen Ländern entsorgt. Hier stünden Führungskräfte in der Verantwortung, Entscheidungen auch auf den unternehmerischen Purpose und die Werte des Unternehmens auszurichten.
Beim Corporate Purpose gibt es Miska nach vier Dimensionen:
- Identität: Hier geht es um die Frage, was für ein Unternehmen es ist – also, welche Werte, Visionen, etc. es hat, die die Identität ausmachen (oder manchmal auch nicht).
- Leistung: Leistung bedeutet hier, wie Erfolg gemessen wird bzw. was genau man unter Leistung (erbringen) versteht.
- Ziele: Welches sind die Ziele, das ein Unternehmen erreichen soll?
- Veränderung: Ein Teil des Corporate Purpose ist die Frage, wie ein Unternehmen mit Veränderung umgehen soll.
Responsible Leadership
Responsible Leadership fokussiert sich auf das ethische, moralische und sozial-gesellschaftlich verantwortungsvolle Verhalten von Führungskräften: „In der wissenschaftlichen Literatur wird hier vor allem die individuelle Ebene angesprochen – denn in den Führungsetagen gibt es häufig einen gewissen Handlungsspielraum“, erklärt Miska. Hier könne etwa die Integration von Prinzipien wie den SDGs und Environmental, Social, and Governance (ESG) in die Unternehmensstrategie Responsible Leadership bei den verantwortlichen Führungskräften fördern und zeige sich vor allem durch:
Ethisches Verhalten
Führungskräfte treffen hierbei Entscheidungen im Sinne von ethischen Prinzipien und gesetzlichen Vorgaben. Sie nutzen mögliche Handlungsspielräume nicht aus, um sich Vorteile zu verschaffen und sind auch in der Mitarbeiterführung integer, vertrauenswürdig und zuverlässig. Dabei gehen sie mit gutem Beispiel voran und initiieren idealerweise auch strategische Compliance-Projekte und Incenitive-Prozesse, die ethisches Verhalten fördern.
Stakeholder-Orientierung
Entscheidungen werden unter Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Stakeholder getroffen, einschließlich Mitarbeitende, Kunden, Zulieferern, Kooperationspartner bis hin zu Umwelt und Gesellschaft als Gesamtes. Responsible Leaders achten auf Wertschöpfung, die Mensch und Umwelt nicht schadet.
Werteorientierung
Führungskräfte treffen Entscheidungen basierend auf den Kernwerten, auch wenn dies kurzfristig wirtschaftliche Nachteile mit sich bringen kann. Ein Unternehmen könnte sich beispielsweise gegen kostengünstige, aber umweltschädliche Lieferanten entscheiden. Aber auch, wenn die Kernwerte des Unternehmens nicht besonders „responsible“ sind und womöglich sogar profitorientiertes Verhalten auf Kosten anderer forciert, geht ein Responsible Leader so weit, sich gegen solche Vorgaben zu wehren und unpopuläre Entscheidungen zu treffen, so der Ratschlag.
„Aber auch hier geht es um Alignment – passen die eigenen Werte nicht zu jenen des Unternehmens, entsteht ein Wertekonflikt“, so Miska weiter. Das könne zur Konsequenz haben, dass die Führungskraft und Arbeitgeber getrennte Wege gehen. Schlussendlich gehe es darum, Werteorientierung so zu nutzen, dass langfristige Entscheidungen positiv auf das Unternehmen zurückfallen.
In diesem Sinne beinhaltet Responsible Leadership auch Ansätze wie Servant Leadership und Shared Leadership:
Servant Leadership bezeichnet die Rolle des Leaders, der auf Augenhöhe mit seinen Mitarbeitenden agiert und ihnen als „Enabler“ dient – also sie dabei unterstützt, bestmöglich zu arbeiten.
Shared Leadership wiederum zielt darauf ab, die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden zu fördern und sie selbst in ihren Arbeitsbereichen entscheiden zu lassen.
Positive Leadership
Schlussendlich stellt der Ansatz des Positive Leadership die Stärken, Ressourcen und Potentiale der Mitarbeitenden sowie der Organisation insgesamt in den Fokus, um Veränderungen und Innovation erfolgreich voranzutreiben. Die positive Organisationspsychologie setzt vor allem auf Lösungsorientierung.
„Lösungsorientierung ist eine wichtige Haltung, bedeute aber nicht, dabei die Probleme aus den Augen zu verlieren – man lässt sich nur nicht von ihnen blockieren“, erklärt Miska.
Bei der stärkenorientierten Mitarbeiterführung identifizieren und fördern Führungskräfte die individuellen Stärken ihrer Mitarbeiter:innen, um deren Potenzial optimal zu nutzen. Ein Beispiel wäre ein Teamleiter bzw. eine Teamleiterin, der oder die regelmäßig Feedback-Sessions durchführt, um die Stärken jedes Teammitglieds zu erkennen und gezielt einzusetzen.
Auf organisationaler Ebene lassen sich indes mit dem „Appreciative Inquiry“ Potentiale des Unternehmens erschließen. Die gängige Problemlösung sammelt Ideen und Lösungsvorschläge und wählt dann einen Weg. Mit diesem Ansatz wird das „Problem“ bereits als Teil der Lösung verstanden.
Egal, auf welchen Ansatz des New Leadership man sich beruft – „die helle Seite““ von Leadership gilt es immer wieder proaktiv in den Fokus zu rücken, resümiert Miska: „Die dunkle Seite von Leadership zieht womöglich mehr Aufmerksamkeit auf sich, aber die helle Seite macht Unternehmen erst wirklich zukunftsfähig, innovativ und resilient.“
