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02.09.2025

EXKLUSIV

GoStudent-Gründer Ohswald über Geschäftszahlen 2024: „Sehr erfreuliches Ergebnis“

GoStudent-Mitgründer und -CEO Felix Ohswald gab im brutkasten-Talk Einblicke in die 2024er-Geschäftszahlen des EduTech-Scaleups. Bereinigt um die Kosten aufgrund des Rückzugs aus mehreren Märkten war das Unternehmen operativ profitabel.

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Das Wiener EduTech-Scaleup hat im abgelaufenen Geschäftsjahr 2024 nach eigenen Angaben über 163 Millionen Euro Umsatz gemacht. Das bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) lag demnach bei 14,6 Millionen Euro.

Bereinigt wurde die Kennzahl um einmalige Ausgaben, die aufgrund des Rückzugs des Unternehmens aus mehreren Ländern sowie dem damit angefallenen Jobabbau entstanden sind. Das unbereinigte EBITDA gemäß des internationalen Buchhaltungs-Standards IFRS für 2024 wäre mit minus vier Millionen Euro negativ.

GoStudent-Mitgründer und -CEO Felix Ohswald zog im brutkasten-Interview dazu ein positives Resümee: „Es waren auf jeden Fall zwei, drei sehr turbulente Jahre. Wir hatten 2022 noch einen Rekordverlust von knapp 200 Millionen Euro negatives EBITDA. Und wir haben es geschafft, innerhalb von zwei Jahren, von 2022 auf 2024, unser EBITDA um mehr als 200 Millionen zu verbessern. Wir sind positiv geworden.“

Der gesamte brutkasten-Talk mit Felix Ohswald von GoStudent:

Dies wurde möglich, indem die Ressourcen in der Unternehmensgruppe gebündelt worden sind und indem man sich auf Märkte fokussiert habe, die für GoStudent gut gelaufen seien. So sei das „sehr erfreuliche und sehr positive Ergebnis“ geschafft worden. GoStudent habe im März 2024 den operativen Break-Even erreicht und seitdem gehalten, „auf EBITDA-Basis und auf Cash-Basis“, wie Ohswald sagt.

„Haben für Länderexpansion zu viele Leute aufgebaut“

Zur Unternehmensgruppe gehören neben GoStudent selbst der deutsche Offline-Nachhilfe-Anbieter Studienkreis, Seneca Learning mit Sitz in Großbritannien sowie Tus Media in Spanien. Der zunehmende Fokus auf Offline-Standorte war eine strategische Entscheidung. Zunächst war GoStudent vollständig auf Online-Nachhilfe fokussiert gewesen – die mit der Pandemie zu boomen begann.

Das Wiener Scaleup startete in Österreich und Deutschland und expandierte dann in zahlreiche weitere Märkte. „Diese Länderexpansion hat uns viel Geld gekostet und wir haben auch damals in all den zentralen Departments sehr viele Leute rekrutiert“. Ohswald sagt heute: „Wir haben für diese Länderexpansion zu viele Leute damals aufgebaut.“

Mit Rückzug aus mehreren Ländern 80 Prozent der Jobs abgebaut

Mit dem Ende der Pandemie sank die Nachfrage nach Online-Nachhilfe. Das habe sich bis heute gehalten: „Von zehn Familien, die aktuell Nachhilfe für die Kinder suchen, interessieren sich acht für Präsenznachhilfe und nur zwei für online“, erläutert Ohswald.

Für GoStudent bedeutete es den Rückzug aus mehreren Ländern – der mit einem massiven Jobabbau einherging. „Wir hatten noch diesen großen Apparat von Mitarbeitern und haben damals über 80 Prozent von den zentralen Mitarbeitern auch abgebaut“, sagt Ohswald.

Ohswald: Akquisitionskosten für Online-Neukunden zehnmal höher als an Standorten

Zusätzlich stieg GoStudent ins Business mit klassischer Präsenz-Nachhilfe ein – etwa mit der Übernahme des deutschen Anbieters Studienkreis, die im Dezember 2022 kommuniziert wurde (brutkasten berichtete). „Stand heute, drei Jahre später, können wir sowohl Online-Unterricht als auch Präsenzunterricht anbieten – in über 1.000 Standorten, die wir heute haben und die wir auch in den nächsten Jahren weiter ausbauen werden“, erläutert Ohswald.

Präsenz- und Online-Nachhilfe sind aber nicht völlig getrennt voneinander zu sehen, wie der GoStudent-Gründer ausführt: „Wir wollen auch das Standortgeschäft verwenden, um unsere Online-Angebote zu verkaufen“.

Das Gewinnen von Kunden sei im Offline-Bereich auch deutlich kostengünstiger: „Wenn wir unseren Online-Service auf einem Kanal wie Google zum Beispiel bewerben, zahlen wir für einen Neukunden für das Online-Geschäft fast zehnmal mehr, als wenn wir einen physischen Standort haben, wo wir eine Miete bezahlen, wo es einen lokalen Standortleiter gibt und du nur durch lokale Präsenz und durch lokale Werbung deine Kunden akquirierst“, erklärt Ohswald.

Ohswald: „Du musst selber wirklich tief in den Themen drinnen sein“

Der Gründer hat in den Jahren der Neuausrichtung Learnings gesammelt, mit denen man ganze Bücher füllen könnte, wie er im brutkasten-Talk sagte. Eines der wesentlichen Learnings: „Du musst selber wirklich tief in den Themen drinnen sein und du musst auch schauen, dass du mit einem Team eng zusammenarbeitest, dass sich um die Kernprobleme in deiner Firma fokussiert.“

Denn je mehr Leute man einstellte, desto eher entstünden Probleme, die gar nicht so wichtig seien. „Aber die Leute finden halt gerne Probleme, um ihre eigenen Jobs auch zu rechtfertigen“, führt er weiter aus. Diese würden die Firma nur träger machen.

Ohswalds Tipp für andere Unternehmer:innen: „Immer wieder einen Schritt zurückgehen, anzuschauen, wie schaut eigentlich meine Gewinn- und Verlustrechnung aus? Wo habe ich die Stellschrauben? Welche Stellschrauben muss ich betätigen, damit ich die Firma in eine erfolgreiche, profitable und gute Zukunft bringen kann? Und mit welchen Mitarbeitern kann ich zusammenarbeiten, die auch die PS auf die Straße bringen und die sich nicht in Alignment-Calls und nicht in 50 anderen irrelevanten Themen verlaufen?“.

Ohswald: Gewisse Entscheidungen muss man „top-down treffen und vorgeben“

Ist es in schwierigen Phasen nötig, sich als CEO stärker in den Teams einzubringen? „Ja, hundertprozentig“, antwortet Ohswald. Stellenabbau sei beispielsweise „ein Thema, das kannst du nicht delegieren“. Gewisse Entscheidungen müsse man „top-down treffen und die musst du vorgeben, weil sonst verlierst du dich einfach zu sehr in den Details“. Als CEO oder als Gründer:innenteam sei man in solchen Phasen gefragt, die Transformation im Unternehmen zu implementieren. „Sonst kann ich dir versprechen: Es wird keine Veränderung im Unternehmen geben und es wird alles beim Alten bleiben.“

Schwierige Entscheidungen trifft Ohswald gemeinsam mit seinem Co-Founder Gregor Müller: „Ich habe einen extrem coolen und lässigen Mitgründer, mit dem ich ja die Firma jetzt schon seit über zehn Jahren führe und wir verstehen uns super.“ Gemeinsam würden sie jeweils als Sparring-Partner für den anderen fungieren und dann die Entscheidungen treffen. „Aber man muss schon sagen: Daten hin oder her, am Ende ist es auch Bauchgefühl“, führt er weiter aus.

„Es muss sich richtig anfühlen, es muss sich gut anfühlen“

Damit sei er als Gründer und CEO gut gefahren: „Ich weiß, dass wenn ich auf die letzten zehn Jahre schaue, dass acht von zehn meiner Entscheidungen bauchgefühlmäßig gut waren. Das gibt mir dann auch das Selbstbewusstsein, dass ich bei der nächsten Entscheidung, die ich treffe, meinem Bauchgefühl vertrauen kann und mich nicht nur in hunderttausend Daten verlieren muss. Es muss sich richtig anfühlen, es muss sich gut anfühlen“.

Eine solche Entscheidung war auch jene für den Aufbau des Präsenz-Bereichs. „Für unsere Investoren, die ausschließlich in Technologiefirmen investieren, war das auch eine schwere Pille zum Schlucken“, erinnert sich Ohswald. Die Investoren seien nämlich davon ausgegangen, in eine Tech-Company investiert zu haben. „Aber mein Bauchgefühl hat mir damals gesagt, dass die Leute, wenn es um die Bildung der Kinder geht, eine Vor-Ort-Präsenz wollen. Das war auf jeden Fall eine richtige Bauchgefühlentscheidung“.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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