Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

09.03.2026

INTERVIEW

Geopolitik, KI und Jobabbau: Was hinter dem Strategiewechsel bei Prewave steckt

Interview. Das Wiener Scaleup Prewave reagiert auf eine neue Marktlage: Nach dem 64-Millionen-Euro-Investment im Juni 2024 folgt nun die strategische Neuausrichtung. Ein Umbau, der zuletzt zu Kündigungen und interner Kritik an der Unternehmenskultur führte. Im brutkasten-Interview sprechen die Co-Founder Lisa Smith und Harald Nitschinger (CEO) offen über diese Managemententscheidungen.

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2017 gründeten Lisa Smith und Harald Nitschinger das Lieferketten-Startup Prewave. Seitdem gilt das Unternehmen als eines der erfolgreichsten Scaleups Österreichs. Im Juni 2024 schloss Prewave eine Series-B-Finanzierungsrunde über 63 Millionen Euro ab und schaffte es damit auf das Cover des brutkasten-Magazins. Mit seiner Plattform unterstützt das Unternehmen aktuell mehr als 200 Großunternehmen dabei, Risiken in globalen Lieferketten frühzeitig zu erkennen und zu reduzieren. Zu den Kunden zählen internationale Konzerne wie BMW, Lufthansa und Ferrari.

Seit 2025 hat sich jedoch einiges verändert im Unternehmen. Nach dem großen Investment kündigte Prewave zunächst „globales Wachstum“ an. Ein Jahr später folgte ein Stellenabbau von rund acht Prozent der Belegschaft (brutkasten berichtete). Als Grund wurde eine strategische Neuausrichtung genannt, bei der Nachhaltigkeit und Resilienz stärker in den Mittelpunkt rücken sollten. Im Jänner dieses Jahres zog sich Co-Founderin Lisa Smith schließlich aus der Geschäftsführung zurück. Sie wolle sich künftig ausschließlich auf den öffentlichen Sektor konzentrieren, hieß es damals.

Kürzlich erhielt die brutkasten-Redaktion einen anonymen Hinweis. Darin wird behauptet, dass Prewave erneut Jobs abbaue und dabei auch Mitarbeitende betroffen seien, die auf Arbeits- und Aufenthaltsvisa angewiesen sind. Die Quelle bezeichnet das Unternehmen als „toxisch“ und behauptet, vieles von dem, was intern geschehe, bleibe Außenstehenden verborgen. Wir haben bei Lisa Smith und Harald Nitschinger nachgefragt, was sich im vergangenen Jahr bei Prewave getan hat.

brutkasten: Uns liegen Informationen über erneute Kündigungen vor. Könnt ihr bestätigen, wie viele Personen diesmal betroffen sind?

Harald Nitschinger: Ja, wir hatten im Jänner eine Umstrukturierung im Product- und Engineering-Bereich. Davon waren konkret acht Personen betroffen, von denen wir uns getrennt haben im Zuge der Umstrukturierung. Das entspricht vier Prozent unserer Belegschaft. Wichtig ist zu erwähnen, dass wir weiter anstellen im Engineering-Bereich.

In früheren Kündigungsphasen blieb das Engineering-Team noch verschont. Hat sich seither Prewaves technologische Strategie so grundlegend verändert?

Harald Nitschinger: Es gibt wesentliche Markt- und auch Technologieveränderungen. Das ist ein Faktor hinter der Umstrukturierung. Wir sehen alle, was auf der Welt passiert und durch KI verändern sich die technologischen Möglichkeiten und auch die Art zu arbeiten schlagartig. Als Startup sind wir da natürlich vorne dabei und müssen agil reagieren.

Prewave fokussiert sich nun stärker auf den öffentlichen Sektor. Das soll auch der Grund sein, warum du – Lisa Smith – dich im Jänner aus der Geschäftsführung zurückgezogen hast. Warum hat man diese strategische Entscheidung getroffen?

Lisa Smith: Der Grund war vor allem die geopolitische Situation. Der Stellenwert von Lieferketten hat sich enorm verändert. Sie werden zunehmend als politisches Instrument eingesetzt. Jetzt geht es um unsere Sicherheit.

Die Technologie, die wir bei Prewave entwickelt haben, wird jetzt mehr denn je benötigt. Das heißt, dass jetzt eine große Verantwortung auf uns zukommt, um die Technologie in diesen besonderen Zeiten zur Verfügung zu stellen. Da habe ich als Gründerin diese Verantwortung gespürt.

Seid ihr dazu mit der EU im direkten Austausch?

Lisa Smith: Ich bin immer wieder in Brüssel. Wir haben jetzt auch schon einen Vertrag mit der Europäischen Kommission, um da weiterzuarbeiten und zu schauen, dass wir Europas Lieferketten stärker und resilienter machen. Da gibt es viele wichtige Themen: Verteidigung, Rohstoffsicherheit, Halbleitersicherheit.

Im Juni 2024 hat Prewave ein Investment von 63 Millionen Euro geholt, um weltweit zu expandieren. Nur ein Jahr später begannen die Kündigungen. Wie kann man diesen Umschwung innerhalb weniger Monate erklären?

Harald Nitschinger: Das eine schließt das andere nicht aus. Wir wachsen weiter und zählen in unserer Kategorie zu den Top drei Unternehmen weltweit – und sind das einzige aus Europa. Und wenn sich der Markt ändert, dann ist es meine Verantwortung als Geschäftsführer, die richtigen Prioritäten zu setzen. Genau das war eben die Maßnahme, die wir im Jänner getroffen haben. Es ist eine Reaktion, um das Unternehmen in dieser Zeit richtig aufzustellen.

Wie viele Leute wurden denn seit dem Investment 2024 eingestellt?

Harald Nitschinger: Das müsste sich fast verdoppelt haben in der Zeit.

Ein Vorwurf lautet, dass Mitarbeitende gekündigt wurden, die Prewave aktiv aus dem Ausland nach Wien angeworben habe. Diese Menschen hängen nun an der Rot-Weiß-Rot-Karte. Wird dieser Aspekt bei Kündigungen bedacht?

Lisa Smith: Wir haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus über 40 Nationen bei Prewave. Einigen haben wir auch ermöglicht, mit der Rot-Weiß-Rot-Karte nach Österreich zu kommen. Das sind in der Regel hochausgebildete IT-Fachkräfte.

Bei einer Umstrukturierung schauen wir uns verschiedenste Faktoren an. Wir machen auch eine Vulnerabilitätsprüfung, dabei ist die Rot-Weiß-Rot-Karte ein Kriterium. In diesen Fällen müssen wir den Prozess schon etwas anders anschauen. Wir informieren uns dann bei der Austrian Business Agency über die Fristen, sodass wir mit den Mitarbeitern spezielle Lösungen finden.

Welche konkrete Hilfe bietet Prewave diesen Menschen jetzt an?

Lisa Smith: Prinzipiell werden den Rot-Weiß-Rot-Kartenhaltern dieselben Hilfestellungen zur Verfügung gestellt, wie auch allen anderen Betroffenen. Es gibt einen CV-Check, da helfen wir bei der Bewerbung und beim Finden eines neuen Jobs. Wir machen Interview-Coachings und versuchen natürlich auch, unser Netzwerk zu aktivieren. Diese Transition ist nie eine schöne Situation, aber es ist uns wichtig, diese respektvoll und konstruktiv zu gestalten.

Ein Insider beschreibt die Arbeitsatmosphäre als „toxisch“ und geprägt von Intransparenz. Gleichzeitig wird nach außen das Bild eines modernen Scaleups gepflegt. Wie passt dieser Kontrast zusammen?

Harald Nitschinger: Wir stehen eben im harten internationalen Wettbewerb. Dementsprechend haben wir einen gewissen Standard. Das ist sicherlich ein spannendes, aber auch forderndes Arbeitsumfeld, das wir unseren Mitarbeitern bei Prewave bieten. Das zeigen auch die regelmäßigen unternehmensweiten Mitarbeiterbefragungen. Da haben mehr als 90 Prozent gesagt, dass sie langfristig bei Prewave bleiben wollen.

Wie geht Prewave mit dem Vorwurf um, dass die Kommunikation der Kündigungen die tatsächlichen Probleme verschleiert?

Harald Nitschinger: Wir haben intern eine sehr offene und transparente Kommunikationskultur. Das ist uns auch wichtig und das wurde von Anfang an so gelebt. Wir haben bei dieser konkreten Umstrukturierung ein “Company All Hands”-Meeting gemacht. Wir haben einen offenen Brief mit allen Mitarbeitern geteilt als Schreiben von Lisa und mir und wir haben ein “Founder Ask Me Anything” intern veranstaltet. Eine Stunde lang haben wir alles beantwortet und ich habe persönlich mit über 50 Mitarbeitern One-on-Ones geführt.

Harald, du führst Prewave nun alleine weiter. Welche Maßnahmen wirst du nun setzen, um weitere Kündigungswellen zu verhindern und das Arbeitsklima zu verbessern?

Harald Nitschinger: Als Geschäftsführer sehe ich meine Aufgabe darin, Prewave zum Weltmarktführer zu machen. Dieses Ziel können wir nur mit unseren Mitarbeitern gemeinsam erreichen. Deswegen ist es eine Priorität, dass Prewave einer der attraktivsten Arbeitgeber in Österreich bleibt. Ich glaube, wir sind das heute. KI, Nachhaltigkeit, Resilienz der Lieferketten – das ist ein spannendes Thema und Umfeld, das wir bieten.

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brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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