Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

21.04.2026

GAMING

Gaming und die Befreiung aus der Sisyphos-Falle: Der Weg des Fünf-Milliarden-Dollar-Manns

Der Wiener Yat Siu baute mit Animoca Brands ein Imperium auf und berät heute die Regierung in Hongkong. Er sieht im Web3 die Befreiung der Gaming-Szene von Web2-Zwängen: Durch echtes Eigentum der Spieler („Let your customer possess“) entstehen völlig neue Chancen für Entwickler.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von März 2026 “Kraftakt” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

„Und weiter sah ich den Sisyphos in gewaltigen Schmerzen: wie er mit beiden Armen einen Felsblock, einen ungeheuren, fortschaffen wollte. Ja, und mit Händen und Füßen stemmend, stieß er den Block hinauf auf einen Hügel. Doch wenn er ihn über die Kuppe werfen wollte, so drehte ihn das Übergewicht zurück: Von Neuem rollte dann der Block, der schamlose, ins Feld hinunter.“

Diese Übersetzung von Wolfgang Schadewaldt aus Homers „Odyssee“ zur Sisyphos-Mythologie ist ein prächtiges Lehrstück – und kann nicht bloß als Lektion über sinnlose Arbeiten hergenommen werden, sondern zeigt auch auf, dass Repetition in einem bestimmten Umfeld fehlgeleitet ist. Dies trifft auch auf die Gaming-Branche zu – insbesondere, was Web2 und Web3 angeht.

Die Prä-Internet-Zeit

Davon ist jedenfalls Yat Siu überzeugt. Der Animoca-Brands-Founder ist in Wien aufgewachsen und hat dort in den 1970ern und 1980ern Musik studiert; mit beiden Eltern als Musikern eine logische Folge. Gleichzeitig zog ihn die Technologie in ihren Bann: Siu „schummelte“ im Studium und komponierte mit Software heimlich Musik. Er schrieb Programme, lud sie auf Server hoch, fand eine Community und verdiente damit sogar Geld. Davor und mit 13 bzw. 14 Jahren war der Founder technisch gesehen noch ein Kind, wie er sagt, aber bereits Teil der Prä-Internet-Szene rund um Atari.

„Diese frühe Szene war entscheidend. Über sie bekam ich schließlich meinen ersten Job, bei Atari Germany als Consultant, was mich später in die USA führte. Dort absolvierte ich ein formelles Studium der Computer Science. So hat alles angefangen“, erinnert sich Siu im Gespräch mit brutkasten.

Software als Investitionsgut

Anfang der 1990er-Jahre erlebte Siu Rückschläge, gründete mit Kollegen aber sein erstes Startup. In einer Zeit, in der Software noch wie ein langlebiges Investitionsgut gekauft wurde, verlagerte das Team seine Kompetenzen auf SGI (Silicon Graphics), damals eine führende Firma in 3D-Grafik und Special Effects. „Dort arbeiteten wir an frühen virtuellen 3D-Welten und entwickelten eine einfache, HTML-basierte Form dessen, was man heute als Metaverse bezeichnen würde – mit, nach heutigem Maßstab, trolligsten Grafiken. Wir haben damals gehofft, dass die Menschen eines Tages dort Onlineshopping betreiben würden.“

Im Zuge eines möglichen SGI-Deals wurde Siu folglich (als einziger Asiate im Team) nach Asien entsandt und arbeitete in Japan, Taiwan und Hongkong.

Da dort das Internet Anfang der 1990er kaum verbreitet war, gründete er 1993/94 einen eigenen Internet-Service-Provider, aus dem später Outblaze hervorging – das Unternehmen setzte unter anderem auf einen frühen Vorläufer der Cloud-Computing-Technologie. Sein Messaging-Business (die größte Business-Unit bei Outblaze) wurde später an IBM verkauft.

Back to Gaming

Danach war Siu aufgrund einer Non-Compete-Klausel zunächst wieder im Gaming-Bereich tätig – unter anderem bei Animoca, einem Video-Games-Startup, das er 2011 gegründet hatte. 2014 entstand daraus schließlich Animoca Brands, als Spin-off von Animoca mit Sitz in Hongkong.

Vier Jahre später folgte der Pivot zu Web3 mit Fokus auf Blockchain und digitalen Eigentumsrechten. Seit 2021 kommt das Unternehmen auf eine Bewertung von 5,8 Mrd. Dollar.

Über 600 Beteiligungen

Heute verfügt das an der Börse gelistete Animoca Brands über mehr als 600 Beteiligungen an anderen Firmen (Yuga Labs, Axie Infinity, Polygon, OpenSea, Dapper Labs) und ist für seine Web3-Projekte wie The Sandbox, Moca Network, Anichess und Open Campus bekannt.

Zu den berühmtesten Spielen zählen Axie Infinity, CryptoKitties, F1 Delta Time, RollerCoaster Tycoon und The Sandbox.

Zudem entwickelte Animoca Brands lizenzierte Spiele und Anwendungen beispielsweise für Atari, Mattel, Hello Kitty, He-Man, Glücksbärchis, Snoopy, Hot Wheels, Paris Hilton, den FC Bayern, Manchester United oder die Formel 1. Und hat Mitte Jänner Somo, eine Gaming- und Digital-Collectibles-Plattform, erstanden, um seine Web3-Aktivitäten voranzutreiben.

Österreich als Gamer-Nation

Dem Datenanbieter Statista zufolge betrug der Umsatz im Videospiele-Markt 2025 weltweit etwas unter 480 Milliarden Euro. Laut Prognose soll im Jahr 2029 ein Marktvolumen von rund 630 Milliarden Euro erreicht werden; dies entspricht einem erwarteten jährlichen Umsatzwachstum von mehr als sieben Prozent.

Österreichweit spielen laut einer Mobile-Gaming-Studie von A1 (Erhebungszeitraum: Oktober bis November 2022) fast drei Viertel der Einwohner:innen regelmäßig elektronische Spiele. Smartphones sind mit 44 Prozent die bevorzugte Plattform, gefolgt von Stand-PCs, Laptops und Spielkonsolen.

Die Republik gilt generell in der Computerspiele-Branche als Hort der Indie-Szene, also jener Spiele, die mit geringerem Kapital- und Mitteleinsatz entworfen wurden, dafür aber mit besonderer Gameplay-Optik und Detailliebe aufwarten. Blockbuster-Games wie Fortnite sind Mangelware oder nicht existent.

Siu sagt deutlich und auch mit Blick auf die heimische Entwicklerszene, dass Risiko einzugehen in der Gaming-Branche nicht optional, sondern die Eintrittskarte sei. Entscheidend sei dabei aber, welche Art von Risiko man eingehe.

Distribution als Problem

„In der klassischen Gaming-Industrie tragen Indie-Studios heute ein strukturell unfaires Risiko“, sagt Siu. Bis zu 70 Prozent der Umsätze fließen an Plattformen und Marketing, während hohe User-Acquisition-Kosten und niedrige Conversion Rates wirtschaftlichen Erfolg nahezu unmöglich machen. „Distribution ist kein freier Markt mehr, sondern wird von wenigen Tech-Giganten kontrolliert. Kein Risiko einzugehen bedeutet in diesem System faktisch sicheres Scheitern“, so Siu.

Indie-Games konkurrieren aufgrund von Social Media heute im Gegensatz zu früher im selben Werbemarkt wie Luxusmarken – mit deutlich geringerem Lifetime Value. Organische Reichweite existiere kaum noch, Community-Aufbau sei Pay-to-Play. Dadurch werde Innovation im Web2-Gaming systematisch unterdrückt. Große Player kaufen Distribution, kleine müssen sie finanzieren. Das Resultat seien Fortsetzungen, Live-Service-Modelle und wenige radikal neue Spielideen.

Web3 als Paradigmenwechsel

Sius Schlussfolgerung: Web3 ist deshalb kein Trend, sondern ein möglicher Paradigmenwechsel. Nicht wegen NFTs oder Tokens an sich, sondern weil neue Formen von Distribution, Ownership und Finanzierung entstehen. Innovation brauche schlicht neue Geschäftsmodelle, Allianzen statt Einzelkämpfer und eine Kultur, in der Kapital zirkuliert.

Für Europa und Österreich heißt das: Förderung ist wichtig, aber entscheidend seien Mindset, Reinvestition und die Akzeptanz von Risiko. Blockbuster entstünden dort, wo Druck, Wettbewerb und Kapital aufeinandertreffen – nicht dort, wo man sich mit „klein und kreativ“ zufriedengibt.

Für Siu liegt die Antwort für die Gaming-Branche somit nicht darin, Indie-Games auf die Blockchain zu zwingen, sondern darin, neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen. Innovation brauche Reibung: Märkte, in denen etwas auf dem Spiel steht, erzeugten Experimente, neue Modelle und Durchbrüche. Komfort und vollständige Absicherung mögen stabil wirken, würden aber langfristig die Entstehung großer, relevanter Ideen reduzieren, weiß er.

Gaming, Web3 und technologische Innovation brauchten deshalb Volatilität. Zu viel Kontrolle ersticke Dynamik, zu wenig Kontrolle verstärke Ungleichheit. Entscheidend sei somit nicht die Abwesenheit von Risiko, sondern dessen kluge Verteilung – sodass viele Akteure experimentieren können, ohne dass Einzelne das gesamte strukturelle Risiko tragen.

Keine Ideologie

Reinvestition, Ökosystem-Denken und Web3-Strukturen sind, so der Founder weiter, keine Ideologie, um die es zu streiten gilt, sondern eine ökonomische Notwendigkeit. Sie ermöglichen zirkulierendes Kapital, geteiltes Risiko und nachhaltige Innovation – die Voraussetzungen dafür, dass aus vielen Versuchen wenige echte Blockbuster entstehen können.

Somit ist zusammenfassend zu sagen, dass Österreichs Developer-Stärken nicht im Triple-A-Produktionswettrüsten (also der Konkurrenz zu großen Gaming-Studios) liegen, sondern im kulturellen und gesellschaftlichen Ansatz – und genau dort kann im Web3- und Metaverse-Umfeld ein Standortvorteil entstehen. Denn viele heimische Studios entwickeln, wie erwähnt, Games mit künstlerischem, sozialem oder bildungsorientiertem Fokus.

Kaum tragfähig in Web2

Im klassischen Web2-System war das wirtschaftlich kaum tragfähig, sagt Siu, weil Distribution und Kundenzugang von großen Plattformen kontrolliert werden. Web3 ist für ihn nun der Ausweg aus dieser alten Sisyphos-Spirale, in der man immer das Gleiche versucht, aber zurückgeworfen wird. Durch Tokens, NFTs und vor allem On-Chain Ownership wüssten Entwickler:innen heutzutage erstmals, wer ihre Fans sind, könnten diese einbeziehen und Communitys aufbauen, die nicht nur spielen, sondern auch am Erfolg beteiligt sind. Ein Spiel wird nicht mehr nur konsumiert, sondern mitbesessen, so die Idee.

1.000 echte Fans

Gerade für Indie-Studios eröffnet Web3 deswegen konkrete Überlebens- und Wachstumschancen. Statt Millionen Nutzer anonym über teure Ads einzukaufen, reichen kleinere, hoch engagierte Communitys – vergleichbar mit Kevin Kellys „1.000 True Fans“, nur erstmals technisch messbar. Dieses Konzept des Gründungsherausgebers des US-Tech-Magazins „Wired“ besagt, dass Kreative und Künstler ein nachhaltiges Einkommen erzielen können, wenn sie nur 1.000 wirklich engagierte Fans haben, die bereit sind, jährlich 100 Dollar (oder einen vergleichbaren Betrag) für die Arbeit der Künstler auszugeben, was ein Einkommen von 100.000 Dollar (oder Euro) pro Jahr generiert.

Anstatt Millionen von Followern anzustreben und sie per Ads teuer „einzukaufen“, fokussiert sich dieses Modell darauf, eine direkte, tiefe Beziehung zu einer kleinen, aber loyalen Basis aufzubauen, die alles kauft, was der Kreative anbietet. Im Web3 seien jene einfach zu finden, weil man dort weiß, wer „investiert“ hat.

Die Folge: Wer (Spiele-)Tokens hält, ist identifizierbar, investiert und langfristig gebunden. Spiele auf Roblox würden zeigen, dass der Erfolg weniger im Spiel selbst liegt als im sozialen System dahinter.

Studien wie jene von Bitkom aus 2022 belegen zudem, dass rund 87 Prozent der Spieler primär aus sozialen Gründen spielen. Web3 verstärke dieses Prinzip, indem es digitales Eigentum, soziale Dynamiken, Handel und Zusammenarbeit fördere. Gleichzeitig senken KI-Tools die Entwicklungskosten – kleine Teams können heute Spiele bauen, die früher große Studios gebraucht hätten. Und genau hier liegt laut Siu die Chance.

Kultureller Wandel benötigt

Damit daraus ein echtes Ökosystem entsteht, brauche es in Österreich jedoch einen kulturellen Wandel im Umgang mit Geld, Risiko und Erfolg, meint der Founder. Reinvestition statt reiner Förderung, Vorbilder statt Neiddebatten und eine offenere Gesprächskultur über unternehmerischen Erfolg und Geld seien entscheidend.

„Wir müssen lernen, offen über Erfolg und Geld zu sprechen – nicht um anzugeben, sondern um Wissen weiterzugeben“, rät Siu. „Eines der größten Probleme im europäischen – und speziell im österreichischen – Kontext ist, dass kaum jemand darüber redet, dass und wie Geld verdient wird. In Unternehmen werden vor allem Struggles erzählt, selten Erfolgsgeschichten. Dabei beginnt Kultur genau dort: Wenn erfolgreiche Menschen erklären dürfen, wie sie dorthin gekommen sind, entsteht Orientierung statt Neid. Gerade im Krypto- und Web3-Bereich ist das Schweigen besonders ausgeprägt – nicht aus steuerlichen Gründen, sondern weil Erfolg gesellschaftlich nach wie vor unangenehm ist.“

Finanzsystem: Games als Lehrmeister

Viele Menschen würden sich seiner Erfahrung nach nicht für klassische Finanzmärkte interessieren, so Siu, aber den Wert über Besitz verstehen: Skins in Counter-Strike (ein berühmter Ego-Shooter), seltene Items in Roblox, Sammelkarten, NFTs oder tokenisierte Kunst. „Als vor zwei Jahren eine Stradivari tokenisiert wurde, war das für viele Künstler erstmals greifbar: Ein Objekt hat Wert, Eigentum ist teilbar, Liquidität entsteht. Ähnlich auf den Philippinen mit Axie Infinity: Nicht der kurzfristige Verdienst war entscheidend, sondern dass Millionen Menschen ohne Bankkonto erstmals in ein ökonomisches System eingebunden wurden. Sie lernten, was Investition, Risiko und Rendite bedeuten“, sagt Siu.

In Asien sei investieren sozial akzeptiert, Kapital zirkuliere schneller, Scheitern gelte als Lernprozess. Web3 werde zudem nicht als Ideologieprojekt verstanden, sondern als praktisches Werkzeug: Es bringe Menschen ins Finanzsystem, vermittle ökonomisches Verständnis über Spiele und senke Zugangshürden, so Siu.

Web3 als legaler Motor

„Über drei Milliarden Menschen spielen Games, ein Großteil davon ist jung. In Spielen wird bereits gehandelt, kooperiert, investiert – oft in Grauzonen oder Schwarzmärkten. Web3 kann diese Realitäten sichtbar, legal und gestaltbar machen. Wenn wir darüber offen sprechen, Erfolg nicht beschämen und Geld zum Werkzeug erklären, entsteht keine kalte Kapitalismus-Ideologie, sondern Kompetenz. Schweigen schützt niemanden – es verhindert nur, dass die nächste Generation versteht, wie die Welt tatsächlich funktioniert“, präzisiert Siu.

Österreich müsse schlicht lernen, Erfolg sichtbar zu machen, Communitys ernst zu nehmen und Kapital als Gestaltungsinstrument zu begreifen. Erst dann könne das Sisyphos-Szenario des Web2 abgelegt und schlussendlich jene „kleine, kreative“ österreichische Developer-Szene, die international Anerkennung erfährt, zum Ausgangspunkt global relevanter Metaverse- und Web3-Projekte werden.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Österreich beschafft jährlich Güter, IT-Leistungen und Dienstleistungen im Wert von rund 67 Milliarden Euro – etwa 18 Prozent des BIP. Gleichzeitig erwirtschaften laut Austrian Startup Monitor 2023 gerade einmal fünf Prozent der heimischen Startups Umsätze mit öffentlichen Organisationen.

Dieses Missverhältnis ist kein Zufall und kein Versagen einzelner Akteure. Es ist das Ergebnis zweier Welten, die aneinander vorbeireden – und eine Chance, die Österreich systematisch liegen lässt.

Warum Innovation heute Partnerschaften braucht

Unsere Welt wird zunehmend komplexer: Neue Technologien entstehen schneller, als Organisationen sie intern entwickeln können. Lieferketten werden vernetzter, Kundenanforderungen anspruchsvoller, regulatorische Rahmenbedingungen vielschichtiger. In diesem Umfeld ist es weder möglich noch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Was es braucht, sind smarte Partnerschaften – mit Unternehmen, die genau das lösen, wofür intern Zeit, Team, Ressourcen oder Kernkompetenzen fehlen.

Startups sind dafür prädestiniert: Sie arbeiten mit starkem Problemfokus, entwickeln schlanke Lösungen und bringen eine Geschwindigkeit mit, die etablierte Organisationen strukturell nur schwer erreichen. Viele große Unternehmen im DACH-Raum haben das längst erkannt.

Doch einfach bei Startups einzukaufen funktioniert nicht – klassische Einkaufsprozesse, Rechtsabteilungen und Risikomanagement-Strukturen sind auf Stabilität ausgelegt: bewährte Lieferanten, lange Referenzlisten, geprüfte Bilanzen. Ein Startup mit 18 Monaten Geschichte fällt durch dieses Raster; nicht, weil die Lösung schlecht ist, sondern weil die Prozesse keine Ausnahme kennen. Das Ergebnis: Startups scheitern nicht am Produkt, sondern an der Bürokratie.

Ein Modell, das in der Praxis bereits funktioniert

Venture Clienting wurde als strukturierte Antwort auf genau dieses Problem entwickelt. Kein Fördermodell, keine Beteiligung, kein Accelerator-Programm – sondern ein klarer Prozess: Problemstellungen aus den Fachabteilungen werden identifiziert, passende Startups gescoutet und strukturiert evaluiert. Dann folgt ein Pilotprojekt unter realen Bedingungen, mit definierten Hypothesen und messbaren KPIs. Das Ziel ist nicht das Pilotprojekt selbst, sondern die fundierte Entscheidung danach: skalieren, stoppen oder weiter iterieren?

BMW hat den Ansatz mit der Startup Garage salonfähig gemacht; mittlerweile setzen viele Unternehmen im DACH-Raum und darüber hinaus darauf. Gerade in einer Zeit knapper Budgets gewinnen Effizienzgewinne aus der Zusammenarbeit mit Startups strategisch an Bedeutung.

Public Venture Clienting überträgt diesen Prozess auf die öffentliche Hand: Öffentliche Organisationen und staatsnahe Unternehmen treten als frühe zahlende Kund:innen auf. Die öffentliche Organisation bekommt eine funktionierende Lösung für ein konkretes Problem, das Startup bekommt das Wertvollste, was es in einer frühen Phase bekommen kann: einen zahlenden Kunden, einen Markttest, eine Referenz; und damit offene Türen zu weiteren Märkten und Investoren.

Warum Public Venture Clienting gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Die öffentliche Hand steht unter Druck: Digitalisierung, Klimawende, Versorgungssicherheit und Effizienzsteigerung müssen gleichzeitig vorangetrieben werden – bei begrenzten Ressourcen und steigenden Erwartungen von Bürger:innen und Politik. Startups liefern hier schnelle, digitale und nutzerzentrierte Lösungen für Verwaltung, Mobilität, Klima, Energie und Bürgerdienste; Lösungen, die der öffentliche Sektor in dieser Geschwindigkeit oft nicht selbst entwickeln kann.

Startups stehen unter einem anderen, aber gleichwertigen Druck – Risikokapital-Finanzierungen sind zurückgegangen, der Druck von Investor:innen wegen früher Umsätze ist gestiegen. Hier liegt ein fundamentales Paradox: Österreich hat einen der größten potenziellen Märkte direkt vor der Haustür (67 Milliarden Euro Beschaffungsvolumen), und doch ist dieser Markt für die meisten Startups praktisch nicht zugänglich. Ein öffentlicher Pilotkunde ändert das schlagartig: Cashflow, Stabilität – und eine Referenz, die kein Investor kaufen kann.

Hinzu kommt die dritte Dimension: der Standort. Ein Ökosystem, in dem öffentliche Organisationen systematisch als frühe Kunden auftreten, stärkt heimische Startups auf dem Weg zur Skalierung – und macht Österreich als Innovationsstandort attraktiver. Nicht als Schlagwort, sondern als messbarer Wettbewerbsvorteil im europäischen Vergleich.

Österreich hat eine sehr gute öffentliche Frühphasenfinanzierung für Startups geschaffen und mit dem Dachfonds entsteht Wachstumskapital für Skalierung und Internationalisierung. Das ist richtig und wichtig – und reicht trotzdem nicht. Denn Kapital allein macht aus einer guten Idee noch keine Innovation. Was eine Idee zur Innovation macht, ist die Marktannahme: der Moment, in dem ein echter Kunde echtes Geld bezahlt. Erst dieser Beweis macht aus einem Produkt ein skalierbares Unternehmen. Public Venture Clienting ist damit eine notwendige Ergänzung. Die Kombination aus Kapital und Marktzugang ist der entscheidende Hebel.

Wo die Zusammenarbeit heute an ihre Grenzen stößt

Für das Whitepaper „Public Venture Clienting“ wurden ausführliche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus Verwaltung, staatsnahen Unternehmen und der Startup-Szene geführt. Die Herausforderungen sind strukturell tiefer verwurzelt als oft angenommen – und lassen sich in vier Bereiche unterteilen.

Kulturelle Unterschiede

Startups agieren schnell, iterativ und mit hoher Fehlertoleranz. Öffentliche Organisationen sind durch strenge Regulierungen, formale Prozesse und Verantwortlichkeit geprägt – jede Entscheidung muss öffentlich verantwortet werden können. Diese unterschiedlichen Betriebssysteme erzeugen täglich Reibung und Missverständnisse. Ohne bewusste Brückenbauer:innen auf beiden Seiten führt das zu Stillstand.

Fehlende Schnittstellen und Silostrukturen

Für Startups ist oft unklar, wer innerhalb der Organisation zuständig ist, wer entscheidet, wer Budget hat. Bedarfsträger:innen, Einkauf und Rechtsabteilung agieren in Silos mit unterschiedlichen Zielsystemen und ohne gemeinsame Verantwortung für Innovationsprojekte. Diese Fragmentierung erzeugt Reibungsverluste und macht es schwer, eine Tür zu finden, die wirklich aufgeht.

Unterschiedliche Budgethorizonte

Startups operieren mit begrenzter Liquidität und brauchen rasche Entscheidungen sowie zeitnahe Zahlungen. Öffentliche Organisationen planen in Jahreshaushalten. Selbst kleine Beträge für erste Pilotierungen unterliegen langen internen Freigabeprozessen – ein strukturelles Missverhältnis, das Kooperationen abbremst, noch bevor sie begonnen haben.

Rechtliche Unsicherheit und Vergaberecht

Das Vergaberecht ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint – in beide Richtungen. Für Startups ist es eine strukturelle Hürde: Vergabeverfahren verlangen Eignungsnachweise wie Mindestumsätze, Bonitätsnachweise oder Referenzprojekte, die junge Unternehmen kaum erfüllen können. Ein überzeugendes MVP reicht formal nicht aus. Auf der anderen Seite existieren Spielräume: funktionale Leistungsbeschreibungen, Innovationspartnerschaften, Direktvergaben bis 143.000 Euro. Das Problem ist oft nicht das formale Erlaubtsein, sondern die Prüfrealität dahinter: Vergabeentscheidungen müssen ex post gegenüber Kontroll- und Prüfstellen – insbesondere dem Rechnungshof – tragfähig begründet werden können. Diese Anforderung prägt das tatsächliche Entscheidungshandeln oft stärker als der gesetzliche Spielraum selbst. Das Ergebnis: Innovative Beschaffungsansätze werden vor allem dort genutzt, wo sie in standardisierte, intern abgestimmte Prozesse eingebettet sind. Wo das fehlt, entscheiden Einkauf, Recht und Fachabteilungen mit unterschiedlichen Zielen und ohne gemeinsame Verantwortung für das Innovationsprojekt als Ganzes.

Vom Einzelfall zur Struktur

Public Venture Clienting ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Öffentliche Organisationen entwickeln ein besseres Verständnis für iterative Innovationsprozesse; Startups lernen, wie Vergabe- und Entscheidungslogiken im öffentlichen Bereich funktionieren. Beide Seiten gewinnen Sicherheit in der Zusammenarbeit.

Was es dafür braucht, zeigen die Interviews deutlich: klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Startups? Wer begleitet den Übergang vom Pilotprojekt in die Skalierung? Öffentliche Organisationen, die das intern klar regeln – mit einer zentralen Anlaufstelle, interdisziplinären Teams aus Bedarfsträger:innen, Einkauf und Recht sowie definierten Prozessen –, schaffen die Grundlage, auf der alles andere aufbaut.

Das Vergaberecht muss dabei kein Feind sein. Statt Einzelentscheidungen fallweise abzusichern – oft mit externen Gutachten, die Zeit und Geld kosten –, braucht es standardisierte Schablonen: Begründungstexte für Direktvergaben, Checklisten für funktionale Ausschreibungen, klare Pilotklauseln.

Wenn öffentliche Beschaffung konsequent als Innovationsinstrument verstanden wird, verwandelt sie sich vom bürokratischen Pflichtprogramm in einen Motor für Fortschritt, Digitalisierung und Standortentwicklung. Nicht vom Einzelfall zur Ausnahme – sondern vom Einzelfall zur Struktur.

Wie das konkret gelingen kann – mit Handlungsempfehlungen, Best Practices und einem detaillierten Blick auf das Vergaberecht –, zeigt das vollständige Whitepaper, das im Juni erschienen ist.

Dieser Text ist ein Sneakpeek aus dem Whitepaper „Public Venture Clienting“, veröffentlicht in Kooperation mit Viktoria Ilger und Venture Clienting Austria (VCA).

Viktoria Ilger unterstützt mit ihrem Unternehmen Sustainable Transformers Organisationen dabei, Innovation strukturiert in die Anwendung zu bringen – mit besonderem Fokus auf Corporate Venturing und der Zusammenarbeit mit Startups. Zuvor hat sie über mehrere Jahre die Open-Innovation-Aktivitäten eines internationalen Technologieunternehmens aufgebaut. Sie ist Mitgründerin und Vorstandsmitglied von Venture Clienting Austria (VCA), einem Verein, der den Austausch rund um Venture Clienting in Österreich fördert und Best Practices zwischen Unternehmen, öffentlicher Hand und Startups sichtbar macht.

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