From Science to Business: Brücken bauen zwischen Hochschulen, Unternehmertum und Industrie

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von November 2025 “Verantwortung” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Österreich zählt in der Forschung zur europäischen Spitze: Bei Publikationen pro Kopf, ERC-Grants und Zitationsraten liegt das Land regelmäßig vorne. Doch beim Transfer wissenschaftlicher Ergebnisse in marktfähige Produkte und Unternehmen zeigt sich eine Lücke. Internationale Vorreiter wie die ETH Zürich oder die TU München demonstrieren, wie Hochschul-Spinoffs Innovation in Wirtschaft und Gesellschaft tragen. Hier hat Österreich noch Aufholbedarf. Dennoch bewegt sich etwas: Die Politik will die Zahl universitärer Ausgründungen bis 2030 verdoppeln.

Das Whitepaper „From Science to Business“ | (c) brutkasten

Im Folgenden beleuchten wir sechs zentrale Bereiche entlang des gesamten Wissenstransfers: vom Status quo der österreichischen Spinoff-Landschaft über Fragen zu Intellectual Property und passenden Finanzierungswegen bis hin zur Bedeutung von Kooperationen mit der Industrie und dem Gründergeist an Hochschulen. Zudem geben wir einen vertiefenden Einblick in den Bereich Life Sciences, der von langen Entwicklungszyklen geprägt ist und seine eigenen Finanzierungs- und Marktlogiken hat.

Status quo: „Die nächste Zündstufe ist gestartet“

„Österreich ist sehr forschungsstark und es gab und gibt definitiv eine positive Dynamik, aber gleichzeitig gibt es auch noch einiges Potenzial“, sagt Rudolf Dömötör, Direktor des WU Entrepreneurship Center & Entrepreneurship Center Network. Mit Verweis auf harte Kennzahlen bringt er die Ausgangslage auf den Punkt: „Bei der F&E-Quote sind wir aktuell unter den Top Three in der EU, bei Patenten pro Einwohner:in sogar doppelt so stark wie die USA. Aber wenn es darum geht, unternehmerische Absichten in tatsächliche Gründungen zu übersetzen, sind wir im internationalen Vergleich im hinteren Mittelfeld. Und bei der Verfügbarkeit von Venture Capital sind wir bei den Schlusslichtern.“ Trotz eines steigenden Anteils akademischer Neugründungen bleibt Österreich beim Verhältnis von Forschungsoutput zu Spinoffs unter seinen Möglichkeiten.

Seit der Universitätsautonomie entstanden Transferstellen, Inkubatoren und Entrepreneurship-Strukturen. Heute, so Dömötör, befinde man sich an einem Wendepunkt: „Es ist die nächste Zündstufe gestartet – mit gemeinsamen Spinoff-Leitlinien fast aller Hochschulen und der Gründung eigener Beteiligungsgesellschaften.“ Ein Beispiel ist die neue Beteiligungsgesellschaft der Wirtschaftsuniversität Wien WU Ignite Ventures. Das Modell arbeitet mit Investment-Tickets ab 25.000 Euro. Insgesamt soll pro Jahr in rund sechs bis acht Projekte investiert werden. Ziel ist es, früh Tempo aufzubauen und Teams schnell auf die erste größere Finanzierungsrunde vorzubereiten. Erst im Oktober wurden die ersten zwei Beteiligungen Constrct und Nexo öffentlich kommuniziert (brutkasten berichtete).

Die Universität Innsbruck war schon früh aktiv und gründete 2008 eine eigene Beteiligungsgesellschaft. „Wir haben früh erkannt, dass Ausgründungen oft der einzige Weg sind, neues Wissen in den Markt zu bringen, weil es schlicht noch keinen Markt und somit auch keine Lizenznehmer gibt. Also haben wir uns gesagt: Dann machen wir es selbst“, sagt Sara Matt, Leiterin der Transferstelle Wissenschaft – Wirtschaft – Gesellschaft der Universität Innsbruck. Heute ist die Universität an rund 25 Spinoffs beteiligt, besonders stark im Bereich Quantenforschung. Die Verwertungslogik hat sich über die Jahre verändert: „In unseren Anfängen haben wir möglichst viele Patente angemeldet und dafür Förderungen bekommen. Heute schauen wir sehr bedacht auf die beste Verwertungsoption – ob Lizenz, Ausgründung oder Verkauf.“ Entscheidend sei: „Es geht nicht ums schnelle Geld, sondern darum, dass die Forschungsergebnisse auf den Boden kommen.“

v.l. Tanja Spennlingwimmer und Sara Matt | (c) brutkasten

Auch auf Förderseite hat sich viel bewegt: „Gerade die letzten zwei Jahre haben eine unglaubliche Dynamik gebracht. Viele Hochschulen wollen ihre Third-Mission aktiv vorantreiben – und das ist auch international ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor“, betont Tanja Spennlingwimmer von der Austria Wirtschaftsservice GmbH (aws), Geschäftsfeldleiterin Deeptech, Innovationsschutz & Entrepreneurship. Die aws unterstützt mit Proof of Concept, Pre-Seed- und Seed-Financing und der neuen Spinoff-Initiative. „Wichtig ist dabei, dass die Hochschulen standardisierte Prozesse entwickeln und schnell entscheiden können – Schnelligkeit ist key.“ Ergänzend geben FFG-Spinoff Fellowships Forschenden bis zu 18 Monate Fokuszeit, während AplusB-Zentren Coaching, Infrastruktur und erste Finanzierung bieten.

Neben Strukturen bleibt die Kultur entscheidend. „Bei uns sagen viele Studierende und auch Forscher:innen noch immer: Gründung ist riskant und Scheitern hat ein zu negatives Image. Dabei ist begleitetes Scheitern das beste Lernprogramm, das man haben kann“, so Matt. Auch Spennlingwimmer sieht hier „definitiv noch Raum für Verbesserungen“. Herausfordernd bleibt zudem die Finanzierung: Zu hohe Beteiligungen von Universitäten können Investor:innen in Folge abschrecken. Entscheidend sei professionelle Governance. Dömötör fasst die Linie von Ignite Ventures zusammen: „Wir zielen mit Ignite Ventures auf rund fünf Prozent Beteiligung. Das ist fair, standardisiert und international vergleichbar.“

Am Ende steht für Dömötör eine klare Erkenntnis: „Wir müssen verstehen, dass Investitionen in Innovation kein Luxus sind, sondern die Basis unseres künftigen Wohlstands.“ Österreich hat die Grundlagen gelegt – jetzt geht es darum, die nächste Stufe zu zünden.

Der Pfad der Verwertung: Von der Erfindungsmeldung bis zum Spinoff

Österreichische Hochschulen bringen viele Ideen hervor – doch wie gelingt es, dass daraus Patente oder sogar Spinoffs entstehen? Der Transferpfad beginnt viel früher, als viele denken: Lange bevor Patente angemeldet oder Unternehmen gegründet werden, entscheidet sich, ob aus einer wissenschaftlichen Idee ein Innovationsprojekt entsteht. Dafür braucht es Strukturen, Orientierung und die richtigen Partner:innen. Einen solchen Einstieg ermöglicht die Universität Innsbruck über die Erfindungsberatung. Dort werden Diensterfindungen, Miturheberschaften und die erste Verwertungsstrategie geklärt. Sara Matt, Leiterin der Transferstelle Wissenschaft – Wirtschaft – Gesellschaft, beschreibt den Prozess so: „Wir kümmern uns von der ersten Erfindungsmeldung bis hin zum Abschluss der Verwertung, also Gründung, Lizenzvergabe, Patentverkauf, und begleiten auf dem ganzen Weg.“

Ein weiterer zentraler Player ist das MedLifeLab, der Innovationshub der Medizinischen Universität Innsbruck (MUI). Executive Manager Martin Ellmerer erklärt den Ansatz: „Wir gehen aktiv auf erfolgreiche Forscher:innengruppen zu und evaluieren gemeinsam mit externen Partnern wie Ascenion oder dem Health Hub Tirol, welche Kommerzialisierungsmöglichkeiten es gibt.“ Besonders im Bereich der Life Sciences stellt sich früh die Frage nach dem Team: „Im Life Sciences-Bereich ist die Mindset-Bildung ein großes Thema. Viele Forscher:innen wollen an der Universität bleiben. Wir brauchen Matchmaking, also externe Personen, die in Spinoffs unternehmerische Rollen übernehmen.“

Auch tecnet equity setzt bereits früh an: Die Beteiligungsgesellschaft des Landes Niederösterreich investiert in technologieorientierte Startups und unterstützt Hochschulen sowie Forschungseinrichtungen beim Transfer von Wissen in die Wirtschaft. Sie begleitet Forscher:innen von den ersten Verwertungsideen bis hin zur Unternehmensgründung und bietet dafür sowohl Kapital als auch Know-how im Technologietransfer.

Technologietransfer-Manager Leo Capari betont: „Wir setzen vor der Erfindungsmeldung an: Awareness für Verwertung und Entrepreneurial Mindset. Im Herbst rollen wir das tecnet-Sciencepreneurship-Education-Programm mit sechs Modulen aus – vom Impact-Verständnis bis zu Transfer- und Verwertungsstrategien für Forschende.“

v.l. Leo Capari und Andreas Liebminger | (c) brutkasten

Wie ähnliche Prozesse in der Industrie laufen, zeigt Takeda. Andreas Liebminger, Head of Global Pharmaceutical Sciences R&D für plasmabasierte Therapien, sagt: „Das läuft bei uns eigentlich sehr ähnlich wie an der Universität: Wir haben eine Innovation Notification, also eine Ideenmeldung. Die geht an die IP-Abteilung, dort wird sie geprüft und bewertet. Wenn es sinnvoll ist, machen wir daraus ein Patent.“ Publikation sei möglich, aber nur unter klaren Bedingungen. „Publikation kann es bei uns geben – aber erst, wenn umfassender Patentschutz besteht.“

Sind Technologien aussichtsreich, steht die Entscheidung zwischen Lizenzierung und Ausgründung an. Ellmerer beschreibt den Weg im MedLifeLab so: „Es geht auf jeden Fall um die Qualität und nicht um die Quantität. Wir tendieren nicht dazu, möglichst schnell zu gründen, sondern nehmen uns an der Universität bewusst Zeit, um Risiken zu mitigieren.“

v.l. Martin Pacher, Martin Ellmerer und Sara Matt | (c) brutkasten

Auch Cap Tables entscheiden über Investierbarkeit. Matt warnt: „Genauso schlecht wie ein Professor mit 25 Prozent, der im Spinoff nicht mehr aktiv ist, ist es, wenn man zehn Kolleg:innen mit auf die Erfindungsmeldung schreibt und dann alle in die Gesellschaft mit aufnimmt.“ Auch Industriekooperationen funktionieren nur mit klaren Strukturen: „Das Schwierigste in Verträgen sind oft die Kontraktfähigkeit und die IP-Zuordnung“, so Liebminger. Unklare Verantwortlichkeiten bremsen Prozesse.

Am Standort Österreich zeigen sich schließlich auch strukturelle Hürden. „Mehr Proof-of Concept- Mittel wären hilfreich, besonders für teurere Vorhaben in Pharma, Physik oder Chemie“, sagt Matt. Zugleich brauche es ein neues Karriereverständnis: „Es gibt langfristig nur eine begrenzte Anzahl an akademischen Stellen – und rund 80 Prozent bekommen keine.“

Life Sciences: Warum Innovationen einen langen Atem benötigen

Die Life-Sciences-Branche ist eines der komplexesten Innovationsfelder überhaupt. Während digitale Geschäftsmodelle schnell getestet werden können, braucht es in der Medikamenten entwicklung jahrelange Forschung, regulatorische Genehmigungen und hohe Investitionen. „Wir rechnen in der Industrie im Schnitt mit zehn Jahren, bis ein Kandidat als Produkt am Markt ist; und die Erfolgswahrscheinlichkeit liegt ebenfalls bei rund zehn Prozent“, erklärt Manfred Rieger, Geschäftsführer und Standortleiter Forschung & Entwicklung bei Takeda Österreich. Nur ein Bruchteil schafft den Weg in die Anwendung – was robuste Pipelines und Partnerschaften essenziell macht.

Im Rahmen von „From Science to Business“ widmeten wir uns diesem Thema in einer Spezialfolge und sprachen mit Christine Bandtlow, Vizerektorin für Forschung und Internationales an der Medizinischen Universität Innsbruck (MUI), und Manfred Rieger. Dabei wurde deutlich, wie komplex der Weg vom Wirkstoff zur Zulassung wirklich ist und welche Rolle Universitäten, Spinoffs und Industriepartner am Standort Österreich spielen. Der Weg vom ersten Molekül zur Zulassung ist ein mehrjähriger Marathon. Nach Zieldefinition und Präklinik folgt die klinische Forschung in drei Phasen. „Das Schlimmste, was passieren kann, ist ein Scheitern in Phase drei. Dann sind schon enorme Ressourcen geflossen“, so Rieger. Bezieht man sämtliche Fehlschläge ein, liegen die durchschnittlichen Kosten pro Medikament bei rund 1,5 Milliarden Euro.

Universitäten liefern dafür zentrale Impulse. An der MUI wurde 2024 das MedLifeLab gegründet, eine 100-Prozent-Tochter der Universität, die als strategische Beteiligungsgesellschaft fungiert. Der Hub fokussiert auf personalisierte Medizin, Gen- und Zelltherapien und digitale Gesundheit „Wir prüfen in einer sehr frühen Phase, ob Innovationspotenzial in einem Projekt steckt. Forschende kommen mit ihren Ideen – manchmal noch sehr unausgereift. Dann arbeiten Expert:innen im MedLifeLab mit ihnen zusammen und es geht in eine Konsolidierungsphase“, erklärt Bandtlow. Erst danach entscheidet sich, ob Lizenzierung oder ein Spinoff der richtige Weg ist. „Wir wollen zeigen, dass es auch eine andere Karriereschiene gibt: Ausgründungen, Startups, Unternehmertum“, sagt Bandtlow.

v.l. Christine Bandtlow und Manfred Rieger | (c) brutkasten

Finanzierung bleibt aber eine Schwachstelle. „Bei Medizinprodukten ist es leichter, Investor:innen zu finden. Wenn es aber Richtung biomedizinische Forschung geht, dauert es lange – und damit auch der Ausgründungsprozess“, so Bandtlow. Besonders wichtig sind Kooperationen. Takeda arbeitet bewusst breit vernetzt: „60 Prozent unserer Pipeline werden in Partnerschaften be arbeitet“, sagt Rieger. „Wir haben rund 180 bis 200 externe Kollaborationen mit Startups, Universitäten und Forschungseinrichtungen.“ Entscheidend sei, dass „die Chemie stimmen“ müsse, sowohl mit Kliniken als auch mit Spinoffs.

Österreich ist für Takeda ein wesentlicher globaler Standort: Mit mehr als 4.500 Mitarbeitenden zählt das Unternehmen hierzulande zu den größten pharmazeutischen Arbeitgebern. In Wien befindet sich eines der größten Forschungs- und Entwicklungszentren von Takeda in Europa; in Linz betreibt das Unternehmen einen der größten Produktionsstandorte für biopharmazeutische Wirkstoffe.

Wie gut der Standort Österreich insgesamt aufgestellt ist, zeigt die differenzierte Einschätzung der Expert:innen. Bandtlow sieht Fortschritte, aber klare Lücken: „Die EU hat mit dem Life-Sciences Act 2030 klare Impulse gesetzt. Für Österreich ist das eine Chance. Aber: Klinische Forschung wird von der öffentlichen Hand nach wie vor zu wenig unterstützt.“ Drei neue Forschungsgruppen pro Jahr seien zu wenig für eine nachhaltige Basis. Sie kritisiert zudem starre Karrierewege: „Wir kommen sehr aus dem klassischen akademischen Modell, wo die Professur das höchste Ziel ist.“

Rieger betont starke Grundlagen: „Wir brauchen uns ausbildungstechnisch nicht zu verstecken weder vor den USA noch Japan.“ Doch die Branche brauche andere Finanzierungsinstrumente: „Life Sciences sind kostenintensiv, man kann das nicht mit klassischen Startups vergleichen.“ Besonders wichtig sei die klinische Forschung: „Jeder Euro, der in klinische Studien investiert wird, bringt zwei Euro für die Volkswirtschaft zurück.“

Finanzierung als Marathon: Was forschungsintensive Spinoffs brauchen

Während Software-Startups oft in wenigen Monaten einen Prototyp entwickeln und erste Umsätze erzielen, ist die Realität bei forschungsintensiven Spinoffs eine völlig andere – ihre Entwicklungszyklen sind lang, häufig fünf bis sieben Jahre oder mehr. Parallel steigen die Kosten für Laborinfrastruktur, regulatorische Zulassungen und hoch spezialisierte Teams. Genau dieser lange Weg unterscheidet Spinoffs von schnell skalierbaren Software-Modellen. „Teilweise sprechen wir mit Teams, die schon fünf bis sieben Jahre vor der Gründung in der Forschung gearbeitet haben“, schildert Lukas Rippitsch von Noctua Science Ventures.

Auch Thomas Meneder, Geschäftsführer des OÖ HightechFonds, erlebt diese besondere Dynamik „Wir haben gelernt, zu Beginn kleinere Tickets zu setzen und verstärkt in Konsortien zu investieren, um hinten raus mehr Luft zu haben.“ Für Fonds sei es essenziell, langfristig planen zu können, weil Spinoffs deutlich mehr Zeit benötigen, um den Proof of Market zu erreichen. Geduld sei daher auf allen Seiten notwendig. Für Doris Agneter, Geschäftsführerin von tecnet equity, steht fest: „Es gibt kein Kochrezept für die Finanzierung von Spinoffs. Jedes ist anders und braucht ein maßgeschneidertes Setup.“

Weil der Weg so lang ist, braucht es für Spinoffs weit mehr als Kapital. Erfolgreiche Modelle kombinieren Finanzierung mit Coaching, Netzwerken, Cap-Table-Design und strategischer Begleitung. Ein zentraler Faktor ist dabei das Team: Wissenschaftler:innen bringen technologische Exzellenz mit, doch für den Übergang in den Markt müssen zusätzliche Kompetenzen aufgebaut werden. „Wir müssen Sciencepreneurs aus ihrer Komfortzone holen und prüfen: Können sie das, wollen sie das – und ist ihnen bewusst, was auf sie zukommt?“, erklärt Rippitsch. Agneter ergänzt: „Gerade technologieorientierte Gründungsteams sind anfangs selten vollständig aufgestellt.“ Auch Meneder betont: „Gute Teams mit dem richtigen Thema kriegen Finanzierungen – auch in schwierigen Zeiten. Solo-Gründer:innen sind in unserem Bereich oft problematisch.“

v.l. Doris Agneter und Lukas Rippitsch | (c) brutkasten

Neben dem Team entscheidet auch der Cap Table über die Zukunftsfähigkeit eines Spinoffs. Hohe Anteile für Personen, die operativ nicht aktiv sind, gefährden Anschlussfinanzierungen: „20 bis 30 Prozent Equity für inaktive Gründer:innen sind eine absolute Red Flag – das ist nicht finanzierbar“, warnt Rippitsch. Agneter bestätigt: „Wir haben bereits Beteiligungen abgelehnt, weil zu viel Equity bei inaktiven Gründer:innen lag.“ Meneder bringt es aus Investor:innensicht auf den Punkt: „Gute Teams bekommen Finanzierung – aber nur, wenn die Eigentümerstruktur passt.“

Ein weiterer sensibler Bereich sind Universitätsbeteiligungen. Hochschulen sollen am Erfolg von Ausgründungen teilhaben, doch komplizierte oder überdimensionierte Modelle können den Start massiv erschweren. „Der Wunsch wäre Geschwindigkeit und Standardisierung – je einfacher, desto besser“, sagt Rippitsch. „Was wir nicht brauchen, ist Wildwuchs; wenn jede Hochschule ihre eigenen Templates entwickelt.“ Als Vorbild gilt die ETH Zürich. Agneter plädiert zudem für flexible Konstruktionen: „Universitäten sollen am Erfolg partizipieren, aber den Weg nicht erschweren.“ Meneder fordert internationale Standards, klare Lizenzmodelle und ein Cap, das Planungssicherheit schafft.

Am Ende richten alle drei den Blick auf die Rahmenbedingungen. Meneder betont die Bedeutung steuerlicher Anreize: „Wenn Verluste steuerlich nicht absetzbar sind, fehlt der Anreiz.“ Ohne attraktive Bedingungen für private Investor:innen bleibe ein wesentlicher Teil des Ökosystems zu schwach. Rippitsch fordert zudem mehr Einheitlichkeit im Hochschulsektor: „Ein klarer, einheitlicher Rahmen würde Gründer:innen in den Mittelpunkt stellen.“ Agneter sieht schließlich einen kulturellen Auftrag: „Wir müssen schon bei PhD-Studierenden und jungen Forscher:innen Bewusstsein schaffen, dass Gründung eine legitime Karriereoption ist.“ Kleine Module und Programme könnten hierfür den Einstieg erleichtern.

Kooperation: „Der Schlüssel liegt im Aufbrechen“

Kooperation ist kein Schlagwort, sondern die Lebensader von Innovation. Gerade in einem kleinen Markt wie Österreich entscheidet Zusammenarbeit darüber, ob eine Idee im Labor stecken bleibt oder es bis zur Anwendung und später vielleicht sogar in den internationalen Markt schafft. Robert Schimpf, Co-Founder & Director des InnCubator Innsbruck, sowie Manfred Rieger, Geschäftsführer und Standortleiter Forschung & Entwicklung bei Takeda Österreich, zeigen, wie Kooperationen entlang des gesamten Innovationsprozesses funktionieren – von den ersten Schritten einer Gründung bis hin zu groß angelegten industriellen Forschungsprojekten.

Der InnCubator Innsbruck wurde 2016 als gemeinsame Initiative der Universität Innsbruck und der Wirtschaftskammer Tirol gegründet, um Forschung und Unternehmertum enger zu verzahnen. „Wir begleiten Gründer:innen von der Geschäftsidee bis zum ersten Prototyp“, erklärt Schimpf. Das Angebot umfasst ein strukturiertes sechsmonatiges Inkubationsprogramm, Co-Working-Flächen sowie Zugang zu Werkstätten für IoT, Metall und Holz. Möglich wird dies durch die Kooperation mit dem WIFI Tirol, das seine Lehrwerkstätten in Leerzeiten zur Verfügung stellt. Studierende können zudem ein universitäres Erweiterungsstudium absolvieren, das unternehmerische Kompetenzen vermittelt – unabhängig vom Kernthema des Studiums.

Wie weit Kooperationen im industriellen Umfeld reichen können, zeigt Takeda. Das Unternehmen zählt zu den größten Pharma-Playern weltweit; allein in Österreich hat es (siehe auch weiter oben) rund 4.500 Mitarbeiter:innen. „Wir haben global mehr als 180 Kooperationen in Forschung und Entwicklung – externe Innovation ist eine zentrale Säule für uns“, betont Rieger. Takeda sucht gezielt Partnerschaften mit Startups, Universitäten und Forschungszentren, um neue Technologien einzubinden. „Entscheidend ist, welchen Benefit eine Technologie für Patient:innen bringt – sei es, weil sie Therapien schneller, sicherer oder effizienter macht“, so Rieger.

Um frühe Kooperationen anzustoßen, setzt Takeda auf Formate wie Speeddatings an der Uni Wien, Science Days mit LISAvienna oder Patentsponsorings. „Das Ganze zielt bewusst auf einen offenen Austausch“, erklärt Rieger. Ein Beispiel für erfolgreiche Zusammenarbeit ist das Projekt mit
der Christian Doppler Forschungsgesellschaft und der TU Wien: Gemeinsam arbeitet man an spektroskopischen Methoden, um die Reinheit von Produkten kontinuierlich zu überwachen. Ergänzend betreibt Takeda mit Takeda Digital Ventures einen Corporate-Venture-Fonds, der in datengetriebene Health-Startups investiert.

Für Schimpf sind Netzwerke ein zentraler Erfolgsfaktor. Der InnCubator ist Teil des AplusB-South West-Konsortiums, das Tirol mit Salzburg, Kärnten und Vorarlberg verbindet. Der Austausch ist bewusst operativ: Man diskutiert konkrete Gründungsteams, technologische Fragestellungen und die jeweils passende Expertise. Österreichweit öffnet das Entrepreneurship Center Network (ECN) Türen zu über 35 Hochschulen und ermöglicht kurze Wege zu Fachleuten, Labors, Lehrstühlen oder Alumni-Communities. Zusätzlich entsteht am InnCubator ein neues F&E-Labor, das KMU die Möglichkeit gibt, gemeinsam mit Expert:innen und Teams aus dem Ökosystem frühe Prototypen zu entwickeln.

Erfolgreiche Kooperationen benötigen strukturierte Programme, verlässliche Partner und eine offene Kultur. Rieger betont: „Auch Misserfolge sind Teil des Innovationsprozesses – sie liefern Erkenntnisse, die beim nächsten Mal den entscheidenden Unterschied machen können.“ Schimpf verweist darauf, wie wichtig frühe Erfahrungen für Studierende und junge Forschende sind: „Schon Studierende und PhD-Kandidat:innen sollen Möglichkeiten haben, in Prototyping-Projekten erste Erfahrungen mit unternehmerischem Arbeiten und Teamdynamiken zu sammeln.“ Viele Projekte scheitern nicht an der Technologie, sondern an fehlenden Teamkompetenzen – hier bauen Netzwerke wie ECN oder AplusB entscheidende Brücken. Gleichzeitig, so beide Experten, müssen Gründungsteams und Projekte heute von Beginn an international gedacht werden, um Skalierung, regulatorische Expertise und den Zugang zu globalen Märkten sicherzustellen.

Gründergeist an Hochschulen: Wie Strukturen und Kultur zusammen

An Österreichs Hochschulen wächst eine neue Dynamik: Forschung soll nicht nur Erkenntnisse produzieren, sondern auch Innovationen hervorbringen, die ihren Weg in Wirtschaft und Gesellschaft finden. Doch damit aus wissenschaftlichen Ideen tatsächlich Unternehmen entstehen, braucht es passende Strukturen, Anreize und eine Kultur, die Gründung ermöglicht. Wie dieser Wandel konkret gestaltet werden kann, zeigen Beispiele aus Innsbruck, Wien und Linz.

An der Medizinischen Universität Innsbruck wurde mit dem MedLifeLab eine Struktur geschaffen, die forschungsbasierte Ideen gezielt in Richtung Verwertung begleitet. „Wir haben das MedLifeLab als Innovation Hub gegründet – mit klarem Commitment der Universitätsleitung und des Unirats“, sagt Executive Manager Elisabeth Stiegler. Wichtig sei ein Klima, das verschiedene Karrierewege zulasse: „Manche Forscher:innen möchten ihre Karriere an der Universität oder Klinik fortsetzen, andere streben eine Ausgründung an – beide Wege sind gleichwertig.“

Auch an der TU Wien zeigt sich dieser Kulturwandel: „Ausgründungen lässt man nicht mehr ‚einfach passieren‘, man möchte sie gezielt steigern“, so Christian Hoffmann, CEO der neuen The Spinoff Factory und Senior Advisor für Innovation im Rektorat der TU Wien. Dafür brauche es klare Signale von oben: „Dieses Signal muss von oben kommen – und wenn es da ist, strahlt es in die gesamte Organisation.“

Die WU Wien wiederum blickt auf eine Dekade Entrepreneurship Center zurück. „Früher waren es eine Hand voll Studierende – heute füllen wir mit unseren Events das Audimax“, sagt Monique Schlömmer, Head of Operations am WU Entrepreneurship Center. Dieses bietet Beratung, Workshops und Zugang zu einem großen Netzwerk. Über das Entrepreneurship Center Network (ECN) ist die WU mit über 35 Hochschulen verbunden. „Mit dem Launch von WU Ignite Ventures 2025 runden wir unser Portfolio nun ab“, so Schlömmer.

v.l. Elisabeth Stiegler und Christian Hoffmann | (c) brutkasten

Wie Infrastruktur Kultur formt, zeigt die JKU Linz: Im LIT Open Innovation Center arbeiten Unternehmen, Institute und Studierende räumlich eng zusammen. „Interdisziplinarität ist in unserer DNA verankert – und das ist ein idealer Nährboden für unternehmerisches Denken“, erklärt Birgit Wimmer, Projektkoordinatorin für Gründungen an der JKU Linz.

Politisch wird der Wandel durch die Leistungsvereinbarungen vorangetrieben: Alle Universitäten müssen Maßnahmen setzen, um mehr Ausgründungen zu ermöglichen. Hoffmann erklärt: „Am Anfang klingt das einfach: Verdoppelt die Zahl der Spinoffs. Aber wenn man es zu Ende denkt, betrifft es alle Bereiche der Universität.“ Stiegler ergänzt: „In Berufungsverfahren sollte sichtbar werden, ob eine Kandidatin oder ein Kandidat wissenschaftliche Exzellenz mit Innovationsgeist und Verwertungsorientierung verbindet.“

Damit dieser Kulturwandel gelingt, braucht es neue Karrierewege. Innsbruck arbeitet an Sabbaticals und Karenzierungen. „Wir wollen Strukturen schaffen, die Gründung nicht zum Karriererisiko machen“, so Stiegler. Die WU deckt die gesamte Kette von Awareness bis Investment ab, während die TU Wien mit The Spinoff Factory von der Idee über IP-Schutz bis zur Marktreife begleitet. Die JKU unterstützt mit Programmen wie Patentscouts.

v.l. Elisabeth Stiegler, Christian Hoffmann und Monique Schlömmer | (c) brutkasten

Zentral bleibt die Teamfrage. „Viele beginnen mit einem klaren Berufsbild – Arzt/Ärztin, Forscher:in. Unternehmertum kommt kaum vor“, sagt Stiegler. Aus diesem Grund setzt die WU früh auf interdisziplinäres Arbeiten. Schlömmer: „Beide Seiten – BWL und Forschung – müssen lernen, wie die anderen denken und kommunizieren.“ Das ECN verhindert, dass Teams an Hochschulgrenzen scheitern. Wimmer betont: „Je früher solche Kontakte entstehen, desto stabiler sind die Teams.“ Für Investor:innen bleibt Team-Fit entscheidend. Hoffmann erklärt: „Wenn Investor:innen auf Spinoffs schauen, ist ihre erste Frage immer: ‚Passt das Team?‘

Schließlich braucht es internationale Öffnung. Ein Beispiel ist die Zusammenarbeit von TU Wien, ETH Zürich, Imperial College und UnternehmerTUM. Stiegler sieht Potenzial in einer Westachse mit Bayern, Südtirol und der Schweiz. Auch die WU baut über das ECN internationale Brücken.

Der Gründergeist an Hochschulen entsteht nicht im luftleeren Raum. Er braucht professionelle Strukturen, Sicherheiten in der Finanzierung, klare Regeln für IP und Beteiligungen sowie Vorbilder an Hochschulen, die Unternehmertum vorleben und Teams stärken. Die Gespräche der Serie haben gezeigt: Erst das Zusammenspiel von Hochschulen, Kapital, Politik, Industrie und Gründer:innen schafft die nötige Dynamik, damit aus Forschung Unternehmen werden.

Mit brutkasten werden wir diesen Wandel weiter begleiten, Entwicklungen einordnen und Geschichten erzählen, die den Weg von der Wissenschaft in die Wirtschaft sichtbar machen. Stay tuned!

Auf Basis dieser Gespräche ist ein Whitepaper entstanden, das Anfang Oktober bei der Spin-off Austria Conference in Salzburg präsentiert wurde: Whitepaper jetzt downloaden!

Lisa Spöck, Geschäftsführerin von Startup Tirol & Sprecherin der AplusB-Zentren, und Michael Hähnle, Geschäftsführer von INiTS & stellvertretender Sprecher der AplusB-Zentren (Mitte) gemeinsam mit Martin Pacher und *Dejan Jovicevic* in Salzburg | (c) SkylineMedien

Die Partner der Serie

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 Aufbrechen erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Als die Initiative „EU INC“ im Herbst 2024 erstmals mit einem offenen Brief und einer Petition antrat, erwarteten wohl nicht wenige, dass deren Ruf nach einer paneuropäischen Gesellschaftsform ähnlich verhallen würde, wie es solche Vorstöße oft tun. Es war das Who is Who der europäischen Startup-Bubble, das unterschrieben hatte – Menschen, die außerhalb ebendieser Bubble bestenfalls in ihren Heimatländern bekannt sind und deren politisches Gewicht sich für gewöhnlich in Grenzen hält.

Doch es kam anders: EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen griff das Thema schon kurze Zeit später persönlich auf und versprach die Umsetzung. „28th Regime“ lautete das Schlagwort dazu – ein Begriff, dessen Grundidee schon lange kursiert war und der 2024 in den viel zitierten Berichten von Enrico Letta und Mario Draghi an die EU-Kommission abermals ins Spiel gebracht worden war, was gewiss zum Interesse an oberster Stelle beitrug. Für die meisten ist der Terminus wohl etwas weniger selbsterklärend, als man in der EU-Kommission meinen will: Neben den 27 nationalen Rechtsrahmen für Unternehmen in den 27 EU-Mitgliedsstaaten soll ein 28., ein paneuropäischer Rahmen geschaffen werden, so die Idee.

EU statt Delaware

Doch warum das Ganze? Für die europäische Startup-Szene geht es – abhängig von den Regelungen im jeweiligen Heimatland – um eine Vereinfachung der Gründung; es geht, ganz dem europäischen Gedanken folgend, um eine Vereinfachung der Expansion innerhalb der EU; vor allem aber geht es, wie so oft, um das Thema Finanzierung. „Manche amerikanischen Investoren kommen nie nach Deutschland, weil sie sich sonst zwei Tage lang beim Notar den Vertrag vorlesen lassen müssten – ein Kabuki-Theater, das außerhalb des deutschsprachigen Raums als verrückt gilt“, sagt Clark Parsons, CEO des European Startup Network, im brutkasten-Interview. Daher würde es oft heißen: „Es wäre viel einfacher, wenn du eine Delaware Inc. hättest, in die ich investieren kann, statt deine verrückte GmbH-Struktur verstehen zu müssen“.

Diese Delaware Inc., also ein Unternehmen mit formellem Hauptsitz in Delaware – im Normalfall als Briefkastenfirma –, ist der global etablierte Standard, um US-amerikanische und auch andere internationale Investoren anzuziehen. Gebrauch machen von den besonders unternehmensfreundlichen rechtlichen und steuerlichen Bedingungen im zweitkleinsten US-Bundesstaat nicht nur Startups aus aller Welt, sondern auch rund zwei Drittel aller Fortune-500-Unternehmen, darunter etwa Google, Amazon und Walmart. Parsons formuliert dazu die Leitidee hinter der EU Inc.: „Warum schaffen wir nicht etwas, das mit Delaware konkurriert?“ Und er präzisiert: „Man registriert einmal, es gibt ein Vehikel, das jeder kennt. Wir haben Roaming fürs Handy, unsere Bürger und Arbeitnehmer überqueren Grenzen problemlos – aber unsere Startups können das nicht. Das ist doch Wahnsinn“.

Dass man sich damit ein ausgesprochen ambitioniertes Ziel gesetzt hat, war auch den Initiator:innen der „EU INC“-Initiative, unter ihnen der aus Österreich stammende Investor Andreas Klinger, von Beginn an klar. Entsprechend wollte man auch bei der ersten Ankündigung von Ursula von der Leyen noch nicht so recht euphorisch werden. Im Gegenteil: Nachdem von der Leyen bei einer viel beachteten Rede beim Weltwirtschaftsforum in Davos 2025 eine Vision für das 28th Regime ausgegeben hatte, die den Vorschlag der Initiative im Umfang sogar deutlich übertraf, bremste Klinger gegenüber brutkasten: „Wir haben von Beginn an gesagt, wir wollen Arbeitsrecht und Besteuerung nicht als Teil der EU Inc. Wir wollen das nicht anfassen“. Zu groß war die Sorge vor umfassenden Widerständen von EU-Ländern und anderen Playern im Gesetzgebungsprozess. Man bediente sich beim Vorschlag daher eines in der Startup-Welt nur allzu bekannten Konzepts: Er sollte „lean“ sein, ein „Minimum Viable Product“, um die Chance auf Umsetzung zu maximieren.

Bruchlinien

Doch die befürchteten Widerstände ließen auch so nicht lange auf sich warten. Erstmals kamen sie schon Mitte 2025 in Form eines vorauseilenden Gegenvorschlags von EU-Parlamentarier:innen – Monate bevor der formelle Entwurf der EU-Kommission vorlag. In diesem wurden einige zentrale Forderungen der Initiative nicht berücksichtigt bzw. deutlich aufgeweicht, was für eine Welle der Kritik von europäischen Startup-Institutionen sorgte.

Klar wurden bereits damals die Bruchlinien, die mit der Veröffentlichung des Kommissionsentwurfs zur EU Inc. im März 2026 noch deutlicher wurden: Kritik kommt vor allem von Arbeitnehmer:innenverbänden und damit auch von der politischen Linken. So äußert man dort etwa Sorgen zur möglichen Umgehung von Arbeitsrecht und „Sozialdumping“ durch die vorgeschlagene freie Wahl des Hauptsitzes. Ebenfalls sehr skeptisch äußern sich Notariatsverbände; sie befürchten eine Aushöhlung der Rechtssicherheit.

Es sind Argumente, denen man auf Startup-Seite naturgemäß nicht viel abgewinnen kann. „Das hat mit der Realität wenig zu tun“, sagt Clark Parsons in Bezug auf die arbeitsrechtlichen Bedenken – schließlich bleibe das Arbeitsrecht auch im Kommissionsentwurf unangetastet und hänge nicht am Unternehmenssitz, sondern am Betriebsort. Für die Arbeitnehmer:innen zähle weiterhin, in welchem Land sich ihr Arbeitsplatz befinde, und nicht, wo der Firmensitz sei. Den Sorgen der Notariate hält Parsons entgegen: „Viele Mitgliedstaaten kommen ohne Notare im Prozess bestens zurecht. Niemand behauptet, estnischen Startups fehle Rechtssicherheit, obwohl man dort in zehn Minuten online gründet“. Dennoch sieht er auch mögliche Chancen für Notariate in der neuen Rechtsform: „Wenn österreichische oder deutsche Notare zu ihren Regierungen gingen und sagten: ‚Macht uns zum Teil dieser Zertifizierung innerhalb von zwei Werktagen‘ – man würde sie mit offenen Armen empfangen“, meint der European-Startup-Network-Chef und legt Notar:innen ans Herz, „ein bisschen wie Startups zu denken“.

„Eine typische EU-Lösung“

Kritik am Kommissionsentwurf kam aber auch von der Initiative „EU INC“ und Startup-Verbänden. „Das Proposal ist nicht wirklich das, was wir vorgeschlagen haben, sondern eine typische EU-Lösung“, sagte etwa Andreas Klinger nach Veröffentlichung des Entwurfs im brutkasten-Interview. Letztlich belasse dieser noch immer zu viele Kompetenzen bei den Nationalstaaten und erfülle so nicht tatsächlich die Anforderungen eines 28th Regime, so die Argumentation. Es drohe eine Umsetzung in „27 verschiedenen Geschmacksrichtungen“.

Konkret bekrittelt die Initiative in der aktuellen Version ihres Positionspapiers aus dem Juli etwa, dass kein zentrales EU-Register für die EU Inc. vorgesehen ist und dass die Regelungen zur Arbeitnehmer:innenmitbestimmung nicht klar genug seien. Fast noch stärker als auf die Kritik am Kommissionsentwurf geht die Initiative im Papier aber auf Befürchtungen ein, dass der vorhandene Entwurf verwässert werden könnte. Denn der Prozess bis zum finalen Gesetz ist noch lange nicht vorbei.

Mehrere Schritte bis zum Beschluss

Nach Vorlage des Entwurfs holte nicht nur die Kommission Feedback von Stakeholdern ein – auch das EU-Parlament und der Rat der Europäischen Union, also das Gremium der Mitgliedsstaaten, starteten jeweils kleinteilige Prozesse, um ihre Positionen und Gegenentwürfe festzulegen; ebenfalls unter Einbeziehung von Stakeholdern. Auf Basis der Ergebnisse folgen dann im Herbst sogenannte Trilog-Verhandlungen zwischen Kommission, Parlament und Rat, die laut Plan bis Ende des Jahres abgeschlossen sein sollen.

Bis dahin kann also noch viel passieren – und die diesbezüglichen Befürchtungen, die von der Initiative „EU-INC“ im Positionspapier geäußert werden, gehen weit. Die Kernpunkte sind, dass am Ende statt der geplanten Verordnung doch nur eine Richtlinie herauskommen könnte und dass die freie Wahl des Firmensitzes fallen könnte. Ersteres würde zu einer eigenständigen rechtlichen Umsetzung in den jeweiligen Nationalstaaten führen und das Konzept eines tatsächlichen 28th Regime wohl endgültig kippen; Zweiteres würde es Nationalstaaten erleichtern, die Ziele der EU Inc. durch eigene Gesetzgebung zu konterkarieren – der Druck durch mögliche Abwanderung wäre dagegen ein Ansporn, die EU-weite Vereinfachung mitzutragen.

Dass diese Sorgen nicht aus der Luft gegriffen sind, liegt auf der Hand: Sowohl von der europäischen politischen Linken als auch von Stakeholder-Gruppen und den Regierungen einzelner Nationalstaaten kommen Vorschläge in diese Richtung. Was letztlich bei den Trilog-Verhandlungen herauskommt, bleibt abzuwarten.

Dabei gäbe es im Notfall noch eine Hintertür: Für eine sogenannte „Enhanced Cooperation“ (ein Opt-in-Verfahren für einzelne Länder, das über die EU moderiert wird) braucht es kein einstimmiges Votum innerhalb der EU, sondern lediglich mindestens neun Mitgliedsstaaten, die an Bord sind. Ein Beispiel für dieses Modell ist etwa das EU-Patentgericht, das von 18 der 27 Staaten ratifiziert wurde. „Wir wissen, dass in einigen Ländern ein sehr starkes Interesse besteht. Das eigentliche Problem ist aber, dass die EU keine Regierung im klassischen Sinn ist, sondern eher eine Art Debattierklub. Die Länder müssen sich nun entscheiden: Wollen wir mehr Europa oder nicht?“, so Andreas Klinger im Interview.

Zwischen Vision und Realität

Es geht aber eben nicht nur um die Frage nach einem vereinten Europa – Ziel ist und bleibt die Alternative zur Delaware Inc. und damit zur Abwanderung europäischer Unternehmen mit hohem Potenzial in die USA; zumindest, was den Hauptsitz anbelangt. Clark Parsons setzt ein noch größeres Ziel und definiert dazu einen KPI: „Wie viele EU Incs werden von Menschen gegründet, die gar nicht in Europa sitzen? Amerikaner, Inder, Chinesen gründen in Delaware. Warum sollten sie nicht eine EU Inc. gründen – und damit sofort Zugang zu einem Markt von 450 Millionen Menschen haben?“. Für Unternehmer:innen aus den EU-Beitrittskandidatenländern (etwa Ukraine, Montenegro), aber auch aus der Schweiz, Norwegen oder dem Vereinigten Königreich könnte das „die Speerspitze wirtschaftlicher Integration“ werden, skizziert der European-Startup-Network-Chef.

Doch seine Vision droht, eine solche zu bleiben. Einstweilen heißt es: Warten auf den Kompromiss. Und der könnte, wie es mit Kompromissen oft so ist, nicht nur für die europäische Startup-Szene, sondern für alle Beteiligten unbefriedigend werden.