Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

10.07.2025

INTERVIEW

Fredrik Debong: „Wenn 1921 One mein einziger Fund wird, ist das ganz okay“

Kürzlich launchte Fredrik Debong den VC 1921. Im Interview erzählt er, warum er in den Venture-Capital-Bereich gegangen ist, wieso der Fonds teils stark rabattierte Investments tätigen kann und weswegen er darauf hofft, dass es bei einem Fonds bleibt.

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✨ AI Kontextualisierung

Er war erst Mitgründer von Pioneers, dann von mySugr, dem 2017 der große Exit an den Schweizer Pharma-Riesen Roche gelang. Nach einem weiteren Exit mit dem InsurTech-Startup hi.Health vor wenigen Monaten machte der gebürtige Schwede Fredrik Debong seinen eigenen VC-Fonds publik – brutkasten berichtete. 1921 ist auf Investments in neue Technologien im Zusammenhang mit Typ-1-Diabetes spezialisiert – ein Thema, das Debong, der selbst seit 40 Jahren an der Erkrankung leidet, schon bei mySugr intensiv beschäftigte.

Im brutkasten-Interview erzählt der Neo-Fondsmanager, wie ihn sein Portfolio als Business Angel auf den Fonds brachte, was im Bereich Typ-1-Diabetes technologisch noch zu erwarten ist und warum Startups 1921 Discounts gewähren, damit der Fonds bei ihnen einsteigt.

brutkasten: Du warst bis jetzt als Gründer aktiv, hast drei Startups mit-aufgebaut, hast zwei erfolgreiche Exits geschafft. Warum gehst du jetzt in die Welt des Venture Capital?

Fredrik Debong: Mit dem Exit von mySugr habe ich viel Geld gemacht und habe ziemlich viel davon schon als Business Angel investiert. Ich habe fast 30 Investments gemacht und ich habe es immer genossen. Denn die Welt ist groß. Du kannst nicht selbst an allem arbeiten. Und so kann ich als Angel überall ein bisschen dabei sein und unterstützen, wenn ich gebraucht werde.

Nachdem hi.Health mature genug war, dass ich gehen konnte – weil ich zurück in den Bereich Diabetes wollte – habe ich mir auch mein Portfolio genauer angeschaut und gesehen: Jesus! Der Befund ist recht gut. Ich habe im Portfolio über 4X (mehr als vierfacher Return on Investment, Anm. d. Red.) während VCs im Durchschnitt auf 2,2X kommen. Und wie sieht’s in den Subsegments aus? Diabetes: 10X. Oh, da mache ich was richtig! Wie wäre es, wenn ich mich darauf fokussiere?

Es macht einfach Sinn. Vor allem jetzt, wo dank AI-Tools in so vielen Bereichen alles für Gründer so viel einfacher und schneller wird. Der Effekt ist, dass Startups weniger Kapital brauchen, und deshalb ihre Investoren nach dem Value Add und nicht nach Fund Size aussuchen können.

Diese Gedanken waren recht einfach. Die Umsetzung war schwieriger. Es hat lange gedauert. Voriges Jahr im März habe ich begonnen, mich tiefer und tiefer in das Thema einzuarbeiten und im September haben wir dann entschieden: Let’s go! Jetzt haben wir ein paar Millionen aufgestellt und die ersten vier Deployments gemacht. Wir sehen sofort die Effekte von unserem Value Add. Mein ganzes Netzwerk in Typ-1-Diabetes und Digital Health und meine Erfahrungen aus Health Economics und Compliance sind eine starke Beschleunigung für die Entwicklung von neuen Firmen, vor allem in der Entwicklung von neuen Technologien für Typ-1-Diabetes. Und das ist genau, was wir haben wollen – als Patienten, als Professionisten und als Investoren.

Es ist aber wohl nicht nur der Return on Invest und dass du deine Expertise gut einbringen kannst, was dich auf 1921 gebracht hat. Du hast schon eine gewisse Leidenschaft für das Thema, oder?

Ja, auf vielen Ebenen. Eine davon ist die Wissenschaft der Diabetologie, sei es medizinisch oder technisch. Das Gebiet ist enorm spannend und es bewegt sich so viel! Zweitens: Die Typ-1-Diabetes-Community ist fantastisch. Du wirst nicht Diabetologe, um reich zu werden. Du wirst Diabetologe, um Leuten wirklich zu helfen. Ich kann mir nicht viele Domänen vorstellen, wo du so schnell so einen großen Impact haben kannst wie hier. Ich lebe selber seit 40 Jahren mit Typ 1 Diabetes; ohne die richtigen Medikamente und die richtige Unterstützung sterben wir. Ich bin also ein bisschen biased und löse teilweise mein eigenes Problem.

Der Name 1921 bezieht sich auf einen wissenschaftlichen Durchbruch: die Isolierung von Insulin, wodurch Typ-1-Diabetes erstmals behandelbar geworden ist. Seitdem ist noch viel weitergegangen…

Da muss ich einen kurzen historischen Rückblick machen. Nachdem das Insulin gekommen ist, haben wir noch mit ziemlich groben Spritzen und blind therapiert. Das heißt, man hat injiziert – und überlebt. Man hatte nicht mehr so starke Symptome, aber man wusste nicht, wie viel Insulin wirklich notwendig war. Man hat aber dazu gelernt und angefangen, Glukose im Urin zu messen. Das konnte man auch als Patient zu Hause machen! Man musste den Urin abkochen und… lassen wir’s. Aber man konnte dann abschätzen wie hoch der Blutzucker in den letzten acht Stunden war.

Dann kamen Blutzuckermessgeräte und modernere Insulin-Präparate, neue Methoden der Berechnung und endlich was einfacheres für unterwegs – digitale Blutzuckermessgeräte. Mit Glukosesensoren wie Dexcom und Libre von Abbott wurde unser Leben enorm viel einfacher. Ich kann von meinem Sensor sofort ablesen, wie mein Blutzucker ist. Ich kann durch Knopfdruck in einer App eine Injektion absetzen über eine Insulinpumpe in meiner Tasche. Und seit ein paar Jahren verbinden wir diese Systemen in sogenannten Closed-Loops. Mit denen kann ich es automatisch für mich machen lassen. Die Resultate sind beeindruckend – Menschen sind einfach nicht für Diabetesmanagement gemacht.

Ich habe drei Kinder, habe studiert, Firmen bauen können, fast 100 Länder besucht, war passionierter Bergläufer, eines meiner Hobbys ist freitauchen. Mit Typ-1-Diabetes? Bist du narrisch? Das geht doch nicht! Doch, wenn man sich gut auskennt, dann geht das.

Aber: Ich bin weiß, Mann, lebe in Österreich. Und ich weiß ein paar Sachen über Diabetes. Ich habe wirklich Glück, dass ich Zugang zu den Cutting-Edge-Technologien habe und weiß, wie ich sie einsetze. Nicht so in Bangladesch: Da lebst du 40 Jahre kürzer mit Typ-1-Diabetes. Diabetes ist in vielen Teilen der Welt noch ein Todesurteil. Sogar in Ungarn, das nur 100 Kilometer entfernt ist, sind sie weit weg von dem Standard, den wir in Österreich haben.

Und was ist technologisch noch an weiterem Potenzial da? Was ist in den nächsten Jahren zu erwarten?

Wenn ich jetzt die Bleeding-Edge-Technologien betrachte, die aktuell noch in den Laboren stecken, gibt es noch sehr viel Potenzial. Da kommen AI-getriebene Control-Loop-Systeme, Keton-Sensoren, bessere Insulin-Typen, nicht invasive Glukose-Messung. Auch Prävention, weil wir langsam verstanden haben, was es braucht, damit Leute nicht Typ-1-Diabetes bekommen. Und sogar die Heilung von Typ-1-Diabetes. Es gibt die ersten Studien, wo sie es geschafft haben. Das wird natürlich noch 10, 20 Jahre brauchen. Und es gibt noch viel mehr!

Aber jetzt zoomen wir aus der EU, den USA und wohlhabenden Ländern heraus – da wird es still. Denn all das was ich verwenden kann ist teuer. Auch eine potentielle Heilung wird zuerst nur für wenige da sein. Wenn du ein durchschnittliches Jahreseinkommen von 300 Euro hast, kannst du dir nicht einmal Insulin leisten.

Es werden aber Insulintypen entwickelt, die man günstig lokal produzieren kann. Ich kenne zwei Firmen, die Low-Cost-Insulinpumpen entwickeln, sodass sie die Welt versorgen können und nicht nur die EU und die USA. Auch Sensoren werden in den nächsten Jahren für weniger als ein Euro hergestellt und geliefert werden können. Es gibt also Hoffnung, dass unsere Cutting-Edge-Technologie normal wird – auch außerhalb der wohlhabenden Länder.

Und jetzt haben wir durch 1921 die Möglichkeit, überall unterstützen zu können und dort zu investieren, wo wir Potenzial sehen und beschleunigen wollen. Das ist doch der Sinn von Venture Capital – eine gute Veränderung zu beschleunigen, und auch davon zu profitieren. Der beste Aspekt des Kapitalismus.

Du hast jetzt einiges an Technologien aufgezählt. Aber gibt es auch viele Startups im Feld? Was hast du für einen Dealflow mit 1921?

Ich habe vor ein paar Monaten auf LinkedIn gepostet, dass ich an 1921.vc arbeite. Ich habe in der ersten Woche über 60 Submissions bekommen, wo Leute mir über LinkedIn, E-Mail, Facebook oder was auch immer geschrieben haben. Von denen waren etwa 40 im Scope, ich habe mich für zwei davon entschieden. Jetzt bin ich gerade zurück aus Chicago, wo der American Diabetes Association Congress stattgefunden hat. Dort habe ich zwölf weitere Firmen getroffen, die schon ein bisschen weiter fortgeschritten sind, ohne überhaupt danach zu suchen.

Dann haben wir die glückliche Lage, dass ich ein Insider bin. Wenn jemand in diesem Feld eine Idee hat, bin ich oft einer der ersten Ansprechpartner. Ich sehe neue Konzepte wirklich sehr früh. Und das ist nur der direkt auf Typ 1 bezogene Bereich. Es gibt aber eine ganze Reihe von Folgeerscheinungen und mit Diabetes verbundenen Krankheiten. Wir sterben nicht an Typ-1-Diabetes, sondern an Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Nieren-Erkrankungen, neurologischen Erkrankungen. Also investiere ich dort auch. Wir haben mit 1921.vc schon ein Investment in ein Cardio-Startup gemacht.

Wenn ich nur auf Typ-1-Diabetes fokussieren würde, dann wäre es ein adressierbarer Markt von etwa 80 Milliarden US-Dollar. Aber mit eng verwobenen Neben- und Folgeerscheinungen sind es 1,6 Trilliarden.

Du hast gerade gesagt, dass viele der Unternehmen, die du jetzt in Chicago kennengelernt hast, schon sehr fortgeschritten sind. Du hast bislang noch kein konkretes Volumen von 1921 kommuniziert, weil das Fundraising ja auch noch läuft. Aber könntet ihr bei Later-Stage-Startups überhaupt einsteigen?

Da viele Limited Partners (LPs) noch im Closing sind, kommuniziere ich nicht, wie groß das First Closing war. Aber unser Target beim Fondsvolumen ist mini: Wir machen nur zehn Millionen. 1921 wird also enorm selektiv sein, um großen Mehrwert zu liefern.

Da gehen sich dann ja nicht sehr viele Investments aus und auch nicht sehr große…

Ja, so ist es. Wir investieren das Kapital aus dem ersten Fonds in neue Firmen über zwei Jahre, danach Support und Follow-on. Auf der Webpage steht ziemlich transparent, wie du selbst einschätzen kannst, ob dein Startup ein Fit ist oder nicht. Ich hätte mir das als Gründer so gewünscht – das hätte vieles einfacher gemacht. Ich hätte nicht monatelang in Diskussionen verschwendet mit zu großen oder zu kleinen VCs.

1921 ist jedenfalls ein Early Stage Fund. Wir investieren zwischen 200.000 Euro First Money bis zu 1,5 Millionen Euro bei Follower-Tickets in Series-A-Companies. Ich habe jetzt schon zwei Series-A-Companies im Portfolio, wo wir um die 500.000 Euro investiert haben. Ich hätte gerne mehr gemacht, aber we do what we can.

Wir bekommen bei den Later-Stage-Companies auch oft Discounts, sodass wir einsteigen können – unser Mehrwert ist es wert. Und es ist nicht so, dass wir darum betteln. Das war eine Überraschung für mich. Jetzt verhandle ich etwa gerade mit einer Company, die ziemlich mature ist und schon eine ziemlich hohe Valuation hat. Sie gehen bereits die Series B an und wir bekommen fast 70 Prozent Rabatt, um zu joinen. Zuerst habe ich nur gefragt: Ernsthaft?

Du hast im Gespräch bereits mehrmals die LPs erwähnt. Kannst du mehr darüber erzählen? Woher kommt das Kapital von 1921?

Das eine sind Privatpersonen, die meistens irgendwie mit Typ 1 in Kontakt sind oder verstehen, dass die Spezialisierung in diesem Gebiet hilft. Wenn nicht, sind sie nicht meine Investoren. Das zweite sind Fund of Funds, die auch verstehen, was Spezialisierung in so einem DeepTech-Gebiet wie unserem bedeutet. Wir werden unseren LPs ein bisschen später im Jahr mehr Öffentlichkeit geben können. Große LPs zu bekommen ist jedenfalls ein sehr, sehr, sehr harter Prozess – auch dazu später mehr.

Zum Abschluss: Du hast vorhin gesagt, dass es auch eine Aussicht darauf gibt, dass Typ-1-Diabetes irgendwann einmal tatsächlich heilbar wird. Wie fühlt sich diese Aussicht für dich an? Und wird 1921 dann obsolet?

Das kann ich aus drei verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Als Patient: Herrlich! Als Professionist: Wow, das können wir noch beschleunigen! Und als Investor: Zeig mir, welche Firmen das sind – da sind wir dabei! Und dann können wir helfen. Ich glaube, VC ist ein Beschleuniger vom Bleeding Edge ins Cutting Edge. Das ist der Auftrag. Wenn 1921 One mein einziger Fund wird, weil wir eine Heilung haben, ist das ganz okay. Die Welt ist groß. Dann gibt es vielleicht keinen 1921 Two… Hoffen wir, dass es so sein wird!

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die Redaktion

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KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“

Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.

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KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“

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Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, geht es meist um Technologie. Bei KOKUYO geht es zuerst um den Menschen. Das japanische Unternehmen wurde im Oktober 1905 in Osaka gegründet, damals als kleiner Betrieb, der Umschläge für Rechnungsbücher herstellte. Daraus wurde über 120 Jahre hinweg ein Konzern, der Schreibwaren, Büromöbel, Raumgestaltung und Beratung verbindet. Im Alltag bekannt ist KOKUYO vor allem durch die Campus-Notizbücher, die seit 1975 zum Standard in japanischen Schulen und Büros gehören.

Prägender für die Arbeitswelt-Debatte ist allerdings ein anderer Strang der Firmengeschichte: KOKUYO nutzt die eigenen Büros seit Jahrzehnten als Labor. Bereits 1969 machte das Unternehmen sein damals neues Headquarter öffentlich zugänglich und startete damit die Live-Office-Initiative. 2021 folgte The Campus im Tokioter Stadtteil Shinagawa, wo Teile des Bürogebäudes für die Nachbarschaft geöffnet wurden, samt Park, Shop und Coffee Stand. Im Mai 2026 eröffnete KOKUYO in Osaka ein neues globales Headquarter, ebenfalls als offener Experimentierraum angelegt.

Dazu kommt die Forschungsseite: Das hauseigene Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen sowie auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten.

Wie KOKUYO dieses Denken auf europäische Märkte überträgt, verantwortet Kentaro Imai. Als General Manager der Global Marketing Division im Global Workplace Business ist er erster Ansprechpartner für Hersteller und Händler in Europa und Nordamerika. Was Life-Based Working bedeutet, warum es Brückenbauer zwischen den Innovationsökosystemen braucht und was sich Österreich und Japan gegenseitig abschauen können, erzählt Imai hier im Interview.

brutkasten: Herr Imai, was bedeutet es bei KOKUYO, an der Zukunft zu arbeiten?

Für uns bedeutet es nicht, eine einzige, endgültige Zukunft vorherzusagen. Es bedeutet, mögliche Zukünfte so greifbar zu machen, dass Menschen sie über ihre eigene Neugier erfahren können.x

Bei unseren Produkten heißt das, über den Gegenstand hinauszudenken. Ein Sessel ist nicht nur ein Sessel, er kann Bewegung, Konzentration, Interaktion und Wohlbefinden beeinflussen. Bei unseren Räumen heißt es, Umgebungen zu gestalten, die sich mitverändern, wenn sich Tätigkeiten und Erwartungen der Menschen verändern. In unseren Teams heißt es: Menschen genau beobachten, empathisch zuhören, Ideen prototypisch bauen und aus dem lernen, was tatsächlich passiert.

Unsere Büros, Forschungseinrichtungen und Räume wie The Campus funktionieren deshalb als lebende Labore. Wir testen neue Verhältnisse zwischen Arbeit, Leben, Lernen, Gemeinschaft und Technologie in realen Situationen, statt sie nur theoretisch zu diskutieren. Unser Anspruch ist es, ein Morgen zu zeigen, auf das man nicht warten will. Das verlangt Neugier, Experimentierfreude und den Mut, Zukunft sichtbar zu machen, bevor jede Antwort feststeht.

Bild: Bürosessel ingCloud, ausgezeichnet mit dem Red Dot: Best of the Best 2026 | © KOKUYO

Wie prägen „Be Unique“ und Life-Based Working das Zukunftsverständnis von KOKUYO?

„Be Unique“ beginnt mit der Überzeugung, dass Individualität eine Wertquelle ist und nichts, was Organisationen wegstandardisieren sollten.

Menschen haben unterschiedliche Körper, Persönlichkeiten, Verantwortlichkeiten, kulturelle Hintergründe, Arbeitsrhythmen und Denkweisen. Life-Based Working bedeutet, bei diesen Realitäten des menschlichen Lebens anzusetzen, statt bei den traditionellen Annahmen des Büros.

Statt den einen idealen Arbeitsplatz zu entwerfen oder die eine richtige Art zu arbeiten vorzuschreiben, schaffen wir Ökosysteme der Wahlmöglichkeiten. Menschen brauchen Orte für konzentriertes Arbeiten, für Zusammenarbeit, für Gespräche, für Lernen, für Erholung, für Bewegung und für soziale Verbindung. Und sie brauchen die Autonomie, jene Umgebung zu wählen, die zu ihrem jeweiligen Vorhaben passt.

Gleichzeitig darf Individualität nicht Isolation bedeuten. KOKUYOs langfristige Vision ist eine selbstbestimmte, kooperative Gesellschaft: eine, in der Menschen ihre Einzigartigkeit ausdrücken können, andere respektieren und gemeinsam neuen Wert schaffen. Die Zukunft der Arbeit sollte den Menschen also mehr Handlungsspielraum geben und zugleich ihre Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, zu Communities und zur Gesellschaft stärken.

Wie wichtig sind Brückenbauer zwischen Kulturen und Innovationsökosystemen?

Sie sind unverzichtbar, weil Ideen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren lassen. Sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch, hinein in den Kontext der jeweiligen Community.

Ein Konzept, das in Japan funktioniert, muss für Österreich oder einen anderen europäischen Markt womöglich neu gerahmt werden. Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung, Privatsphäre, Zusammenarbeit, Risiko und individuelle Autonomie können sich unterscheiden. Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.

Büro als soziale Infrastruktur: In The Campus treffen KOKUYO-Mitarbeitende auf Gäste, Anrainerinnen und Anrainer. Für Imai entsteht Innovation genau in solchen Begegnungen. | © KOKUYO

Sie verbinden außerdem Organisationen, die einander sonst nie begegnen würden: etablierte Unternehmen, Startups, KMU, Forschende, Designerinnen und Designer, Verwaltungen, Bildungseinrichtungen und lokale Communities. Organisationen wie We Are Unicorns, CIC und Venture Café liefern dafür die Beziehungen und die gemeinsame Sprache.

KOKUYO hat ein wachsendes internationales Netzwerk. Unser Ziel sollte aber nie sein, eine japanische Lösung zu exportieren oder eins zu eins zu übersetzen. Die eigentliche Chance liegt darin, japanisches Wissen mit lokaler europäischer Erfahrung zu verbinden und gemeinsam etwas zu entwickeln, das keine der beiden Seiten allein hervorgebracht hätte.

Warum sind physische Begegnungsorte für Innovation wichtig?

Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen. Aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.

Innovation beginnt oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen, unerwarteten Begegnungen und Co-Creation. Menschen bemerken etwas, tauschen Perspektiven aus, fordern einander heraus und entwickeln nach und nach das Zutrauen, gemeinsam zu experimentieren. Physische Orte schaffen die Bedingungen dafür.

The Campus ist deshalb mehr als ein Showroom oder ein Büro. Es ist ein Experimentierfeld für die Zukunft von Arbeit, Leben und Lernen. Indem Teile des Arbeitsplatzes für die Nachbarschaft geöffnet werden, begegnen einander Mitarbeitende, Gäste, Kreative und Anrainerinnen und Anrainer auf andere Weise.

Wir verstehen solche Räume als soziale Infrastruktur. Ihr Zweck ist nicht, Menschen unterzubringen, sondern Neugier, Beteiligung und neue Beziehungen zu ermöglichen. Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen.

The Campus in Tokio-Shinagawa: KOKUYO hat einen Teil des eigenen Firmengeländes in einen offenen Park mit Shop und Coffee Stand verwandelt, der allen zugänglich ist. | © KOKUYO

Wie wichtig sind internationale Zusammenarbeit und das Lernen von anderen Perspektiven?

Internationale Zusammenarbeit ist keine Zusatzaktivität am Rand von Innovation. Sie wird zu einer ihrer zentralen Voraussetzungen.

Die Zukunft der Arbeit wird in Tokio, Wien, Mumbai, Shanghai oder Sydney nicht dieselbe sein. Demografie, Wohnen, Mobilität, Technologie, Führungspraktiken und gesellschaftliche Erwartungen prägen, wie Menschen Arbeit und Leben erfahren.

Seit 2021 öffnet KOKUYO Teile seiner Tokioter Zentrale für die Nachbarschaft. Die Live-Office-Idee, eigene Büros als Versuchsfläche zu nutzen, verfolgt das Unternehmen seit 1969. | © KOKUYO

Unser Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen und auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten. Das hilft uns, Muster zu erkennen. Es erinnert uns aber auch daran, dass es weder den einen globalen Mitarbeiter noch die eine universelle Arbeitsplatzlösung gibt.

Internationale Kooperation erlaubt uns, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Manchmal hilft eine andere Kultur dabei, etwas wieder zu sehen, das man selbst längst nicht mehr wahrnimmt, weil es normal geworden ist. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, die eine globale Best Practice zu bestimmen und überall zu wiederholen. Sie besteht darin, einen globalen Lernprozess zu schaffen: Evidenz teilen, Ideen lokal testen und Lösungen gemeinsam mit jenen anpassen, die sie am Ende nutzen.

Was können österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen?

Wir sollten aufpassen, keines der beiden Länder auf ein Klischee zu reduzieren. Dennoch gibt es einander ergänzende Stärken, aus denen sich wertvolle Lernprozesse ergeben können.

Mehr über We Are Unicorns

We Are Unicorns wurde von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer in Wien gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich im Digitalisierungsbereich, unter anderem an der Innovation Map. Ihr Unternehmen versteht sich als „Innovationsabteilung as a Service“ für kleine und mittlere Unternehmen, die für aufwendige Strategieprozesse meist weder Zeit noch eigene Ressourcen haben.

Kern des Angebots ist der Future Radar, ein kostenfreies digitales Werkzeug, das Betrieben 55 konkrete Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigt. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet daraus nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Mehr dazu im brutkasten-Talk: „Lust auf Zukunft machen“: Wie We Are Unicorns KMU unterstützen will

Tipp der Redaktion:

Wer sich selbst ein Bild von KOKUYO Zugang zur Arbeitswelt machen will, hat dazu im Herbst Gelegenheit: Der japanische Konzern stellt auf der Orgatec aus, der internationalen Leitmesse für Arbeits- und Objekteinrichtung, die von 27. bis 30. Oktober 2026 in Köln stattfindet. Die Messe steht heuer erstmals unter einem Leitthema, „From rooms to relationships“, und rückt damit die Beziehungen zwischen Menschen im Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt.

Disclaimer: Dabei handelt es sich um eine Themenpartnerschaft, die Teil des brutkasten-Magazins „Aufbrechen“ ist – in Kooperation mit WeAreUnicorns.

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