FoodNotify: Wie es das Startup von der Insolvenz zum neuen Investment schaffte
Das Wiener Startup FoodNotify, das eine F&B-Management-Plattform für Gastronomie, Hotellerie und Kantinen anbietet, musste Mitte Dezember 2022 beim Wiener Handelsgericht einen Insolvenzantrag stellen. Am 1. März stimmten die Gläubiger dem Sanierungsverfahren zu. Mittlerweile konnte das Unternehmen rund um Gründer und CEO Thomas Primus einen neuen Investor für sich gewinnen.
FoodNotify gehört zu den „Startup-Urgesteinen“ in Österreich. Bereits 2014 ging Gründer & CEO Thomas Primus mit dem Unternehmen an den Start und digitalisierte in Zusammenarbeit mit Handel und Industrie Lebensmittelinformationen. Über die Software-Lösung konnten Gastrobetriebe zunächst auf eine einfache Art und Weise die EU-Verordnung zu Allergenen in ihren Speisenkarten umsetzen. Später folgten weitere Funktionen, wobei sich FoodNotify zu einer F&B-Management-Plattform für Gastronomie, Hotellerie und Kantinen weiterentwickelte. Nutzer:innen können über die Plattform beispielsweise Rezepte digital hinterlegen, den eigenen Lagerbestand im Überblick behalten oder Lebensmittelbestellungen abwickeln. Auch ein sogenanntes „Demand-Forecasting“ ist möglich, um Lebensmittelverschwendung vorzubeugen. Zu den Kund:innen zählen beispielsweise die Burger-Kette Peter Pane oder die Kantinen von SAP in Deutschland.
Die Gründe für die Insolvenz
Mitte Dezember 2022 musste FoodNotify überraschend Insolvenz anmelden, da der langjährige Investor aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage seine Finanzierungen abrupt stoppte. Im brutkasten-Talk erläutert Primus die Hintergründe. „2021 haben wir mit unserem Investor bereits darüber gesprochen, dass wir expandieren wollen, da die Anzahl der Kunden gewachsen ist“, so der Gründer. Dahingehend wurden Gespräche mit dem Bestandsinvestor bezüglich einer neuen Finanzierungsrunde geführt. Beim Investor, der bereits seit 2017 an Bord ist, handelt es sich um ein Industrieunternehmen, das allerdings den Kapitalbedarf nicht alleine stemmen hätte können. Primus ging daher mit seinem Team auf die Suche nach einem Co-Investor. „Anfang 2022 haben wir uns darauf konzentriert, Kontakt mit verschiedenen Investoren aus ganz Europa aufzunehmen“, so Primus. Mit Ausbruch des Ukraine-Kriegs spitzte sich aber auch für den Bestandsinvestor die eigene Kapitalsituation weiter zu. Als Industrieunternehmen hatte es selbst mit steigenden Gaspreisen zu kämpfen, wie Primus anfügt. Schlussendlich sprang im November 2022 der langjährige Investor für die geplante Finanzierungsrunde ab. „Aus dem operativen Geschäft konnten wir im Dezember die Gehälter der Mitarbeiter nicht mehr finanzieren, wobei im November noch die doppelten Gehälter ausbezahlt wurden“, wie Primus erläutert.
Das Sanierungsverfahren
Am selben Tag, an dem der Bestandsinvestor das Startup über den Absprung informierte, nahm Primus laut eigenen Angaben Kontakt mit erfahrenen Anwälten auf. Die Wahl ist schlussendlich auf einen Anwalt gefallen, der im Insolvenzrecht über viel Erfahrung verfügt. „In dieser Phase war mir wichtig, das Unternehmen bestmöglich zu schützen, da wir eigentlich am Weg zum Break-Even-Point waren“, so Primus. Zudem konnte über den Insolvenz-Entgelt-Fonds (IEF) dafür gesorgt werden, dass den Mitarbeiter:innen schlussendlich die Gehälter ausgezahlt wurden. Bereits 2022 wurde auch ein Sanierungsplan erstellt, dem die Gläubiger in einer Verhandlung am 1. März 2023 zustimmten. Dazu zählte unter anderem die Bank sowie der Bestandsinvestor. „Ich bin davon ausgegangen, dass wir am 1. März das ‚Go‘ bekommen. Daher bin ich mich bereits vor zwei Monaten auf die Suche nach neuen Mitarbeitern gegangen“, so Primus.
Neuer Investor für FoodNotify
Neben dem Sanierungsverfahren konnte Primus zudem einen neuen Investor finden, der ein Commitment für ein neue Finanzierungsrunde abgegeben hat. Der Investor – der nicht namentlich genannt wird – stammt laut Primus aus dem Bäckerei-Sektor. „Mit dem neuen Investor gab es bereits im Vorfeld ein Vertrauensverhältnis. Zudem hat er gesagt, dass ich an dich als Gründer und Visionär glaube, da du es in den vergangen Jahren bereits bewiesen hast“, so Primus. Mit dem Commitment des neuen Investors konnten zudem zehn neue Mitarbeiter:innen eingestellt werden. Mittlerweile konnte laut Primus auch ein neuer Großkunde gewonnen werden, der in den kommenden Wochen kommuniziert wird. Mit dem frischen Kapital soll nun auch die Software weiterentwickelt werden. „Ich habe jetzt einen 600-PS-Motor im Rücken“, so Primus abschließend. Über die Höhe der Finanzierungsrunde wurde allerdings Stillschweigen vereinbart.
Gründergeist an Hochschulen: Wie Strukturen und Kultur zusammenwirken müssen
Wie gelingt es, dass aus Forschung Unternehmertum wird – und welche Strukturen, Freiräume und Signale braucht es dafür? Dieser Frage gehen wir in Kapitel 6 von "From Science to Business" nach.
Gründergeist an Hochschulen: Wie Strukturen und Kultur zusammenwirken müssen
Wie gelingt es, dass aus Forschung Unternehmertum wird – und welche Strukturen, Freiräume und Signale braucht es dafür? Dieser Frage gehen wir in Kapitel 6 von "From Science to Business" nach.
Im sechsten und letzten Kapitel der Serie „From Science to Business“ steht der Gründergeist an Hochschulen im Mittelpunkt. Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit Forschende den Schritt in die unternehmerische Praxis wagen?
Ein neues Normal: Gründung wird Teil des Selbstverständnisses
An der Medizinischen Universität Innsbruck wurde mit dem MedLifeLab eine klare Struktur geschaffen, um forschungsbasierte Innovationen gezielter und schneller in die Verwertung zu bringen. „Wir haben das MedLifeLab als Innovation Hub gegründet – mit klarem Commitment der Universitätsleitung und des Unirats“, sagt Elisabeth Stiegler. Diese Rückendeckung sei entscheidend, um ein innovationsfreundliches Klima zu schaffen. Dabei sei es wichtig, die Vielfalt an Orientierungen zu akzeptieren: „Manche Forscher:innen möchten ihre Karriere an der Universität oder Klinik fortsetzen, andere streben eine Ausgründung an – beide Wege sind gleichwertig und verdienen unsere volle Unterstützung.“
Auch an der TU Wien sieht man einen Kulturwandel. „Ausgründungen lässt man nicht mehr einfach passieren, man möchte sie gezielt steigern“, betont Christian Hoffmann. Innovation und Transfer seien heute ein zentraler Auftrag, gleichrangig neben Forschung und Lehre. „Das kann nur funktionieren, wenn die Universitätsleitung es wirklich will. Dieses Signal muss von oben kommen – und wenn es da ist, strahlt es in die gesamte Organisation.“
Die WU Wien blickt auf mittlerweile zehn Jahre Entrepreneurship Center zurück. „Früher waren es eine Handvoll Studierende – heute füllen wir mit unseren Events das Audimax“, erzählt Monique Schlömmer. Erfolgreiche Alumni wie die Gründer von Refurbed oder Hokify zeigen, dass sich Unternehmertum am WU-Campus fest etabliert hat. Über das Entrepreneurship Center bietet die Universität Beratung, Workshops und Zugang zu einem breiten Startup-Netzwerk – von Alumni bis hin zu Partner:innen aus der Unternehmens- und Investor:innenszene. Zudem legt es großen Wert auf hochschulübergreifende Kooperationen, weswegen das Entrepreneurship Center Network (ECN) geschaffen wurde, um für regelmäßigen Austausch zwischen den Hochschulen zu sorgen „Mit dem Launch von WU Ignite Ventures 2025 runden wir unser Portfolio nun ab – von der Awareness-Schaffung zum Thema Entrepreneurship über Empowerment-Programme und einen Inkubator bis hin zur Möglichkeit, in die Teams zu investieren“, so Schlömmer.
Am JKU Linz – LIT Open Innovation Center in Linz zeigt sich, wie Raum und Struktur Innovationsdenken und Kultur befördern können. Auf 8.000 m² arbeiten Unternehmen, Startups, Institute und Studierende Tür an Tür. „Interdisziplinarität ist in unserer DNA verankert – und das ist ein idealer Nährboden für unternehmerisches Denken“, sagt Birgit Wimmer. Mit seiner Kombination aus Labors, Co-Working-Spaces und Vernetzungsformaten ist das JKU Linz – LIT Open Innovation Center eine physische Manifestation dessen, was Third Mission meint: Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft an einem Ort zusammenzubringen.
Third Mission: Zwischen Leistungsvereinbarungen und Kulturwandel
Die Diskussion um Spin-offs ist längst nicht nur eine Frage des akademischen Selbstverständnisses, sondern auch ein politisches Programm. Das Wissenschaftsministerium hat in den Leistungsvereinbarungen mit den Universitäten erstmals konkrete Vorgaben verankert: Jede Hochschule muss Maßnahmen ergreifen, um die Zahl der Ausgründungen zu erhöhen. Damit wird die Third Mission zu einem messbaren Auftrag.
Für Hoffmann ist klar: „Am Anfang klingt das einfach: Verdoppelt die Zahl der Spin-offs. Aber wenn man es zu Ende denkt, betrifft es alle Bereiche der Universität.“ Forschung, Berufungsverfahren, Governance, Evaluation – alles muss neu gedacht werden. Gründungen dürfen nicht länger ein Nebeneffekt sein, sondern müssen als integraler Bestandteil der Universitätslogik verstanden werden. Auch Stiegler sieht die Konsequenzen: „In Berufungsverfahren sollte sichtbar werden, ob eine Kandidatin oder ein Kandidat wissenschaftliche Exzellenz mit Innovationsgeist und Verwertungsorientierung verbindet – und nicht nur durch wissenschaftliche Publikationen überzeugt.“
Dieser Kulturwandel ist tiefgreifend. Jahrzehntelang war die akademische Karriere fast ausschließlich über Publikationen und Zitationsindizes definiert. Nun treten Kriterien wie gesellschaftlicher Impact, Kooperationsfähigkeit und unternehmerische Initiative hinzu. Hochschulen müssen neue Bewertungsmaßstäbe entwickeln, um diese Aspekte fair und transparent zu gewichten.
Hoffmann verweist auf ein zweites Instrument: die Zielvereinbarungen innerhalb der Universitäten selbst. „Wenn das Rektorat das wirklich will, dann trifft es auch mit den eigenen Einrichtungen ähnliche Vereinbarungen: Wir erwarten uns, dass du an Patente denkst, dass du an Ausgründungen denkst.“ So wird der Gründungsauftrag in die alltägliche Praxis übersetzt – von den Fakultäten bis in die Forschungsgruppen.
Für Österreich ist dieser Paradigmenwechsel auch ein Standortfaktor. Länder wie Deutschland (TUM, UnternehmerTUM), die Schweiz (ETH Zürich) oder Großbritannien (Imperial College) haben längst bewiesen, dass sich eine konsequente Innovationspolitik in einer dynamischen Spin-off Kultur niederschlägt. Österreich steht hier im Wettbewerb – und die Zielvereinbarungen sind der Versuch, diesen Rückstand aufzuholen.
Stiegler bringt es auf den Punkt: „Das ist keine Aufgabe, die Universitäten allein lösen können. Aber sie können Vorbilder sein und zeigen, dass Third Mission nicht nur ein Schlagwort ist, sondern gelebte Realität.“
Ressourcen & Freiräume für Unternehmertum
Wer gründen will, braucht vor allem eines: Zeit. Doch akademische Karrieren sind durch Forschung, Lehre und Verwaltungsaufgaben oft stark ausgelastet.
Die Medizinische Universität Innsbruck arbeitet deshalb an neuen Karrierepfaden: Sabbaticals, Karenzierungen oder die Möglichkeit, während der Tätigkeit an Ausgründungsprojekten zu arbeiten. „Wir wollen Strukturen schaffen, die Gründung nicht zum Karriere-Risiko machen, sondern zur anerkannten Option“, so Stiegler.
Das JKU Linz – LIT Open Innovation Center bietet eine interdisziplinäre Community, Arbeitsplätze und Laborinfrastruktur, kombiniert mit JKU-Programmen wie Patentscouts oder Gründungsbotschafter:innen. „Man muss Forschende dort abholen, wo sie stehen – oft fehlen ihnen betriebswirtschaftliche Kenntnisse und das unternehmerische Mindset, und genau da setzen wir an“, erklärt Wimmer.
Die WU Wien wiederum deckt mit ihrem Entrepreneurship Center das ganze Spektrum ab: von Awareness-Programmen in Volksschulen über Workshops & Mentoring bis hin zu Venture-CapitalInvestment mit dem hauseigenen Fonds WU Ignite Ventures.
Die Spin-off Factory der TU Wien ergänzt dieses Angebot gezielt. Sie fungiert als Innovation Hub für Studierende und Forschende, bietet Gründungsverträge, Karriereberatung, Infrastruktur und erste Finanzierungswege. Ziel ist es, TU-Wien-basierte Ideen schneller in verwertbare Bahnen zu lenken – mit Begleitung von der Ideenfindung über IP-Schutz bis zur Marktreife.
Teams formieren: Mehr als Matching
Wenn über Spin-offs gesprochen wird, richten sich viele Blicke sofort auf die Technologie: Ist sie innovativ genug? Hat sie Marktpotenzial? Doch wer mit Investor:innen, Gründer:innen oder Transferstellen spricht, hört schnell ein anderes Thema: Entscheidend ist nicht nur die Idee, sondern das Team dahinter. Ohne funktionierende Zusammenarbeit, komplementäre Kompetenzen und gemeinsame Vision bleibt selbst die vielversprechendste Erfindung im Labor.
Gerade in Life Sciences fehlen oft die komplementären BusinessKompetenzen, und viele Forscher:innen sehen ihren Karriereweg ausschließlich in der Wissenschaft. „Viele beginnen mit einem klaren Berufsbild – Ärztin, Forscherin. Unternehmertum kommt kaum vor“, sagt Stiegler.
Matching-Formate, Alumni-Netzwerke oder Co-Founder-Events können helfen – aber sie ersetzen nicht die menschliche Komponente. „Man kann Menschen in einen Raum bringen – ob daraus ein Team wird, hängt von der Chemie ab.“
Die WU setzt dabei auf systematisches Matching: Schon frühphasig arbeiten Forschende und Betriebswirt:innen in Kursen und Projekten zusammen – etwa im Biotech-Programm xBio und dem Gate Programm. Ziel ist, dass Wissenschaftler:innen ein Gefühl dafür bekommen, was es bedeutet, in der Businesswelt zu agieren: von Businessplan bis Investor:innen-Pitch. „Beide Seiten – BWL und Forschung – müssen lernen, wie die anderen denken und kommunizieren“, betont Monique Schlömmer.
Ein zentraler Baustein ist das Entrepreneurship Center Network (ECN) mit über 35 Mitgliedshochschulen österreichweit. „Wir wollen, dass Gründungsteams nicht an Hochschulgrenzen scheitern. Das ECN bringt Forschende, Studierende und Alumni zusammen – damit überhaupt die Möglichkeit entsteht, sich kennenzulernen und Vertrauen zu entwickeln.“ Und sie merkt an: „Ergänzend diskutieren wir auf Hochschulebene und versuchen hierbei Synergien zu schaffen, um die Herausforderungen gemeinsam zu überwinden.“
Auch die JKU setzt auf interdisziplinäre Formate wie die LIT Research Labs, in denen Studierende und Forschende aus verschiedenen Disziplinen an konkreten Problemstellungen arbeiten. „Je früher solche Kontakte entstehen, desto stabiler die Teams“, sagt Wimmer.
Für Investoren ist dieser Punkt entscheidend. Hoffmann bringt es auf den Punkt: „Wenn Investoren auf Spin-offs schauen, ist ihre erste Frage immer: Passt das Team? Sind alle Fähigkeiten vorhanden – oder zumindest das Potenzial dazu?“
Österreich gemeinsam denken – und international öffnen
Eine wiederkehrende Kritik betrifft die Fragmentierung des österreichischen Hochschulsystems. Universitäten, Fachhochschulen, Privatunis und Forschungseinrichtungen arbeiten oft nebeneinanderher. „Wir haben viele Bubbles – das muss ein großes Ganzes werden“, fordert Christian Hoffmann.
Die Spin-off Factory der TU Wien setzt deshalb stark auf internationale Partnerschaften. Hoffmann verweist auf Kooperationen mit dem Imperial College London, der ETH Zürich und dem UnternehmerTUM München – mit Austausch zu Inkubatoren, Mentoring und Startup-Wettbewerben.
Elisabeth Stiegler (Medizinische Universität Innsbruck) betont die geografischen Chancen im Westen: Mit Partner:innen in Bayern, Südtirol und der Schweiz arbeitet man daran, in den Life Sciences eine Westachse aufzubauen. „Österreich ist klein. Gerade in den Life Sciences müssen wir uns überregional vernetzen – nicht nur national, sondern auch international.“
Die WU Wien versteht ihr Entrepreneurship Center als Teil eines globalen Ökosystems und baut über das Entrepreneurship Center Network (ECN) hochschulübergreifende Brücken – ein Hebel, um Teams und Projekte schneller international anzubinden.
Diese Themen werden in „From Science to Business“ behandelt:
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