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06.04.2022

FlexKap: „Österreich wird kein Innovationsparadies, weil man eine neue Rechtsform einführt“

Der auf Startups spezialisierte Wiener Anwalt Christof Strasser erläutert im Interview, warum er die neue Rechtsform "FlexKap" für nicht notwendig hält und wo er stattdessen Prioritäten sieht.

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✨ AI Kontextualisierung

Sie wurde viele Jahre lang von Vertreter:innen der Startup-Szene gefordert: die neue Rechtsform speziell für Startups. Seit einiger Zeit wurde im Justizministerium unter Einbindung verschiedener Player tatsächlich daran gearbeitet, zunächst unter dem Arbeitstitel „Austria Limited“, später als „Flexible Kapitalgesellschaft“ bzw. „FlexKap“. Im März wurde dann der Entwurf vorgelegt – und sorgte für viel Kritik aus der Szene. Entscheidende Punkte seien nicht umgesetzt, so der Tenor. Besonders kritisiert wird, dass weiterhin eine weitgehende Notariatspflicht besteht und dass die Regelung zur Mitarbeiterbeteiligung nicht adäquat umgesetzt wurde.

Doch nicht jeder im heimischen Startup-Ökosystem schließt sich dieser Kritik an. Eine ganz andere Meinung vertritt der auf Startups spezialisierte Wiener Anwalt Christof Strasser von der Kanzlei 42law, wie er im brutkasten-Interview darlegt. Er betreut zahlreiche heimische Startups juristisch und arbeitet dabei mit LegalTech-Lösungen, etwa für die Rot-Weiß-Rot-Karte (42migration). Im Gespräch erklärt er, warum er die FlexKap für „nicht notwendig“ hält, warum der Notariatsakt „eine sinnvolle Sache“ ist und was es aus seiner Sicht dringender für die österreichischen Startups braucht.

Viele Stimmen aus der Startup-Szene fordern eine neue Rechtsform, die noch weiter geht als der aktuelle Entwurf zur FlexKap. Du siehst dies anders. Warum?

Zum einen ist eine völlig neue Rechtsform nicht notwendig. So wie ein Hoodie noch kein Startup macht, wird aus Österreich nicht deshalb ein Innovationsparadies, weil man eine Rechtsform einführt, die ein bisschen mehr nach Kalifornien riecht. Ich berate die Startup-Szene in Österreich seit 13 Jahren und glaube, dass manche politischen Player die Einführung einer neuen Rechtsform als Fashion-Thema betreiben, das bei bestimmten Gruppen schnelle Erfolge verspricht. An den für den Wirtschaftsstandort wirklich wichtigen, strukturellen Fragen geht das aber vorbei.

Zum anderen sind viele Dinge, die an der GmbH lautstark kritisiert werden, in Wahrheit sinnvolle Regelungen, die richtigen und wichtigen Regelungszielen dienen. Man sollte daher mehr darüber nachdenken, wie man diese Konzepte besser umsetzt und nicht „den Notariatsakt abschaffen“, nur weil es ein einfacher Slogan ist, der nicht viel Arbeit macht.

Eines der wichtigsten Pro-Argumente für die neue Rechtsform ist das Thema Mitarbeiterbeteiligung. Braucht es da keine bessere Regelung?

Ich glaube nicht, dass die leichtere Beteiligung von Mitarbeitern an Startups, als Ausgleich für strukturell niedrigere Gehälter, ein dringendes Thema ist. Ich komme nicht aus dieser politischen Ecke, aber Beiträge von Arbeiterkammer und ÖGB haben mich ein bisschen sensibilisiert und nachdenken lassen. Es geht doch eigentlich um Folgendes:

Zum Beispiel kommen in zehn Startups je zehn Mitarbeiter für eine Beteiligung in Frage. Davon erhalten vielleicht gerade mal drei Mitarbeiter einen Anteil, der bei einem erfolgreichen Exit mehr bewirkt als einen Ausgleich für die jahrelang akzeptierte, „startup-übliche“ Gehaltseinbuße. Von zehn Startups ist bekanntlich auch nur eines erfolgreich. Und das heißt im Ergebnis, dass wir für 97 von 100 Mitarbeitern mit Mitarbeiterbeteiligung und damit verknüpften niedrigeren Gehältern in Wahrheit nichts weiter bewirken als eine Beteiligung am Downside-Risiko, wenn es nichts wird.

Während also der Wert von Notariatsakten unbestreitbar ist, ist die User Journey, der österreichische Gründer und GmbH-Gesellschafter ausgeliefert sind, natürlich absolut inakzeptabel.

Österreich ist das Land mit den weltweit bei weitem höchsten Förderungen für Startups. Wie wäre es, wenn wir diese Förderungen ein wenig kanalisieren und Regelungen entwickeln – Stichwort: Entfall der Lohnnebenkosten für New Hires in den ersten Jahren – die es für Startups leistbar machen, ordentliche Gehälter zu zahlen? Ist es wirklich unser dringendstes gesellschaftliches Problem, jungen Leuten – „Existenz“-Gründern nämlich –, die sich mit ihrem ersten Job gerade mal eine Shoebox als Wohnung leisten können, ihre niedrigen Gehälter festzuzurren, indem wir ihnen ein Lottoticket für 0,25 Prozent an einem Startup ausstellen? Sprecht mal mit den Angestellten von Startups, was ihnen lieber wäre – ein höheres Gehalt oder ein Share am Arbeitgeber?

Kritisiert werden an der GmbH auch häufig die von dir bereits erwähnten Notariatsakte bei Gründung und Änderung der Besitzverhältnisse…

Dies ist ein wunderbares Beispiel, weil sich so leicht erklären lässt, warum der Notariatsakt eine sinnvolle Sache ist und das Problem eigentlich woanders liegt.

Der Notariatsakt soll bekanntlich davor schützen, übereilt und schlecht dokumentiert Anteile zu übertragen. Viele behaupten, das sei kein Problem, aber das stimmt nicht! Da ich auch in New York als Anwalt zugelassen bin und einige Jahre in US-Kanzleien gearbeitet habe, beraten wir auch oft Gründungen und Transaktionen nach US-Recht. Und Unklarheiten über Share Ownership kommen da immer wieder vor. Gerade, weil du in den USA auf einer Serviette die Company verkaufen kannst – was in Österreich nicht möglich wäre –, verlieren Gründer mit 17 Business Angels im Cap Table immer wieder mal den Überblick. Bei jeder vierten Due Diligence in den USA ist die Herleitung des Share Ownership deshalb zumindest nicht trivial.

Während also der Wert von Notariatsakten unbestreitbar ist, ist die User Journey, der österreichische Gründer und GmbH-Gesellschafter ausgeliefert sind, natürlich absolut inakzeptabel. Dass es bis vor kurzem immer persönlicher Termine bedurfte, obwohl die Online-Authentifizierung technologisch schon seit Jahren gelöst ist, war eine Zumutung. Oder dass man auf die Verlesung des Vertragstextes durch den Notar nicht verzichten kann. Das ist eine groteske, nicht mehr zeitgerechte Umsetzung der Idee des Notariatsakts.

Aber es wäre falsch, dieses Instrument schlechthin zu verteufeln.

Und wie sollte ein weiterer Punkt, das Stammkapital, deiner Meinung nach ausgestaltet sein?

Das mit dem Mindestkapital von 5.000 Euro ist schon ok. Zunächst einmal darf man fragen, ob es nicht ein sinnvoller Eignungstest für Unternehmer in einem First World Country ist, ob sie es schaffen 5.000 Euro aufzustellen. Aber noch etwas erscheint mir erwähnenswert. Wenn du eine GmbH gründest, profitierst du von einer über 500 Jahre alten, wunderbaren Erfindung des Gesellschaftsrechts: der „beschränkten Haftung“ eben, für das, was du in deinem Unternehmen treibst. Jetzt weiß ich schon, dass man dafür unter anderem mit der Körperschaftsteuer bezahlt. Aber bei der Gründung 5.000 Euro auf den Tisch zu legen – die du ja auch sofort für dein Venture verwenden darfst –, um deine Ernsthaftigkeit ein wenig nachzuweisen, das erscheint mir nicht grundsätzlich unverhältnismäßig, wenn dir das Rechtssystem dafür den Schutzmantel der „Limited Liability“ gewährt.

Wenn die Rechtsform GmbH also nicht das Problem ist, was kann dann zur Verbesserung der offenkundigen Probleme und Schwächen, die kritisiert werden, getan werden?

Wir müssen unterscheiden: Teilweise kann tatsächlich nur der Gesetzgeber helfen – etwa bei der Erfordernis, zwei Stunden bei einem Kaffee im Notarsbüro zu sitzen und beim Schnelllesen zuzuhören – oder eben nicht zuzuhören. Warum nicht einen schriftlichen Verzicht erlauben?

Aber zu einem großen Teil nehme ich – neben noch ungelösten sozialpolitischen Fragen, wie der Mitarbeiterbeteiligung – vor allem einen Frust junger Tech-Unternehmerinnen mit der einigermaßen archaischen Branche der Anwälte und Notare wahr. Notare und Anwälte könnten viel mehr über das Einkaufserlebnis der Klienten nachdenken und dieses verbessern. Startups sind ein weiterhin wachsendes Kundensegment, das nicht mehr bereit ist, für aufwändige, klassische Inszenierungen der Rechtsberatung – in holzvertäfelten Büros, durch Anwälte in feinem Zwirn – Geld auszugeben.

Im ersten Schritt muss man daher die eigentliche Rechtsberatungsleistung von ineffizienten Rahmenhandlungen trennen. Und dann könnte etwa LegalTech dabei helfen, die Rahmenhandlung, also die „Auslieferung“ der Beratungsleistung, auf Kostenminimierung zu optimieren. Dies versucht ja zum Beispiel das kürzlich gestartete Startup Notarity. Auch wir bei 42law haben mit 42migration und 42escrow schon einen kleinen Beitrag geleistet.

Warum gibt es noch so wenige etablierte LegalTech-Lösungen?

Back Office-Lösungen für Anwälte gibt es schon recht viele. Für diese gibt es einen weltweiten Markt und die Anforderungen an Anwaltssoftware sind nur zum Teil branchenspezifisch, so dass dieser Markt auch branchenfremden Softwareunternehmern gut zugänglich ist.

Tablets raus aus den Volksschulen, Rechenrahmen, Rubiks Cube und Montessori-Materialien rein.

Für eine gute, client-facing LegalTech-Lösung, die ja einen Teil des klassischen Anwaltsprodukts ersetzen soll, braucht es aber drei Dinge: Erstens, eine richtig gute, erfahrene und empathische Anwältin, die ein bestimmtes Anwaltsprodukt so grandios durchdringt, dass sie dieses auch aus der Sicht eines Dritten, eines Klienten, betrachten, bewerten und verändern kann. Zweitens, die Fähigkeit dieser Anwältin, als Product Owner bei der Entwicklung einer Software effizient mit Developern so zusammenzuzuwirken, dass sich das Kundenerlebnis wirklich verbessert. Du willst ja nicht mit dem nächsten „Kaufhaus Österreich“ online gehen, sondern etwas richtig Cooles und Nützliches bauen. Und drittens braucht es vor allem einen Anreiz, die extrem gut bezahlte Arbeit als Anwalt hintanzustellen und eine Software zu entwicklen, die den eigenen Beruf teilweise abschafft.

Zahlt sich das für so einen kleinen Markt wie Österreich überhaupt aus?

Kaum. Für B2C-Lösungen, wie zB www.conny.de in Deutschland, gibt es vielleicht auch in Österreich eine Möglichkeit, wenn man das smart um- und nachbaut. Was B2B angeht: so groß der Leidensdruck der frühphasigen, österreichischen Startups ist, so wenig sind die vielen KMUs oder Großunternehmen in Österreich wirklich early adopters. Jeder Anwalt wird bestätigen, dass eine GmbH-Gründung ohne Beratung sehr wenig Arbeit macht. Deshalb verkaufen das Notare, inklusive Notariatsakt, teilweise um 600 Euro. Und zu Recht! Soll eine Wirtschaftsanwältin vor diesem Hintergrund eine Software bauen, mit der das minimale Marktsegment der beratungslosen GmbH-Gründungen teilautomatisiert wird? Jedenfalls ist das keine Opportunity, die sich zwingend aufdrängt.

Abschließend: Was braucht die Startup-Szene in Österreich denn dann dringender als FlexKap und Mitarbeiterbeteiligung?

Easy. Tablets raus aus den Volksschulen, Rechenrahmen, Rubiks Cube und Montessori-Materialien rein. Insbesondere auch in die Kindergärten. HTLs und TU-Studienplätze ausbauen, MINT-Fächer viel massiver promoten, Lohnnebenkosten senken. All das wird aber erst wirken, wenn die jetzigen Entscheidungsträger längst nicht mehr im Amt sind. Deshalb ist das für die Politik nicht interessant, fürchte ich. „Tabletklasse“ klingt besser.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Österreich beschafft jährlich Güter, IT-Leistungen und Dienstleistungen im Wert von rund 67 Milliarden Euro – etwa 18 Prozent des BIP. Gleichzeitig erwirtschaften laut Austrian Startup Monitor 2023 gerade einmal fünf Prozent der heimischen Startups Umsätze mit öffentlichen Organisationen.

Dieses Missverhältnis ist kein Zufall und kein Versagen einzelner Akteure. Es ist das Ergebnis zweier Welten, die aneinander vorbeireden – und eine Chance, die Österreich systematisch liegen lässt.

Warum Innovation heute Partnerschaften braucht

Unsere Welt wird zunehmend komplexer: Neue Technologien entstehen schneller, als Organisationen sie intern entwickeln können. Lieferketten werden vernetzter, Kundenanforderungen anspruchsvoller, regulatorische Rahmenbedingungen vielschichtiger. In diesem Umfeld ist es weder möglich noch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Was es braucht, sind smarte Partnerschaften – mit Unternehmen, die genau das lösen, wofür intern Zeit, Team, Ressourcen oder Kernkompetenzen fehlen.

Startups sind dafür prädestiniert: Sie arbeiten mit starkem Problemfokus, entwickeln schlanke Lösungen und bringen eine Geschwindigkeit mit, die etablierte Organisationen strukturell nur schwer erreichen. Viele große Unternehmen im DACH-Raum haben das längst erkannt.

Doch einfach bei Startups einzukaufen funktioniert nicht – klassische Einkaufsprozesse, Rechtsabteilungen und Risikomanagement-Strukturen sind auf Stabilität ausgelegt: bewährte Lieferanten, lange Referenzlisten, geprüfte Bilanzen. Ein Startup mit 18 Monaten Geschichte fällt durch dieses Raster; nicht, weil die Lösung schlecht ist, sondern weil die Prozesse keine Ausnahme kennen. Das Ergebnis: Startups scheitern nicht am Produkt, sondern an der Bürokratie.

Ein Modell, das in der Praxis bereits funktioniert

Venture Clienting wurde als strukturierte Antwort auf genau dieses Problem entwickelt. Kein Fördermodell, keine Beteiligung, kein Accelerator-Programm – sondern ein klarer Prozess: Problemstellungen aus den Fachabteilungen werden identifiziert, passende Startups gescoutet und strukturiert evaluiert. Dann folgt ein Pilotprojekt unter realen Bedingungen, mit definierten Hypothesen und messbaren KPIs. Das Ziel ist nicht das Pilotprojekt selbst, sondern die fundierte Entscheidung danach: skalieren, stoppen oder weiter iterieren?

BMW hat den Ansatz mit der Startup Garage salonfähig gemacht; mittlerweile setzen viele Unternehmen im DACH-Raum und darüber hinaus darauf. Gerade in einer Zeit knapper Budgets gewinnen Effizienzgewinne aus der Zusammenarbeit mit Startups strategisch an Bedeutung.

Public Venture Clienting überträgt diesen Prozess auf die öffentliche Hand: Öffentliche Organisationen und staatsnahe Unternehmen treten als frühe zahlende Kund:innen auf. Die öffentliche Organisation bekommt eine funktionierende Lösung für ein konkretes Problem, das Startup bekommt das Wertvollste, was es in einer frühen Phase bekommen kann: einen zahlenden Kunden, einen Markttest, eine Referenz; und damit offene Türen zu weiteren Märkten und Investoren.

Warum Public Venture Clienting gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Die öffentliche Hand steht unter Druck: Digitalisierung, Klimawende, Versorgungssicherheit und Effizienzsteigerung müssen gleichzeitig vorangetrieben werden – bei begrenzten Ressourcen und steigenden Erwartungen von Bürger:innen und Politik. Startups liefern hier schnelle, digitale und nutzerzentrierte Lösungen für Verwaltung, Mobilität, Klima, Energie und Bürgerdienste; Lösungen, die der öffentliche Sektor in dieser Geschwindigkeit oft nicht selbst entwickeln kann.

Startups stehen unter einem anderen, aber gleichwertigen Druck – Risikokapital-Finanzierungen sind zurückgegangen, der Druck von Investor:innen wegen früher Umsätze ist gestiegen. Hier liegt ein fundamentales Paradox: Österreich hat einen der größten potenziellen Märkte direkt vor der Haustür (67 Milliarden Euro Beschaffungsvolumen), und doch ist dieser Markt für die meisten Startups praktisch nicht zugänglich. Ein öffentlicher Pilotkunde ändert das schlagartig: Cashflow, Stabilität – und eine Referenz, die kein Investor kaufen kann.

Hinzu kommt die dritte Dimension: der Standort. Ein Ökosystem, in dem öffentliche Organisationen systematisch als frühe Kunden auftreten, stärkt heimische Startups auf dem Weg zur Skalierung – und macht Österreich als Innovationsstandort attraktiver. Nicht als Schlagwort, sondern als messbarer Wettbewerbsvorteil im europäischen Vergleich.

Österreich hat eine sehr gute öffentliche Frühphasenfinanzierung für Startups geschaffen und mit dem Dachfonds entsteht Wachstumskapital für Skalierung und Internationalisierung. Das ist richtig und wichtig – und reicht trotzdem nicht. Denn Kapital allein macht aus einer guten Idee noch keine Innovation. Was eine Idee zur Innovation macht, ist die Marktannahme: der Moment, in dem ein echter Kunde echtes Geld bezahlt. Erst dieser Beweis macht aus einem Produkt ein skalierbares Unternehmen. Public Venture Clienting ist damit eine notwendige Ergänzung. Die Kombination aus Kapital und Marktzugang ist der entscheidende Hebel.

Wo die Zusammenarbeit heute an ihre Grenzen stößt

Für das Whitepaper „Public Venture Clienting“ wurden ausführliche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus Verwaltung, staatsnahen Unternehmen und der Startup-Szene geführt. Die Herausforderungen sind strukturell tiefer verwurzelt als oft angenommen – und lassen sich in vier Bereiche unterteilen.

Kulturelle Unterschiede

Startups agieren schnell, iterativ und mit hoher Fehlertoleranz. Öffentliche Organisationen sind durch strenge Regulierungen, formale Prozesse und Verantwortlichkeit geprägt – jede Entscheidung muss öffentlich verantwortet werden können. Diese unterschiedlichen Betriebssysteme erzeugen täglich Reibung und Missverständnisse. Ohne bewusste Brückenbauer:innen auf beiden Seiten führt das zu Stillstand.

Fehlende Schnittstellen und Silostrukturen

Für Startups ist oft unklar, wer innerhalb der Organisation zuständig ist, wer entscheidet, wer Budget hat. Bedarfsträger:innen, Einkauf und Rechtsabteilung agieren in Silos mit unterschiedlichen Zielsystemen und ohne gemeinsame Verantwortung für Innovationsprojekte. Diese Fragmentierung erzeugt Reibungsverluste und macht es schwer, eine Tür zu finden, die wirklich aufgeht.

Unterschiedliche Budgethorizonte

Startups operieren mit begrenzter Liquidität und brauchen rasche Entscheidungen sowie zeitnahe Zahlungen. Öffentliche Organisationen planen in Jahreshaushalten. Selbst kleine Beträge für erste Pilotierungen unterliegen langen internen Freigabeprozessen – ein strukturelles Missverhältnis, das Kooperationen abbremst, noch bevor sie begonnen haben.

Rechtliche Unsicherheit und Vergaberecht

Das Vergaberecht ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint – in beide Richtungen. Für Startups ist es eine strukturelle Hürde: Vergabeverfahren verlangen Eignungsnachweise wie Mindestumsätze, Bonitätsnachweise oder Referenzprojekte, die junge Unternehmen kaum erfüllen können. Ein überzeugendes MVP reicht formal nicht aus. Auf der anderen Seite existieren Spielräume: funktionale Leistungsbeschreibungen, Innovationspartnerschaften, Direktvergaben bis 143.000 Euro. Das Problem ist oft nicht das formale Erlaubtsein, sondern die Prüfrealität dahinter: Vergabeentscheidungen müssen ex post gegenüber Kontroll- und Prüfstellen – insbesondere dem Rechnungshof – tragfähig begründet werden können. Diese Anforderung prägt das tatsächliche Entscheidungshandeln oft stärker als der gesetzliche Spielraum selbst. Das Ergebnis: Innovative Beschaffungsansätze werden vor allem dort genutzt, wo sie in standardisierte, intern abgestimmte Prozesse eingebettet sind. Wo das fehlt, entscheiden Einkauf, Recht und Fachabteilungen mit unterschiedlichen Zielen und ohne gemeinsame Verantwortung für das Innovationsprojekt als Ganzes.

Vom Einzelfall zur Struktur

Public Venture Clienting ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Öffentliche Organisationen entwickeln ein besseres Verständnis für iterative Innovationsprozesse; Startups lernen, wie Vergabe- und Entscheidungslogiken im öffentlichen Bereich funktionieren. Beide Seiten gewinnen Sicherheit in der Zusammenarbeit.

Was es dafür braucht, zeigen die Interviews deutlich: klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Startups? Wer begleitet den Übergang vom Pilotprojekt in die Skalierung? Öffentliche Organisationen, die das intern klar regeln – mit einer zentralen Anlaufstelle, interdisziplinären Teams aus Bedarfsträger:innen, Einkauf und Recht sowie definierten Prozessen –, schaffen die Grundlage, auf der alles andere aufbaut.

Das Vergaberecht muss dabei kein Feind sein. Statt Einzelentscheidungen fallweise abzusichern – oft mit externen Gutachten, die Zeit und Geld kosten –, braucht es standardisierte Schablonen: Begründungstexte für Direktvergaben, Checklisten für funktionale Ausschreibungen, klare Pilotklauseln.

Wenn öffentliche Beschaffung konsequent als Innovationsinstrument verstanden wird, verwandelt sie sich vom bürokratischen Pflichtprogramm in einen Motor für Fortschritt, Digitalisierung und Standortentwicklung. Nicht vom Einzelfall zur Ausnahme – sondern vom Einzelfall zur Struktur.

Wie das konkret gelingen kann – mit Handlungsempfehlungen, Best Practices und einem detaillierten Blick auf das Vergaberecht –, zeigt das vollständige Whitepaper, das im Juni erschienen ist.

Dieser Text ist ein Sneakpeek aus dem Whitepaper „Public Venture Clienting“, veröffentlicht in Kooperation mit Viktoria Ilger und Venture Clienting Austria (VCA).

Viktoria Ilger unterstützt mit ihrem Unternehmen Sustainable Transformers Organisationen dabei, Innovation strukturiert in die Anwendung zu bringen – mit besonderem Fokus auf Corporate Venturing und der Zusammenarbeit mit Startups. Zuvor hat sie über mehrere Jahre die Open-Innovation-Aktivitäten eines internationalen Technologieunternehmens aufgebaut. Sie ist Mitgründerin und Vorstandsmitglied von Venture Clienting Austria (VCA), einem Verein, der den Austausch rund um Venture Clienting in Österreich fördert und Best Practices zwischen Unternehmen, öffentlicher Hand und Startups sichtbar macht.

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