„Untertroffene Erwartungen mit Ausblick nach unten“ titelte brutkasten im Oktober vergangenen Jahres zur Veröffentlichung des European Venture Sentiment Index (EVSI) von Venionaire Capital für das dritte Quartal 2025. Die Erwartungen für das vierte Quartal waren also alles andere als berauschend. Doch es kam nicht ganz so schlimm, wie der nun veröffentlichte aktuelle EVSI zeigt.
Investor:innen-Stimmung besser als im dritten Quartal erwartet
Der Bericht kombiniert eine Befragung europäischer Investor:innen mit ökonomischen Daten. Die Stimmung der befragten Investor:innen ist mit 5,7 Indexpunkten im vierten Quartal am selben Niveau, wie im Vorquartal. Damit liegt sie klar über den damals erwarteten 5,4 Punkten. Für das kommende Quartal wird mit 5,6 Punkten aktuell ein etwas niedrigerer Wert erwartet. Eine besonders große Steigerung, nämlich um 42,5 Prozent, gab es in der Beurteilung des Fundraising-Umfelds.
Die Entwicklung des EVSI seit Q2 2024 | (c) Venionaire
Diskrepanz zwischen sinkender Investor:innen-Aktivität und steigendem Volumen
Dabei sank allerdings die tatsächliche Investor:innen-Aktivität laut EVSI um 18,4 Prozent. Gleichzeitig stieg das Dealvolumen in Europa auf 20,2 Milliarden US-Dollar und erreichte somit den höchsten Stand seit dem zweiten Quartal 2022. Die Analyst:innen von Venionaire sehen in dieser Divergenz eine strukturelle Verhaltensänderung. Der Markt entwickle sich demnach von einer Dominanz der Vorsicht hin zu einer wieder größeren, aber selektiven Bereitschaft zu investieren.
Fokus auf Later-Stage, KI, DeepTech und Defense
Diese Selektivität drückt sich zum einen darin aus, dass zuletzt im Verhältnis mehr Kapital in Later-Stage-Kapitalrunden fließt – konkret 43 Prozent im vierten Quartal. Zum anderen fokussiert sich das Kapital – wenig überraschend – stark auf die Bereiche Künstliche Intelligenz, DeepTech und DefenseTech. Regional bleiben die Hotspots das Vereinigte Königreich, Frankreich und Deutschland, die gemeinsam 55 Prozent des gesamten europäischen Volumens auf sich vereinen. Deutschland stach dabei zuletzt besonders hervor: Trotz eines Rückgangs der Deal-Anzahl stieg das investierte Kapital um 69,5 Prozent im Vergleich zum Vorquartal, was auf wenige, aber sehr große „Mega-Runden“ zurückzuführen ist.
Exit-Umfeld als größte Sorge der Investor:innen
Der Ausblick auf das erste Quartal 2026 ist – wie bereits erwähnt – mit einem Indexwert von 5,6 weiterhin von einer gewissen Vorsicht geprägt. In Tiefeninterviews im Rahmen der Erhebung nannten Investor:innen das schwierige Exit-Umfeld als ihre größte Sorge, gefolgt von geopolitischen Risiken und Liquiditätsengpässen. Für Startups, vor allem im AI-Bereich, liegt die Messlatte laut Studienautor:innen aktuell höher als etwa noch vor zwei Jahren. Ein bloßes Versprechen reiche nicht mehr aus, gefordert würden konkurrenzfähige Produkte und echte Umsätze.
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.
Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.
Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“
Kein Kaffeetratsch und keine Therapie
Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.
Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.
Der Blick von innen: Reibung als Chance
In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.
Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“
Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.
Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert
Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.
Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.
Innovation durch unbefangenes Denken
Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.
Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“
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