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Diese Artikel im Rahmen einer Themenpartnerschaft mit den Partnern der brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von November 2025 “Verantwortung” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.
Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance Group, Mavie Next, Verbund, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.
„Es kommt darauf an“: Diese Antwort auf die Frage, welche Leute es für Corporate-Venturing-Teams braucht, überrascht wenig – denn das breite Feld enthält Ansätze wie Venture Building, Venture Clienting und Corporate Venture Capital (CVC), die alle sehr unterschiedliche Tätigkeiten umfassen und damit auch sehr unterschiedliche Kompetenzen erfordern. Wer gut im Unternehmensaufbau ist, ist nicht zwingend geeignet für Startup-Scouting; wer Expertise im Bereich Risikokapital mitbringt, ist nicht automatisch auch gut in der Produktentwicklung.
„Im Verbund X Accelerator geht es etwa darum, die Verbund-Welt mit der Startup-Welt zu verbinden. Wir brauchen dort also Leute, die sowohl ein gutes Verständnis für Startups haben und mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren können als auch ein gutes Verständnis für die Business Units im Unternehmen haben. Im Venture Building, wo es darum geht, ein Corporate Startup aufzubauen, braucht es dagegen richtige Unternehmer“, sagt Franz Zöchbauer.
Intern oder extern?
An diesen Anforderungen entscheide sich auch, ob man die richtigen Leute eher intern oder extern finde. „Im Accelerator sind es oft Personen aus dem Unternehmen, die das interne Wissen haben, um die beiden Welten zu verbinden. Die Unternehmer-Persönlichkeiten im Venture Building kommen dagegen oft von außen, weil klassische Corporate-Mitarbeiter selten dieses Mindset mitbringen. Im Team braucht es dann aber auch Leute mit Domain-Expertise, wo sich wieder Mitarbeiter aus dem Corporate anbieten.“ Auch im dritten Feld, Corporate Venture Capital, komme es auf eine „gute Mischung“ aus Verständnis für die Anforderungen des Unternehmens und Venture-Capital-Expertise, die eher extern zu finden sei, an.
Philippe Thiltges stimmt zu und erzählt aus seiner Domäne: „Wenn man ein Venture-Building-Team mit rein oder überwiegend internen Personen zusammenstellt, dann nimmt man die Kultur aus dem Corporate in das Innovationsprojekt bzw. das Venture mit. Typischerweise möchte man dort aber eher eine Startup-Kultur, die durch eine höhere Risikobereitschaft geprägt ist.“ Interne Expert:innen würden dagegen notwendiges Technologie- und Produkt-Know-how einbringen.
Und muss man um die besten Köpfe – intern wie extern – auch manchmal kämpfen? „Es gibt immer Konflikte um gute Leute, aber so ist das Leben“, sagt Franz Zöchbauer. Gerade intern sei es aber wichtig, solche Wechsel zu ermöglichen; denn wenn sich jemand im Unternehmen nicht weiterentwickeln könne, verliere man ihn letztlich viel eher nach außen.
Die Krux mit der Beteiligung
Und das ist freilich nicht die einzige Maßnahme, wenn es um das Halten der besten Mitarbeiter:innen geht. Ein großes Thema ist und bleibt Mitarbeiter:innenbeteiligung; diese ist jedoch im Corporate-Venturing-Kontext noch etwas schwieriger umzusetzen als in anderen Unternehmen, wie Akela-Partnerin Christiane Steurer erläutert: „Das große Thema in der Mitarbeiterbeteiligung ist die ‚Dry Income‘-Problematik, also dass sich das Vermögen auf Mitarbeiterseite erhöht und Steuern anfallen, ohne dass Cash geflossen ist.“
Die 2024 in Österreich parallel mit der neuen Gesellschaftsform FlexCo eingeführten „Unternehmenswertanteile“, die im Einkommensteuergesetz geregelt sind, würden dieses Problem zwar theoretisch lösen, indem laut Regelung Steuern erst beim Exit anfallen (also wenn tatsächlich Geld fließt). Aber: „Wenn das Unternehmen in einen Konzernabschluss einbezogen ist – bzw. auch nur ein Anteilseigner, der mehr als 25 Prozent am Unternehmen hält, in einen Konzernabschluss einbezogen ist –, fällt diese steuerliche Begünstigung weg. Das führt das gesamte Modell der Unternehmenswertanteile für dieses Unternehmen ad absurdum“, so Steurer.
Kurz: Für Corporates und auch für Corporate Startups, selbst wenn diese als FlexCo gegründet wurden, ist das 2024 eingeführte System nicht geeignet. „Das bedeutet, dass sie einmal mehr auf die altbewährten Ausweichmöglichkeiten wie Virtual Shares und Phantom Stock Option Plans zurückgreifen müssen“, resümiert die Juristin.
Philippe Thiltges steht der Incentivierung durch diese Form der Mitarbeiter:innenbeteiligung im Venture-Building-Kontext aber auch skeptisch gegenüber: In der Führungsebene von Corporate Startups zeige es oft große Wirkung, wenn die Personen Anteile nicht einfach erhalten, sondern dafür einzahlen und somit selbst ein Risiko tragen – Stichwort: „Skin in the Game“. „Aus der Erfahrung wissen wir, dass es ein krasser Unterschied ist, ob jemand im Worst Case einen Vorteil verliert oder wirklich investiert ist. Der kämpft dann viel hartnäckiger, wenn es hart auf hart kommt“, so Thiltges. Doch er räumt ein: „Da reden wir von 50.000 bis 500.000 Euro Investment. Dafür muss die Opportunity entsprechend attraktiv sein. Man zahlt keine 100.000 Euro in eine bloße Idee ein. Da muss schon die Umsatzmillion da sein und aufgezeigt werden, dass es 100 Millionen Umsatz werden können.“
