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10.11.2020

Erste Bank CEO Peter Bosek beim Abschied aus Österreich: „N26, Revolut oder Bitpanda werden nie eine ganze Bank sein“

Erste Bank Österreich CEO Peter Bosek gab bekannt, dass er nach 24 Jahren in der Erste-Gruppe, davon mehr als 13 Jahre in verschiedenen Managementpositionen, per 31. Dezember 2020 zurücktreten und aus dem Vorstand ausscheiden wird. Bosek wird die Position des CEO bei der Luminor Bank AS im Baltikum übernehmen. Im Gespräch mit dem brutkasten erklärt der Bankenexperte seine Beweggründe, spricht über die Digitalisierung in der Branche sowie über FinTechs und gibt spannende Einsichten, wie Banken im letzten Jahrzehnt auf aufstrebende Tech-Companies reagieren mussten.

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✨ AI Kontextualisierung

24 Jahre im Bankenwesen. Mit seinem beinahe Vierteljahrhundert an Erfahrung konnte kaum ein zweiter eine derartige Expertise aufbauen wie Peter Bosek, der in dieser Zeit die Erste Bank Group geprägt und durch diverse Phasen der Veränderung begleitet hat. Er galt als „Digitalisierungsturbo“ und war für „George“, die Online-Banking-App-Version der Erste Bank, verantwortlich. Nun sucht er sein Glück im Baltikum als CEO der Luminor Bank AS, die stark wachsen will und stellt sich neuen „Challenges“: „Dieses Wachsen und der Angriffsmodus ist etwas, das ich immer sehr gerne gemacht habe“, sagt er.

Der Zwang zur Digitalisierung

Doch bevor er mit Ende Dezember geht, schildert er seine Eindrücke der letzten Jahre und skizziert die Entwicklung, die Banken mit der steigenden Digitalisierung und dem Aufstreben von Tech-Companies vollzogen haben. Und auch dazu gezwungen wurden.

Von den Söhnen auf Facebook eingeführt

Es war das Jahr 2007, als eine App-Version des Netbankings vorgestellt wurde. Neuland für die heimische Szene. Und auch Social Media war damals nicht so selbstverständlich, wie es heute ist. „Ich hatte ein Interview und habe meine Söhne gebeten, mich kurz in Facebook einzuschulen, denn ich sollte vor Journalisten wissen, was ich tue“, sagt Bosek, dem damals schon bewusst war, wie wichtig es wird, das Thema Zahlungsverkehr strategisch zu besetzen. „Es war absehbar, dass Technologie begonnen hat, das Alltagsverhalten zu verändern. Es war eine Veränderung spürbar“, sagt er.

„Tech wird zu Big-Tech“

Diese Zeit stellte sich für die gesamte Bankenindustrie als eine Phase großer Herausforderungen dar. 2008 schlug die Finanzkrise zu, Tech-Companies wurden zu „Big-Tech“ und begannen das Kundenverhalten zu beeinflussen, was Banken plötzlich sehr ins Hintertreffen gebracht hat.

Das ganze Gespräch mit Peter Bosek zum Nachsehen

Bosek: „Banken technologisch nie Frontrunner“

„Banken waren technologisch nie der ‚Frontrunner‘, bei uns ging es sehr um das Thema Sicherheit. Banken sind immer um ein paar Jahre ‚hinten nach‘, doch wir wurden nochmal zurückgeworfen, weil wir im Krisenmodus waren“, erklärt der Manager, der trotz aller Problemfelder immer darauf pochte, auf dem Thema „drauf zu bleiben“.

Massentauglichkeit setzt ein

Bosek erkannte früh, dass technologische Entwicklungen die Technologie massentauglich gemacht hatten. Er wies bereits damals ein feines Gespür dafür auf, dass die ganze Thematik an Bedeutung gewinnen würde, konnte aber selbst nicht ahnen, wie stark dies ausgeprägt werden würde.

„Hätte ich damals gespürt, dass fünf Klicks schon zu viel sind, um bei Amazon zu kaufen…“, sagt er und betont, dass es für die Bankenbranche einen Adaptionszwang gab.

Bosek: „Selbstverliebte Komplexität der Banken“

Der Bank-Experte ahnte bereits, dass das Onlineverhalten von großen Tech-Unternehmen weiterentwickelt werden würde. Jedes neue iPhone habe eine Verhaltungsänderung zur Folge, wie er sagt: „Banken kommen traditionell in eine teilweise selbstverliebte Komplexität hinein. Doch wir waren dann plötzlich aufgefordert, auf den Screen eines iPhones zu kommen. Das ist eine große Challenge, aber wir werden heute immer besser. Auch wenn wir noch nicht dort sind, wo wir hingehören. Aber wir sind eine der Banken, die den Weg erkannt haben.“

Und plötzlich waren FinTechs da

Neben den technologischen Möglichkeiten, die im Laufe der Jahre immer und stetig gewachsen sind und die ganze Branche zur Anpassung gezwungen haben, gab es noch eine andere Entwicklung, die Einfluss auf den Bankenalltag genommen hat: Das Auftauchen von FinTechs.

Bosek: „Sensationell, was sie geschafft haben“

„Jene haben Themenbereiche besetzt, die wir gar nicht oder nicht professionell genug besetzt haben“, sagt Bosek. „Zwar hat keiner eine komplette Bank hingestellt, aber es gab sinnvolle Entwicklungen. Unternehmen wie N26, Revolut oder Bitpanda werden nie eine ganze Bank sein, aber es ist sensationell, was sie geschafft haben.“

Koop als Antwort auf Disruptoren

Mit neuen „Playern“ am Spielbrett stellte sich für viele Beteiligten die Frage, wie man mit den potentiellen Disruptoren der Szene umgehen soll. Bosek selbst hatte nie daran geglaubt, dass es Sinn mache, wenn Banken FinTechs kaufen – die Startup-Mentalität würde eine große Bank erdrücken. Für ihn war Kooperation die richtige Antwort.

Zusammenarbeit mit IBM und Microsoft

„Gegen die großen Tech-Companies kann ich nur auf eine Art punkten. Mit den traditionellen IT-Firmen kooperieren, etwa mit IBM, Microsoft, Cisco, die auch ein paar Jahre gebraucht haben, sich zurück zu kämpfen. Sie haben ja auch teilweise ihre Geschäftsmodelle komplett gedreht, weil es Amazon vorgemacht hat. Stichwort: Cloud-Business. Amazon hat ja nicht nur Banking oder den Handel verändert, sondern die gesamte IT-Welt“, so Bosek.

FinTechs von der Seite

Zudem sagt der Finanz-Experte, dass Banken heute eine ganz andere Rolle als vor 20 Jahren zufallen. Damals reichte ein stabiles Betriebssystem, heute braucht es eine Schnittstelle zum Kunden. „Um mit einer Amazon-Welt mithalten zu können, musst du mit IBM, Oracle und anderen zusammenarbeiten“, weiß Bosek: „Die FinTechs spielen von der Seite zu. Wenn wir dort ein Service sehen, das wir nicht anbieten, dann ist Kooperation die Lösung“.

Dann kam George

2015 kam George. Bosek dazu: „Wir mussten etwas Neues ausprobieren, anders nach vorne schauen. Ich hatte die Möglichkeit bekommen, daran zu arbeiten. Unsere Stärke war die Diversität des Teams. Heute finden das alle ‚cool‘, damals jedoch hat keiner die Notwendigkeit gesehen. Innovation ist viel Überzeugungsarbeit. Heute hat George viele Väter des Erfolgs, am Anfang waren wir eine kleine verschworene Truppe.“

N26 und Revolut mit smarten Modellen

Bosek sieht FinTechs nicht als unmittelbare Konkurrenz, wie er sagt. „N26 und Revolut haben ein anderes Geschäftsmodell als Vollbanken. Sie werden im ‚Longrun‘ mit weniger Kapital auskommen. Und verteilen ganz wenig Kredite selbst, sondern eher mittels Kooperation. Wie auch viele andere Produkte. Vom Kapitaleinsatz her ist es wahrscheinlich ein sehr smartes Modell, weil ich viel ‚income‘ habe. Aber es ist nie deren Zugang, eine Komplettbank darzustellen. FinTechs sind eine produktgetriebene Veranstaltung, während wir eine zweckgetriebene sind. Wir haben automatisch einen persönlichen Beratungsanteil dabei. Und in Zukunft einen digitalen, den wir automatisieren müssen.“

Bosek sieht in der Vergabe von Krediten einen volkswirtschaftlichen Zweck, der Banken zukommt. „Ohne Kredite hat man keine Investitionen tätigen, die man fürs Wachstum braucht“, sagt er.

Beeindruckende Kundenakquise

Einen weiteren Unterschied zu FinTechs erkennt der Experte im Zugang zur Marktbearbeitung. Die Geschwindigkeit, mit der etwa N26 oder Revolut neue Länder oder ganze Kontinente hinzufügen, ringt ihm Bewunderung ab, wie er sagt.

Kaum US-Startups in Europa

„George ist mittlerweile in sechs Ländern verfügbar. Es ist regulatorisch nicht so einfach, da es Unterschiede von Land zu Land gibt“, sagt Bosek: „Dies ist auch ein Grund, warum wenige US-Startups nach Europa kommen. Sie sagen, ‚wir tun uns eure unterschiedlichen Märkte nicht an‘.“

Die Gefahr in der Wahrnehmung unterzugehen

Eine Gefahr, die Bosek für seine Branche sieht, liegt im Branding. Er warnt davor, in Zukunft aufzupassen, wie man mit seiner „Brand“ in die öffentliche Wahrnehmung gelangt: „Jedes Mal zahlen und du siehst Apple“, sagt er und weist darauf hin, dass es eine europäische Initiative gibt, die daran arbeitet, den US-Amerikanern den Zahlungsverkehr zu entreißen und einen europäischen zu implementieren. Doch:“Aus meiner Sicht ist dieser Zug komplett abgefahren“, glaubt er.

Bosek: „Eigenkapitalkultur von Startups verbessert, aber…“

Überhaupt sieht Bosek den Beginn einer Phase der Konsolidierung von Banken und ruft nach mehr Kapitalsammelstellen in Europa. Er erkennt zudem, dass sich die Eigenkapitalkultur für Startups in den letzten fünf bis sieben Jahren deutlich verbessert hat, jedoch mangele es an Vehikeln für die Anschlussfinanzierung. „Die zweite Runde geht noch irgendwie, doch dann fehlt es an der Venture-/Private Equity-Kultur in Europa. In den USA sind Universitäten rege Geldgeber am Markt, die gut investieren. Würde das jemand bei uns versuchen, so würde man ihn des Amtes entheben“, sagt er.

Österreich mit guter Resilienz

Österreich habe, so Bosek, insgesamt einen Startvorteil, weil das Land kleinteilig und divers sei. Das kreiere Resilienz. „Wir haben eine relativ stabile Arbeitsmarktsituation, doch es braucht Eigenkapital“, sagt er.

Der Ruf nach Eigenkapitalmaßnahmen

Drei Dinge, so der Experte weiter, würden eine Wirtschaft ankurbeln: Privater Konsum, Investitionen und Export. „Privater Konsum ist zurückhaltender als vor der Krise. Die Menschen sind vorsichtig. Den Export können wir wenig beeinflussen, aber Investitionen kann ich finanzieren, wenn genug Eigenkapital da ist. Daher sind im nächsten Schritt Eigenkapitalmaßnahmen notwendig, damit Unternehmen überhaupt die Basis haben, Kredite aufzunehmen und zu investieren. Momentan geht es bei Vielen darum, Schulden zurückzuzahlen, damit sie wieder Luft haben“, sagt Bosek.

Bosek :“Wien macht das gut“

Bosek lobt den Weg der Stadt Wien in dieser Sache, die „bloß“ befristet in Unternehmen einsteigt: „Kein Unternehmer möchte mich dabei haben, der ihm jeden Tag die Welt erklärt“, sagt Bosek und empfiehlt, sich jetzt Maßnahmen zu überlegen: „Wien macht das gut, sonst hätte ich Angst um das Stadtbild, wenn man sich vorstellt, dass 30 Prozent der kleinen Geschäfte zusperren könnten. Das fände ich eine Katastrophe.“

Baltikum als spannendster Teil Europas

Nun und nach über zwei Jahrzehnten braucht Bosek den nächsten Schritt, wie er betont. „Es ist eine Challenge. Ein Land, das ich nicht kenne, ein Markt, den ich nicht kenne, eine Sprache, die ich nicht kenne. Die Region ist hochgradig digitalisiert, da kann ich etwas lernen. Insgesamt halte ich das Baltikum für den spannendsten Teil in Europa in Hinblick auf digitale Entwicklung.“

Vom Gymnasium ins Studium

Für Bosek ist der Abschied aus Österreich ein Schritt raus aus einer Komfortzone. Und viel Arbeit, wie er sagt: „Ich habe die Erste-Bank-Matura geschafft, nun folgt ein Baltikum-Auslandssemester.“

LinktippLuminor Bank AS

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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