Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

28.08.2024

INTERVIEW

Entrepreneurship-Experte Vyakarnam: „Ein Startup ist ein aufregender Albtraum“

Interview. Shailendra Vyakarnam, ist Professor, Mentor und Investor. Im Interview gibt er uns Einblicke über Tiger und Kamele und warum Einhörner für ihn keine Prioriät haben.

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✨ AI Kontextualisierung

Im Rahmen der I.E.C.T. Summer School hat brutkasten mit Shailendra Vyakarnam gesprochen. Vyakarnam ist Experte auf dem Gebiet der Entrepreneurship Education. Auf Einladung von Hermann Hauser, dem österreichischen Unternehmer und Risikokapital-Investor, kommt der Experte seit Jahren nach Tirol. Er will unternehmerisches Denken durch Information und Inspiration fördern und diese Leidenschaft wird im Gespräch deutlich. Er erklärt, warum Einhörner für ihn keine Priorität haben und was erfolgreiches Wachstum bedeutet.

Vyakarnam über den Wandel am Entrepreneurship

brutkasten: Bereits seit zehn Jahren sind Sie in Tirol an der I.E.C.T. Summer School zu Gast. Welche Entwicklungen konnten Sie in dieser Zeit mitverfolgen?

Vyakarnam: Was ich beobachte, ist ein Wandel zugunsten des Entrepreneurship. Die Teilnehmer:innen der Summer School scheinen besser informiert zu sein. Früher gab es den Spirit von „Ist das in Ordnung, darf man das überhaupt tun, ist es ethisch, das zu tun?“ Jetzt haben die Bewerber:innen, die kommen, eher bodenständige und praktische operative Fragen. Damit meine ich nicht, sie würden Ethik außer Acht lassen. Ich denke aber, dass vor zehn Jahren die Einstellung von Entrepreneurs eher war: „Lasst uns zuerst um Erlaubnis bitten und dann handeln.“ Das hat sich geändert.

Und worin sehen Sie den Grund für diesen Wandel den Sie beobachten?

„Everybody is breathing entrepreneurship!“ Unternehmertum liegt einfach in der Luft. Die Medien wie eures spielen dabei eine wichtige Rolle – Podcasts, Artikel und Zeitungen tragen ihren Teil dazu bei und immer mehr Firmen sind involviert. Die Gesellschaft erkennt, dass Unternehmertum eine echte Option ist. Vielleicht ist es auch die Realität der globalen Wirtschaftskrise.

Auch die Finanzierung im Universitätslektor, die nicht mehr so großzügig ist wie in der Vergangenheit, spielt eine Rolle. Doktorand:innen, die früher eine akademische Karriere angestrebt hätten, denken jetzt: „Es gibt vielleicht ein Leben außerhalb der Universität, wo ich eine junge Familie gründen, ein Leben aufbauen und etwas bewirken kann.“

eigene Darstellung / Daten: IECT Summer School

Sie verbringen viel Zeit mit Gründer:innen und jenen die es werden wollen. Welche Themen beschäftigen Ihre Student:innen am meisten?

Ich denke, wenn wir auf Deep Tech, Wissenschaft und Technologie schauen, sind die am häufigsten gestellten Fragen jene nach geistigem Eigentum. Sie wollen wissen – wem gehört die Idee und wie trennt man das von der Universität, aus der die Idee stammt? Das ist ein sehr häufiges Thema. Das zweite ist natürlich die Frage nach Kapitalbeschaffung. Wo bekommt man Finanzierung für die Idee? Das wollen Gründer:innen immer wissen.

Einhörner, Kamele und Tiger

Die Frage nach Wachstum und Skalierung von Startups ist eine, mit der Sie sich beschäftigen. Darüber haben Sie auch Ihr Buch mit dem Titel „Camels, Tigers and Unicorns“ geschrieben. Welche dieser Startup-Prägungen finden Sie am interessantesten und warum?

Mir sind Kamele und Tiger am liebsten. Nehmen wir das Kamel, es ist ein Langstreckentier. Ein Kamel konserviert seine Ressourcen und bleibt beständig bei seiner Tätigkeit. Der Tiger hingegen ist ressourcenhungrig, oft auf der Jagd und auf der Suche nach mehr. Dann gibt es das Einhorn. Das Einhorn ist einfach eine Erfindung der Menschheit und des Silicon Valleys. Die Einhörner-Startups existieren zwar. Politiker:innen lieben sie. Die Gesellschaft liebt sie. Damit zelebrieren sie aber nur das Geldverdienen und nicht den Impact, den diese Unternehmen haben.

Das steht so übrigens nicht im Buch, das ist nur meine Meinung. Ich finde es nämlich nicht besonders aufregend, wenn wir nur Menschen, die Milliardäre werden zelebrieren. Was ich viel spannender finde, ist, wenn wir Gutes tun und dabei erfolgreich sind. Wenn unsere Unternehmen einen Unterschied machen und dabei Geld verdienen. Das kann ein Kamel oder ein Tiger sein. Eines hat mehr Ausdauer, das andere mehr Lebendigkeit.

Hat der Fokus auf Einhörner nicht auch mit der Erwartung, die Gründer:innen oft an sich selbst haben, etwas Außergewöhnliches zu schaffen? Besonders erfolgreich zu sein?

Ich denke, wir atmen zu viel von dem Zeug von Elon Musk, Steve Jobs, Bill Gates und diesen exotischen Vorbildern ein. Ich glaube, dass jemand so viel geschafft hat, bewegt junge Leute. Und natürlich auch die Medien, denn das sind spannende Geschichten, über die man schreiben kann. Aber wenn man sich die Unternehmenslandschaft anschaut, ist die überwiegende Mehrheit entweder Kamel oder Tiger.

Zu Ihrer Erfahrung im Bereich Coaching und Mentoring von Gründer:innen. Gibt es einen Rat, den Sie besonders häufig an Startups weitergeben?

Wahrscheinlich die Frage nach dem Purpose. Ein Unternehmen muss einen Zweck haben. Ich kann persönlich keine weitere Geschäftsidee ertragen, in der es nur darum geht, Geld zu verdienen. Wenn sich Menschen zusammenfinden, müssen sie wissen, warum sie das tun. Was wird sie morgens aufwecken? Was wird Sie den ganzen Tag lang begeistern? Warum würden Leute darin investieren und warum würden Kunden begeistert sein? Die Antwort ist: Dort, wo etwas einen echten Zweck hat, um ein echtes Problem für echte Menschen zu lösen.

über die Wachstumsphasen

Jetzt ist der Purpose definiert und klar. Die Gründer:innen sind mitten im Tun und wollen wachsen. Sie suchen Rat und fragen nach den richtigen Skalierungsschritten. Was sagen Sie ihnen?

Ich habe viel mit sogenannten Wachstumsunternehmen gearbeitet. Dabei gibt es fünf wesentliche Komponenten, auf die ich als Mentor immer gepocht habe: Erstens: Die Strategie des Unternehmens klären. Dies ist ein Kernelement, das geht auch wiederum auf den Purpose zurück. Das große Warum.

Zweitens: Die Bedürfnisse der Kund:innen tiefgreifend verstehen und sich auf das Produkt und die Anforderungen der Kunden:innen konzentrieren. Gibt es genügend Bedarf? Hier spielen sowohl psychologische als auch wirtschaftliche Aspekte eine Rolle.

Drittens: Get the numbers right! Es ist wichtig zu verstehen, wie die Zahlen im Unternehmen funktionieren. Dazu gehören die detaillierten Zahlen, die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz, die Managementberichte, die Herkunft der Gewinne und das Geschäftsmodell, das all dies ermöglicht.

Viertens: Das Team aufbauen und die Teamqualität sicherstellen. Dies betrifft sowohl die Rollen im Team als auch die Interaktionen innerhalb des Teams.

Zu guter Letzt: All diese Elemente zusammenführen, um einen Plan zu erstellen, damit klar ist, was genau umgesetzt werden soll. Es geht also sowohl um die analytische Betrachtung als auch um die praktische Umsetzung.

Gibt es in diesen Wachstumsphasen Fehler, die Sie bei Startups häufig beobachten? Welche Aspekte werden Ihrer Erfahrung nach oft übersehen?

Das ultimative Scheitern ist es, kein Geld mehr zu haben. Also nicht aufzupassen, wie Startups ihr Geld ausgeben. Das ist ein sehr kritischer Aspekt. Operativ gesehen: Nicht zu verstehen, wo sie im Markt stehen und daher nicht zu wissen, wie sie das Angebot erstellen müssen, das tatsächlich den Bedürfnissen der Kund:innen entspricht. Wenn das zu lange dauert, werden sie früher oder später kein Geld mehr haben. Das ist definitiv ein häufiges Problem. Das Leben eines Startups ist eine Achterbahnfahrt. Ein Startup ist ein aufregender Albtraum. Es passiert immer irgendwas. Und in einem Startup können sie sich auf so viele verschiedene Arten in Schwierigkeiten befinden.

In welcher Phase der Achterbahnfahrt kommen Startups dann auf Sie zu und fragen um Rat?

Oft kommen Entrepreneurs mit einer Idee zu mir. Dann beginnt man Themen wie die Kundschaft und die Probleme zu erörtern. Das hilft schon meist. Wenn sie zurückkommen, ist das oft, wenn sie die nächste Wachstumsphase finanzieren müssen und fragen, ob ich sie an bestimmte Kontakte weiterleiten kann oder ob ich ihnen anderweitig helfen kann.

Mit Freunden haben wir ein Modell namens „Quiet Accelerator“ entwickelt. In diesem Modell sprechen wir mit Founder:innen, die sehr frühe Ideen haben und unterstützen sie dabei, über ihren Weg nachzudenken, und in einigen Fällen haben wir auch erste Gelder investiert. Wir bleiben gelegentlich in Kontakt, um zu sehen, wie es ihnen geht.

Wie wissen Gründer:innen, wann es Zeit ist, in die Wachstumsphase überzugehen? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um größer zu werden? Welche Vorarbeit muss dafür geleistet werden?

Die meisten Unternehmen erreichen nach etwa sieben Jahren Stabilität mit wiederkehrenden Einnahmen von mindestens zwei oder drei Kunden. Ehrlich gesagt spielt es keine Rolle, aus welchem Sektor sie kommen, es scheint etwas Magisches an diesen sieben Jahren zu geben. Bitte testen Sie diese Hypothese bei so vielen Personen wie möglich.

Wachstum ist möglich, wenn ein wiederholbares, skalierbares Geschäft vorliegt, mit wiederkehrenden Einnahmen. Bis dahin ist ein Startup von Risikokapitalgebern abhängig. Das ist ein anderes Wachstumsmodell: Risikokapital strebt an, durch den Verkauf des Unternehmens Gewinne zu erzielen, nicht unbedingt durch die Skalierung des Geschäfts.

Wachstumsphasen gehen auch mit Investitionen einher. Manchmal müssen sich Startups daher entscheiden, ob sie lieber profitabel bleiben oder wachsen wollen. Was für einen Tipp haben Sie hier?

Ich denke Finanzierung durch Bankschulden sind eine der gefährlichsten Maßnahmen. Spekulativ würde ich diese Strategie für das Wachstum nicht verfolgen. Ich würde Schulden ausschließlich zur Finanzierung meines Betriebskapitals verwenden, was Teil des Wachstums ist. Ich würde sie nicht nutzen, um eine neue Fabrik zu bauen oder Ausrüstung anzuschaffen. Stattdessen würde ich nach Investor:innen, Zuschüssen und möglicherweise langfristigen Krediten suchen, aber nicht nach regulären Schulden, die ich laufend bedienen muss.

Wie definieren Sie einen gelungenen Skalierungsprozess? Wann hat ein Startup Ihrer Meinung nach einen erfolgreichen Wachstumsschritt vollzogen?

Wenn es immer mehr zufriedene Kund:innen gibt, die bereit sind zu zahlen und deren Leben dadurch verbessert wird. Unternehmen, die über viele Jahre des Industrialisierungsprozesses gewachsen sind, sind Beispiele für erfolgreiches Wachstum. Natürlich haben wir auf diesem Weg auch den Planeten belastet. Daher müssen wir darüber nachdenken, wie wir künftig vorgehen. Wenn Sie mich also fragen, was in zehn Jahren ein gutes Wachstumsunternehmen ausmacht, dann ist es eines, das Teil einer Kreislaufwirtschaft ist, in der alle im Team verstehen, warum sie dabei sind und welchen Beitrag sie leisten. Alle verdienen Geld, aber wir zerstören damit nicht den Planeten.

Zur Person

Dr. Shailendra Vyakarnam war Gründungsdirektor des Centre for Entrepreneurial Learning an der University of Cambridge und ist derzeit Gastprofessor am Bettany Centre for Entrepreneurship an der Cranfield University. Er ist Mentor, Coach und Investor und lehrt im Rahmen der I.E.C.T. Summer School.

Zur IECT Summer School

Hermann Hauser und sein „Cambridge-Netzwerk“ teilen in Innsbruck ihr Knowhow und angewandtes Wissen mit den Gründer:innen, damit sie in den Bereichen Produktmanagement, Customer Value Proposition, Marketing, Business Model, IP Strategy und Finance möglichst erfolgreich sind.

LinktippZur Website der IECT Summer School

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Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements

Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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