Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

22.12.2020

Employee Experience in der Krise: 3 Fragen, 3 Learnings, 3 Herausforderungen

Zum Jahresende zieht brutkasten-Employee Experience-Experte Max Lammer die Lehren aus dem fordernden Jahr 2020 und wagt einen Blick in die Zukunft.

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✨ AI Kontextualisierung

Dass das heurige Jahr als Ganzes betrachtet mehr als außergewöhnlich war, steht außer Zweifel. Dass das Jahr 2020 auch im Sinne der Employee Experience (EX) besonders war, ist ebenfalls klar. Wie Unternehmen mit der Krise und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen wird lange die Arbeitgebermarke prägen – da waren sich viele gleich im März zu Beginn des ersten Lockdowns einig.

Employee Experience im Corona-Jahr: 3 „moments that matter“

Drei konkrete „moments that matter“ sind in vielen Unternehmen 2020 vorgekommen und wichtiger Bestandteil im Erleben dieser speziellen Zeit:

Da war der Wechsel ins Homeoffice – für fast alle. Das, was vor Corona in vielen Unternehmen für nicht machbar galt, klappt eigentlich ganz gut. Der technische Part ist aber nur ein Teil in der Betrachtung. Viel wichtiger ist, wie der remote Arbeitsalltag gestaltet wurde und wird. Aufgrund wegfallender Wegzeiten fangen wir früher an zu arbeiten, hören später auf und haben kaum Pausen zwischen mehr Meetings. Das haben Zahlen einer Erhebung von worklytics im April/Mai gezeigt. Aber auch eine Umfrage aus dem Herbst von Atlassian belegt die Mehrbelastung. Es hat sich in dem halben Jahr wenig geändert – im Sinne von Optimierung – zumindest scheint es so.

Parallel dazu waren viele Unternehmen gezwungen, Teile der Belegschaft in Kurzarbeit zu schicken. Es war unvermeidlich. Aber auch hier darf die Frage gestellt werden, wie diese Situation für die Dauer der Kurzarbeit gestaltet wurde. Klar, dass es nicht einfach ist, aber ganz oft gab es nicht mehr als ein E-Mail pro Woche. Dabei hätte man die Zeit aber beispielsweise gut nutzen können, um reinzuhören und zu reflektieren. Gar nicht (nur) über die Situation selbst, sondern generell. Was ist gut gelaufen in letzter Zeit, was weniger? Wo sehen wir Optimierungsbedarf, was können wir uns jetzt ausdenken für später? Sicher können das nicht die gleichen machen, die sich in der Zeit um das Überleben der Firma kümmern müssen, aber die anderen, die gerade in Kurzarbeit sind und nicht so viel zu tun haben. Es war eine Gelegenheit, diese schwierige Zeit „optimal zu nutzen“ und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sogar noch enger an das Unternehmen zu binden. Bei manchen war schließlich das Gegenteil der Fall: sie hatten sehr wenig Kontakt, aber viel Zeit um über sich und die eigene Situation nachzudenken.

Als dritter Moment bleiben die Kündigungen – und wie Unternehmen das gemacht haben. Da waren international gefeierte Vorgehen dabei, wie etwa das von Airbnb, und andere – auch in Österreich. 2021 ist zu befürchten, dass noch einige folgen. Dass dieser Moment für die Gekündigten natürlich prägend ist, steht außer Frage. Dass es aber vor allem auch was mit den verbleibenden Menschen macht, wird oft zu wenig berücksichtigt. Die wirtschaftliche Situation macht Kündigungen unausweichlich, die Frage ist aber auch hier, wie es passiert.

3 EX-Learnings 2020

Was können wir insbesondere mit Blick auf Employee Experience aus 2020 mitnehmen? Zum ersten die Erkenntnis, dass „remote work“ nicht an der Technik gescheitert ist, sondern in den allermeisten Fällen am Willen gewisser Personen – aber das wussten wir ja vorher eigentlich schon. Zum zweiten, dass direkter „face-to-face“ Kontakt nicht digital ersetzbar ist – insbesondere wenn Menschen neu in eine Organisation kommen (Stichwort Onboarding). Zwei Stunden direkte Begegnung mit Menschen an einem Ort sind auch durch 100 Stunden Onlinemeetings nicht/kaum zu ersetzen – so hat es ein guter Bekannter beschrieben, der heuer während Corona einen neuen Job als Führungskraft angetreten ist. Und zum dritten, dass es keinen Unterschied zwischen remote oder offline Leadership gibt. Leadership bzw. Führungsqualität hat man oder hat man nicht – aber es hat nur bedingt mit dem technischen Setup zu tun.

Drei Herausforderungen für die Employee Experience 2021

Wenn alles klappt und die Impfung so funktioniert, wie wir uns das wünschen, dann könnten wir im Laufe des Jahres 2021 unser „altes“ Leben zurück bekommen – mit Reisen, Restaurants, Events, und Office. Da wir aber wissen, dass mehr als 70 Prozent der Menschen mit dem Home Office „an sich“ gute Erfahrungen gemacht haben, und sich vorstellen können, öfter von zuhause (oder einem anderen Ort) zu arbeiten, wäre es nicht ratsam es wieder „wegzunehmen“ (was aber nach dem ersten Lockdown mehr als 25 Prozent der Befragten passiert ist). Im Sinne von Employee Experience ist eine Verpflichtung zu remote working ebenso wenig ratsam, weil wir sehen, dass wir (und das Business) die echten sozialen Kontakte so dringend brauchen. Die erste Herausforderung für das neue Jahr ist also, die Zeit im ersten Halbjahr zu nutzen, um MIT den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das hybride Office und die dazu gehörenden Bedingungen zu gestalten für den Zeitpunkt, ab dem man wieder „normal“ ins Büro darf.

Die zweite Herausforderung mit Blick auf Gestaltung und Optimierung von Employee Experience ist jedenfalls die Implementierung von „multi channel listening“ in der Organisation, um bestmöglich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verstehen und dementsprechend agieren zu können. Das ist die Grundlage und der Ausgangspunkt für eine aktive Gestaltung von EX. Viele Unternehmen haben während Corona mit regelmäßigen pulse surveys begonnen. Diese sollten nun jedenfalls um weitere Instrumente ergänzt werden. Was jedenfalls als einzige Quelle der „Erkenntnis“ endgültig ausgedient hat, ist die jährlich oder alle zwei Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung, die dann meist auch wenig Konsequenz nach sich gezogen hat.

Eine dritte Herausforderung für 2021 ist jedenfalls das Thema Impfung. Erste Unternehmen denken jetzt schon mal laut über entsprechende Vorschriften nach – sowohl für Kundinnen und Kunden als auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Eine sinnvolle und gütliche Regelung für die Organisation zu finden, könnte größeres Konfliktpotenzial bergen.

Investment in Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zahlt sich aus

2020 wird uns nicht nur wegen Corona lange in Erinnerung bleiben. 2021 bietet neue Chancen – auch und besonders für die aktive Gestaltung von Employee Experience. Wenn Krisen eines gelehrt haben, dann, dass die Unternehmen, die in ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investiert haben, besser durch die und aus der Krise gekommen sind.

Über den Autor

Max Lammer - Experte für Employee Experience

Max Lammer ist Solopreneur, Trainer und Employee Experience Designer. Auf Basis seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen – von klein bis multinational – und aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ist er der Überzeugung, dass Employee Experience das entscheidende strategische Handlungsfeld für Organisationen egal welcher Größe und Branche ist – für mehr wirtschaftlichen Erfolg, sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative “Innovation to Company” in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept “Talent Garden” in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.

Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur “New World of Work”, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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