Diese drei Biases sollten Gründer:innen kennen & kritisch hinterfragen
Der Verhaltensökonom Felix Günther wirft in einem Gastbeitrag einen Blick auf die Bedeutung von Biases, die nicht nur unsere alltägliche Wahrnehmung beeinflussen, sondern auch das Mindset beim Gründen. Zudem verrät uns Günther spannende Buchtipps rund um das Thema.
Während sich unser gesellschaftliches Umfeld in den letzten Jahrzehnten gewaltig verändert hat, ist unsere Gehirn nach wie vor auf das Leben unter knappen Ressourcen und wilden Gefahren ausgelegt. Dies führt dazu, dass ehemals überlebenswichtige Denkmuster heute zu systematisch irrationalem Verhalten führen. Diese sogenannten Biases zeigen sich unter anderem in einer verzerrten Risikopräferenz.
Wieso sind Biases relevant? Während Wissen für sich genommen nicht schützt, ermöglicht es den Aufbau von Schutz- und Bewusstseins-Mechanismen. Diese relativieren die Auswirkungen und helfen uns somit, bessere Entscheidungen zu treffen. Was im Alltag hilfreich sein kann, wird beim Gründen essentiell. Um Fehler zu vermeiden, schauen wir uns im Folgenden drei Biases an, die Gründer:innen kennen sollten.
1. | Confirmation Bias
Wir filtern Informationen nach Meinungen, die wir hören wollen. In Zeiten von Algorithmen, die individuelle Vorschläge machen, ist es einfacher den je, in einer Blase zu versinken. Bei Netflix kann dies vielleicht zur Entdeckung der neuen Lieblingsserie führen – beim Gründen jedoch an einer Produktentwicklung oder den tatsächlichen Kundenwünschen vorbei.
Wieso wir diese Tendenz haben? Wer von dem Buch Schnelles Denken, langsames Denken gehört hat, erinnert sich vielleicht auch an System 1 des Gehirns. Hier werden schnelle Entscheidungen ohne Mühe getroffen. Was einerseits energiesparend ist, verleitet andererseits dazu, nur das zu hören, was wir ohnehin schon wissen.
Wie man diesen Bias überkommt: die Antwort liefert System 2, das bewusst denkende und potentiell alles hinterfragende System. So, wie Wissenschaftler:innen daran arbeiten sollten, ihr eigene Disziplin zu hinterfragen, sollte jede:r Gründer:in ihre fundamentalen Hypothesen kritisch begutachten.
In seinem Buch Talking to Humans erklärt Giff Constable, dass Interviews dafür da sind, um zu lernen. Dabei empfiehlt er eine klare Zielsetzung – eine Möglichkeit den Confirmation Bias zu überkommen. Helfen tut zudem das im Innovationsbereich häufig genannte Beginners Mind; der Sweet-Spot aus Expertise und Offenheit für Neues.
2. | Contrast Bias
Diese Wahrnehmungsverzerrung lässt uns eine Option umso stärker bevorzugen, je schlechter die Alternative erscheint. Dies liegt daran, dass Beurteilungen häufig im Kontext stattfinden.
Im Alltag zeigt sich dies beim Vergleich von Restaurant-Preisen. Kosten die Gerichte auf der Karte zwischen 15 und 30 Euro, so scheint der 17 Euro Fisch günstig. Gibt es aber ein Mittagsmenu mit Gerichten um die zehn Euro, ändert sich der Kontext und der Fisch wirkt weniger günstig – ohne seinen Preis zu ändern.
In der Geschäftswelt kann diese Verzerrung starke Folgen haben. Angenommen, es werden zwei Möglichkeiten für die Go-to-Market Strategie eines neuen Produktes vorgestellt. Sollte die erste Option offensichtliche Schwächen aufzeigen, so wirkt die andere direkt besser – und zwar besser, also sie für sich genommen ist. Entsprechend lohnt es sich, die Optionen gelöst vom Kontext zu beurteilen.
3. | Survivorship Bias
Ja, jeder und jede von uns ist einzigartig und besonders – nichtsdestotrotz sind auch wir Teil der Statistik. Wenn also die meisten Menschen an einem Sommertag am Meer einen Sonnenbrand bekommen, dann gilt das vermutlich auch für dich. Entsprechend macht es Sinn, präventiv Sonnencreme zu nutzen und Zeit im Schatten zu verbringen.
Fürs Gründen bedeutet dies, dass auch wenn ihr ein super Team habt und die Idee neu ist, viele mit ähnlicher Qualifikation gescheitert sind. Der Survivirship Bias betitelt dabei die systematische Überschätzung der eigenen Erfolgschancen.
Anstatt sich jedoch von dem Bias demotivieren oder gar abschrecken zu lassen, lade ich euch zu einem Gedankenexperiment ein: Woran könntet ihr scheitern? Was muss für einen Erfolg gegeben sein? Leitet man davon präventive Maßnahmen ab, kann man sich zwar nicht von der Statistik lösen, jedoch beeinflussen, ob man einen Sonnenbrand bekommt.
Zum Gastautor:
Felix Günther ist nicht nur Verhaltensökonom, sondern hat im Rahmen der Sustainability-Challenge der Universität Wien auch das Startup One Meal A Day gegründet. Für den brutkasten schreibt Günther als Gastautor in regelmäßigen Abständen über die Erkenntnisse der Verhaltensökonomie und welche Bedeutung sie für Startup-Gründer:innen haben.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
Kentaro Imai leitet die Global Marketing Division von Kokuyo | (c) Kokuyo
Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, geht es meist um Technologie. Bei KOKUYO geht es zuerst um den Menschen. Das japanische Unternehmen wurde im Oktober 1905 in Osaka gegründet, damals als kleiner Betrieb, der Umschläge für Rechnungsbücher herstellte. Daraus wurde über 120 Jahre hinweg ein Konzern, der Schreibwaren, Büromöbel, Raumgestaltung und Beratung verbindet. Im Alltag bekannt ist KOKUYO vor allem durch die Campus-Notizbücher, die seit 1975 zum Standard in japanischen Schulen und Büros gehören.
Prägender für die Arbeitswelt-Debatte ist allerdings ein anderer Strang der Firmengeschichte: KOKUYO nutzt die eigenen Büros seit Jahrzehnten als Labor. Bereits 1969 machte das Unternehmen sein damals neues Headquarter öffentlich zugänglich und startete damit die Live-Office-Initiative. 2021 folgte The Campus im Tokioter Stadtteil Shinagawa, wo Teile des Bürogebäudes für die Nachbarschaft geöffnet wurden, samt Park, Shop und Coffee Stand. Im Mai 2026 eröffnete KOKUYO in Osaka ein neues globales Headquarter, ebenfalls als offener Experimentierraum angelegt.
Dazu kommt die Forschungsseite: Das hauseigene Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen sowie auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten.
Wie KOKUYO dieses Denken auf europäische Märkte überträgt, verantwortet Kentaro Imai. Als General Manager der Global Marketing Division im Global Workplace Business ist er erster Ansprechpartner für Hersteller und Händler in Europa und Nordamerika. Was Life-Based Working bedeutet, warum es Brückenbauer zwischen den Innovationsökosystemen braucht und was sich Österreich und Japan gegenseitig abschauen können, erzählt Imai hier im Interview.
brutkasten: Herr Imai, was bedeutet es bei KOKUYO, an der Zukunft zu arbeiten?
Für uns bedeutet es nicht, eine einzige, endgültige Zukunft vorherzusagen. Es bedeutet, mögliche Zukünfte so greifbar zu machen, dass Menschen sie über ihre eigene Neugier erfahren können.x
Bei unseren Produkten heißt das, über den Gegenstand hinauszudenken. Ein Sessel ist nicht nur ein Sessel, er kann Bewegung, Konzentration, Interaktion und Wohlbefinden beeinflussen. Bei unseren Räumen heißt es, Umgebungen zu gestalten, die sich mitverändern, wenn sich Tätigkeiten und Erwartungen der Menschen verändern. In unseren Teams heißt es: Menschen genau beobachten, empathisch zuhören, Ideen prototypisch bauen und aus dem lernen, was tatsächlich passiert.
Unsere Büros, Forschungseinrichtungen und Räume wie The Campus funktionieren deshalb als lebende Labore. Wir testen neue Verhältnisse zwischen Arbeit, Leben, Lernen, Gemeinschaft und Technologie in realen Situationen, statt sie nur theoretisch zu diskutieren. Unser Anspruch ist es, ein Morgen zu zeigen, auf das man nicht warten will. Das verlangt Neugier, Experimentierfreude und den Mut, Zukunft sichtbar zu machen, bevor jede Antwort feststeht.
Wie prägen „Be Unique“ und Life-Based Working das Zukunftsverständnis von KOKUYO?
„Be Unique“ beginnt mit der Überzeugung, dass Individualität eine Wertquelle ist und nichts, was Organisationen wegstandardisieren sollten.
Menschen haben unterschiedliche Körper, Persönlichkeiten, Verantwortlichkeiten, kulturelle Hintergründe, Arbeitsrhythmen und Denkweisen. Life-Based Working bedeutet, bei diesen Realitäten des menschlichen Lebens anzusetzen, statt bei den traditionellen Annahmen des Büros.
Statt den einen idealen Arbeitsplatz zu entwerfen oder die eine richtige Art zu arbeiten vorzuschreiben, schaffen wir Ökosysteme der Wahlmöglichkeiten. Menschen brauchen Orte für konzentriertes Arbeiten, für Zusammenarbeit, für Gespräche, für Lernen, für Erholung, für Bewegung und für soziale Verbindung. Und sie brauchen die Autonomie, jene Umgebung zu wählen, die zu ihrem jeweiligen Vorhaben passt.
Gleichzeitig darf Individualität nicht Isolation bedeuten. KOKUYOs langfristige Vision ist eine selbstbestimmte, kooperative Gesellschaft: eine, in der Menschen ihre Einzigartigkeit ausdrücken können, andere respektieren und gemeinsam neuen Wert schaffen. Die Zukunft der Arbeit sollte den Menschen also mehr Handlungsspielraum geben und zugleich ihre Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, zu Communities und zur Gesellschaft stärken.
Wie wichtig sind Brückenbauer zwischen Kulturen und Innovationsökosystemen?
Sie sind unverzichtbar, weil Ideen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren lassen. Sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch, hinein in den Kontext der jeweiligen Community.
Ein Konzept, das in Japan funktioniert, muss für Österreich oder einen anderen europäischen Markt womöglich neu gerahmt werden. Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung, Privatsphäre, Zusammenarbeit, Risiko und individuelle Autonomie können sich unterscheiden. Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.
Sie verbinden außerdem Organisationen, die einander sonst nie begegnen würden: etablierte Unternehmen, Startups, KMU, Forschende, Designerinnen und Designer, Verwaltungen, Bildungseinrichtungen und lokale Communities. Organisationen wie We Are Unicorns, CIC und Venture Café liefern dafür die Beziehungen und die gemeinsame Sprache.
KOKUYO hat ein wachsendes internationales Netzwerk. Unser Ziel sollte aber nie sein, eine japanische Lösung zu exportieren oder eins zu eins zu übersetzen. Die eigentliche Chance liegt darin, japanisches Wissen mit lokaler europäischer Erfahrung zu verbinden und gemeinsam etwas zu entwickeln, das keine der beiden Seiten allein hervorgebracht hätte.
Warum sind physische Begegnungsorte für Innovation wichtig?
Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen. Aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.
Innovation beginnt oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen, unerwarteten Begegnungen und Co-Creation. Menschen bemerken etwas, tauschen Perspektiven aus, fordern einander heraus und entwickeln nach und nach das Zutrauen, gemeinsam zu experimentieren. Physische Orte schaffen die Bedingungen dafür.
The Campus ist deshalb mehr als ein Showroom oder ein Büro. Es ist ein Experimentierfeld für die Zukunft von Arbeit, Leben und Lernen. Indem Teile des Arbeitsplatzes für die Nachbarschaft geöffnet werden, begegnen einander Mitarbeitende, Gäste, Kreative und Anrainerinnen und Anrainer auf andere Weise.
Wir verstehen solche Räume als soziale Infrastruktur. Ihr Zweck ist nicht, Menschen unterzubringen, sondern Neugier, Beteiligung und neue Beziehungen zu ermöglichen. Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen.
Wie wichtig sind internationale Zusammenarbeit und das Lernen von anderen Perspektiven?
Internationale Zusammenarbeit ist keine Zusatzaktivität am Rand von Innovation. Sie wird zu einer ihrer zentralen Voraussetzungen.
Die Zukunft der Arbeit wird in Tokio, Wien, Mumbai, Shanghai oder Sydney nicht dieselbe sein. Demografie, Wohnen, Mobilität, Technologie, Führungspraktiken und gesellschaftliche Erwartungen prägen, wie Menschen Arbeit und Leben erfahren.
Unser Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen und auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten. Das hilft uns, Muster zu erkennen. Es erinnert uns aber auch daran, dass es weder den einen globalen Mitarbeiter noch die eine universelle Arbeitsplatzlösung gibt.
Internationale Kooperation erlaubt uns, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Manchmal hilft eine andere Kultur dabei, etwas wieder zu sehen, das man selbst längst nicht mehr wahrnimmt, weil es normal geworden ist. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, die eine globale Best Practice zu bestimmen und überall zu wiederholen. Sie besteht darin, einen globalen Lernprozess zu schaffen: Evidenz teilen, Ideen lokal testen und Lösungen gemeinsam mit jenen anpassen, die sie am Ende nutzen.
Was können österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen?
Wir sollten aufpassen, keines der beiden Länder auf ein Klischee zu reduzieren. Dennoch gibt es einander ergänzende Stärken, aus denen sich wertvolle Lernprozesse ergeben können.
Mehr über We Are Unicorns
We Are Unicorns wurde von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer in Wien gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich im Digitalisierungsbereich, unter anderem an der Innovation Map. Ihr Unternehmen versteht sich als „Innovationsabteilung as a Service“ für kleine und mittlere Unternehmen, die für aufwendige Strategieprozesse meist weder Zeit noch eigene Ressourcen haben.
Kern des Angebots ist der Future Radar, ein kostenfreies digitales Werkzeug, das Betrieben 55 konkrete Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigt. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet daraus nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Mehr dazu im brutkasten-Talk: „Lust auf Zukunft machen“: Wie We Are Unicorns KMU unterstützen will
Tipp der Redaktion:
Wer sich selbst ein Bild von KOKUYO Zugang zur Arbeitswelt machen will, hat dazu im Herbst Gelegenheit: Der japanische Konzern stellt auf der Orgatec aus, der internationalen Leitmesse für Arbeits- und Objekteinrichtung, die von 27. bis 30. Oktober 2026 in Köln stattfindet. Die Messe steht heuer erstmals unter einem Leitthema, „From rooms to relationships“, und rückt damit die Beziehungen zwischen Menschen im Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt.
Disclaimer: Dabei handelt es sich um eine Themenpartnerschaft, die Teil des brutkasten-Magazins „Aufbrechen“ ist – in Kooperation mit WeAreUnicorns.
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