Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

26.02.2024

GmbH umgründen? Antworten auf die wichtigsten Fragen zur FlexCo

Für wen ist die FlexCo geeignet, wann sollte man andenken, eine GmbH umzugründen und was bringt die neue Mitarbeiterbeteiligung? Georg Gutfleisch, Klaus Pateter und Bernhard Oreschnik von CMS Reich-Rohrwig Hainz Rechtsanwälte haben uns die wichtigsten Fragen zu FlexCo und Mitarbeiterbeteiligung beantwortet.

/artikel/die-wichtigsten-fragen-zur-flexco

✨ AI Kontextualisierung

Darüber, ob die neue Rechtsform FlexCo nun ein großer Wurf ist oder nicht, sind sich auch die heimischen Jurist:innen nicht einig (mehr dazu in unserem aktuellen Print-Magazin). Außer Frage steht jedoch: Die neue Gesellschaftsform weist klare Unterschiede zur GmbH auf. Und das wirft natürlich einige Fragen auf – vor allem für jene, die das Thema direkt betrifft.

Wer neu gründet, steht nun klarerweise vor der Wahl zwischen FlexCo und GmbH. Doch auch für jene, die bereits eine GmbH haben, stellt sich die Frage nach einer möglichen Umgründung. Und bei der neuen Mitarbeiterbeteiligung gibt es ebenfalls einige Punkte, die man wissen sollte.

Georg Gutfleisch, Klaus Pateter und Bernhard Oreschnik von CMS Reich-Rohrwig Hainz Rechtsanwälte haben brutkasten die wichtigsten Fragen zu FlexCo und Mitarbeiterbeteiligung beantwortet.

Wenn ein Startup auf der sprichwörtlichen grünen Wiese neu gründet: Unter welchen Umständen ist eine FlexCo sinnvoller als eine GmbH und unter welchen nicht?

Grüne Wiesen gibt es in der gesellschaftsrechtlichen Praxis „leider“ selten. Die Frage ist sehr treffend, da die FlexCo eigentlich selbst eine grüne Wiese ist. Die neue Flexibilität des FlexKapGG in Verbindung mit der gewohnten Gestaltungsfreiheit des GmbH-Rechts erlaubt bei der Umsetzung spezieller Organisationsstrukturen einen größeren Spielraum, als dies mit mit den bekannten Gesellschaftsformen, konkret der GmbH und der Aktiengesellschaft, möglich ist.

Der Gesetzgeber hat sich für das „Mammutprojekt“ FlexCo primär an den Bedürfnissen von Startups und den relevanten (Risiko-)Kapitalgebern orientiert und auf Stimmen aus der Praxis gehört – unter anderem auch auf das Gutachten von Univ.-Prof. Reich-Rohrwig et. al. Das zeigt sich beispielsweise an den flexiblen Kapitalmaßnahmen des genehmigten und bedingten Kapitals, die bislang nur für die Aktiengesellschaft verfügbar waren.

Auch die vor Inkrafttreten des FlexKapGG umständliche Mitarbeiterbeteiligung wurde durch die Einführung von Unternehmenswertanteilen und den steuerlichen Begünstigungen des Startup-Förderungsgesetzes erleichtert. Dabei muss aber angemerkt werden, dass die steuerlichen Vergünstigungen des Startup-Förderungsgesetzes nicht auf Unternehmenswertanteile der FlexCo beschränkt sind, sondern auch auf etablierte Formen von Mitarbeiterbeteiligungen, etwa Substanzgenussrechte, angewendet werden.

Um nun auf die Frage zurückzukommen: Auf der grünen Wiese kann die FlexCo etwa für ein „klassisches“ Startup, dessen Gründer Schlüsselmitarbeiter:innen (bspw. im Vertrieb oder in der technischen Leitung) mit Geschäftsanteilen incentivieren und/oder schnell auf Investorenangebote reagieren wollen, durchaus die geeignete Rechtsform sein. Aufgrund des wirtschaftlichen Umfelds und der in der Regel schwierigen Bewertungsfrage haben wir in den letzten Jahren vermehrt beobachtet, dass investorenseitig auf Mezzaninfinanzierungen, etwa Wandeldarlehen, gesetzt wird. Mit dem Konzept des bedingten Kapitals können Investor:innen im Hinblick auf eine spätere Wandlung abgesichert werden. Dadurch können Investments auch in sehr frühphasige Startups attraktiver sein.

Im Allgemeinen variieren die Anforderungen an die Gesellschaftsform angesichts zahlreicher Faktoren (Anzahl und Zusammensetzung der Gesellschafter, Kapitalausstattung, Branche, steuerliche Erwägungen etc.). Flexibilität schadet allerdings selten und so ist die FlexCo nicht auf Startups beschränkt: Man denke hier etwa an die Gründung von Projektgesellschaften mit direkter Beteiligungsmöglichkeit und flexiblem Finanzierungsbedarf, vor allem aber auch an Innovationen im Bereich der dezentralen Energieversorgung, insbesondere Energiegemeinschaften. Hier eignet sich die FlexCo aufgrund der verschiedenen Anteilsklassen und der Möglichkeiten eines – im Vergleich zur GmbH – leichteren Ein- und Austritts sehr gut als Rechtsträger.

Es bleibt spannend zu beobachten, was die Wirtschaft aus dieser neuen Rechtsform schlussendlich machen wird!

Angenommen, ich habe bereits eine GmbH – unter welchen Umständen ist eine Umgründung sinnvoll?

Eine Umgründung kann sinnvoll sein, wenn sich die FlexCo aufgrund der gesellschaftsrechtlichen Möglichkeiten für die Darstellung der bestehenden Verhältnisse der Gesellschafter:innen und/oder für die zukünftige organisatorische Aufstellung besser eignet, als die Möglichkeiten bei der GmbH.

Was ist damit gemeint? Sind bspw. an der ABC GmbH vier Gesellschafter:innen beteiligt, bestehend aus zwei Gründer:innen, einem incentivierten Mitarbeiter und einem Seed-Investor, so eignet sich die FlexCo mit hoher Wahrscheinlichkeit besser, die Beteiligungen an die wirtschaftlichen Intentionen anzupassen. Dem incentivierten Mitarbeiter werden Unternehmenswertanteile statt Geschäftsanteile übertragen. So partizipiert er am Erfolg des Unternehmens, hat aber keine (darüber hinaus gehenden) Mitspracherechte. Entsprechendes kann dann auch für den Risikokapitalgeber gelten, abhängig von den verhandelten Investorenrechten, etwa die Schaffung von Geschäftsanteilen in einer eigenen (Investoren-)Anteilsgattung.

Dieselbe ABC GmbH plant womöglich weitere Finanzierungsrunden, wofür sich die FlexCo dahingehend eignet, dass durch die flexibleren Kapitalmaßnahmen, wie das genehmigte Kapital, schneller Investor:innen an Bord geholt werden können. Die Schaffung von bedingtem Kapital kann Mezzaninfinanzierungen, etwa Wandeldarlehen, absichern. Im Ergebnis spielt somit auch die Strategie für die nahe und mittelfristige Zukunft des Unternehmens eine Rolle bei der Entscheidung über eine Umgründung.

Welche Trade-offs gibt es im Fall einer Umgründung? Stichwort: Aufsichtsratspflicht

Die Aufsichtsratspflicht wird tatsächlich oft als „Poison Pill“ der FlexCo bezeichnet. Mit einem verpflichtenden Aufsichtsrat wird eine Kontrollinstanz zur Überwachung der Geschäftsführung geschaffen, samt bestimmter Mitwirkungspflichten bei operativen Entscheidungen der Gesellschaft. Sofern bei der Gesellschaft ein Betriebsrat besteht, ist auch eine Beteiligung von Arbeitnehmervertreter:innen vorgesehen (auf drei Kapitalvertreter:innen kommen zwei Arbeitnehmervertreter:innen).

In Verschärfung zur Aufsichtsratspflicht bei der GmbH ist bei der FlexCo schon früher zwingend ein Aufsichtsrat zu bestellen, nämlich dann, wenn die FlexCo als „mittelgroße Gesellschaft“ im Sinne des UGB (Anm. Unternehmensgesetzbuch) zu qualifizieren und damit abschlussprüfungspflichtig ist. Dies ist somit dann der Fall, wenn zwei der folgenden drei Voraussetzungen in zwei aufeinanderfolgenden Wirtschaftsjahren erfüllt sind:

5 Millionen Euro Bilanzsumme
10 Millionen Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag
im Jahresdurchschnitt 50 Arbeitnehmer:innen

Sehr attraktiv und besonders „flexibel“ klingt das zugegebenermaßen nicht. Es wäre wenig überraschend, wenn FlexCos vor Erreichen dieser Schwellen (wieder) in GmbHs umgegründet werden. Ansonsten bestehen jedoch auf den ersten Blick keine gravierenden Argumente gegen die FlexCo. Kapitalmaßnahmen, Anteilsklassen, Lockerungen bei Gesellschafterbeschlüssen, Lockerung der Formvorschriften bei Kapitalerhöhungen und Anteilsübertragungen – das alles sind starke Argumente für die FlexCo. Die Frage, ob die FlexCo tatsächlich eine besser geeignete Rechtsform ist, die eine Umgründung rechtfertigt, bleibt dennoch stets eine einzelfallbezogene Entscheidung.

Was bringt die neue Steuerbegünstigung für Mitarbeiterbeteiligungen?

Die neue Regelung verhindert, dass die unentgeltliche oder verbilligte Gewährung von Beteiligungen an Mitarbeiter:innen sofort besteuert wird. Ohne diese Regelung gilt: Wenn ein:e Mitarbeiter:in eine Beteiligung am Unternehmen erhält und dafür nicht den fremdüblichen Preis (Marktpreis) bezahlt, gilt dies als Vorteil aus dem Dienstverhältnis und unterliegt der Lohnsteuer (bis zu 55 Prozent) und den Lohnnebenkosten.

Um die Steuer zu berechnen, muss der Wert der Beteiligung festgestellt werden. Dies ist in der Praxis häufig schwierig, wenn Vergleichspreise fehlen. Wenn bei Startups bereits erste Finanzierungsrunden mit Investor:innen stattgefunden haben, kann der Wert der Beteiligung zwar einfacher ermittelt werden (sofern die letzte Finanzierungsrunde noch nicht zu lange zurückliegt), ist aber oft schon sehr hoch, sodass die Steuer eine große Liquiditätsbelastung darstellt.

Die Anwendbarkeit der neuen Regelung ist an strenge Voraussetzungen geknüpft: Es kommen nur Beteiligungen an Unternehmen in Frage, die als „Startup“ gelten. Das setzt unter anderem voraus, dass das Unternehmen maximal 100 Arbeitnehmer:innen beschäftigt und maximal 40 Millionen Euro Umsatz pro Jahr erzielt. Außerdem müssen die Anteile unentgeltlich innerhalb der ersten zehn Jahre nach der Gründung gewährt werden und der/die Mitarbeiter:in, der/die die Anteile erhält, darf noch nicht zu zehn Prozent oder mehr am Unternehmen beteiligt (gewesen) sein. Schließlich müssen Mitarbeiter:in und Arbeitgeber schriftlich vereinbaren, dass ein Verkauf der Beteiligung nur mit Zustimmung des Arbeitgebers möglich ist, und der/die Mitarbeiter:in muss bereits bei Erhalt der Beteiligung erklären, ob er/sie die neue steuerliche Regelung in Anspruch nimmt. Es besteht also keine Verpflichtung, das neue Besteuerungsregime in Anspruch zu nehmen.

Die neue Regelung verhindert nur die sofortige Besteuerung. Es kommt jedoch zu einem späteren Zeitpunkt zu einer Besteuerung, etwa bei einem Verkauf der Beteiligung durch den/die Mitarbeiter:in oder wenn das Dienstverhältnis endet. Wenn der/die Mitarbeiter:in die Beteiligung drei Jahre nach Erhalt oder später verkauft und das Dienstverhältnis zumindest zwei Jahre gedauert hat, ermittelt sich die Steuer wie folgt: 25 Prozent des Verkaufspreises werden zum progressiven Lohnsteuertarif (weil beim Erhalt der Beteiligung keine Lohnsteuer bezahlt werden musste) und die übrigen 75 Prozent mit 27,5 Prozent (allgemeiner Steuersatz auf Gewinne beim Verkauf von Beteiligungen durch natürliche Personen) versteuert.

Zusammengefasst hat die Neuregelung den Vorteil, dass es zu keiner Steuerbelastung bei der Gewährung der Anteile an Mitarbeiter:innen kommt. Sie knüpft dies aber an strenge Voraussetzungen. Zu bedenken ist jedenfalls die Mindesthaltedauer der Beteiligung von drei Jahren und dass bei einer hohen Wertsteigerung der Beteiligung das neue Besteuerungsregime zu einer insgesamt höheren Steuerbelastung führen kann.

Die steuerliche Begünstigung der Mitarbeiterbeteiligung ist mit Substanzgenussrechten auch bei einer GmbH möglich. Wie unterscheidet sich dies von den Möglichkeiten, die die FlexCo bietet und in welchem Fall ist welche Option sinnvoll?

Die steuerliche Neuregelung für Mitarbeiterbeteiligungen ist tatsächlich unabhängig davon anwendbar, ob Mitarbeiter Anteile an einer GmbH oder AG, „reguläre“ FlexCo-Anteile oder Unternehmenswert-Anteile oder Substanzgenussrechte erhalten.

Die Unternehmenswert-Anteile an einer FlexCo bieten gegenüber „regulären“ FlexCo-Anteilen oder herkömmlichen Anteilen an einer GmbH den Vorteil für die übrigen Gesellschafter:innen, dass sie dem Inhaber grundsätzlich kein Stimmrecht und nur eingeschränkte Informationsrechte einräumen. Für Mitarbeiter:innen bedeuten sie ein geringeres Risiko (keine Ausfallshaftung, keine Nachschusspflicht) und haben den zusätzlichen Vorteil, dass ein zwingendes Mitverkaufsrecht besteht. Wenn die Gründungsgesellschafter:innen ihre Anteile mehrheitlich verkaufen, haben die Inhaber der Unternehmenswert-Anteile das Recht, zum gleichen Preis und zu den gleichen Konditionen mitzuverkaufen.

Da das gesetzliche Mitverkaufsrecht in bestimmten Konstellationen für die Gründungsgesellschafter nachteilig sein kann, bieten sich Substanzgenussrechte als Alternative an. Diese können gegenüber Unternehmenswert-Anteilen mangels gesetzlicher Vorgaben deutlich flexibler ausgestaltet werden und so besser für das jeweilige Unternehmen „maßgeschneidert“ werden. Aus rein rechtlicher Sicht erscheinen daher Substanzgenussrechte vorteilhaft. Allerdings gehen wir davon aus, dass manche Startups mit den Unternehmenswert-Anteilen weniger Berührungsängste haben, weil sie gesetzlich klar geregelt sind.

Ist die Gründung einer FlexCo tatsächlich einfacher als jene einer GmbH?

Nein, das Verfahren der Gesellschaftsgründung entspricht im Wesentlichen jenem der GmbH. Hier kommen also keine besonderen Erleichterungen, etwa im Hinblick auf die Formanforderungen, zu tragen: Der Gesellschaftsvertrag bedarf – wie bei der GmbH – der strengen Notariatsaktsform. Die Mindestanforderungen an den Gesellschaftsvertrag sind tatsächlich sogar umfassender und komplexer als bei der GmbH (siehe gleich unten). Bei Ausgabe von Unternehmenswert-Anteilen ist mit der Namensliste und Anteilsliste bzw. dem Anteilsbuch im Vergleich zur GmbH sogar eine zusätzliche Dokumentation vorgesehen.

Das vereinfachte Verfahren für Ein-Personen-Gesellschaften hat der Gesetzgeber per Verweis auf die Bestimmungen des GmbHG auch für die FlexCo vorgesehen, es wird in der Praxis für die FlexCo aber voraussichtlich weniger relevant sein. Die neue Gesellschaftsform ist auf die Beteiligung mehrerer Gesellschafter zugeschnitten.

Besonderes Augenmerk ist bei der Gründung auf den Gesellschaftsvertrag zu legen. Viele Möglichkeiten der FlexCo eröffnen sich erst, wenn sie im Gesellschaftsvertrag vorgesehen werden: Beispielsweise die Ausgabe von Unternehmenswertanteilen samt Regelungen über die Ausgabe an Mitarbeiter:innen, das (zwingend im Gesellschaftsvertrag vorzusehende) Mitverkaufsrecht von Unternehmenswertbeteiligten bei einem Gründer-Exit, die Stückelung von Geschäftsanteilen und die Aufnahme von Anteilsklassen, das genehmigte oder bedingte Kapital oder auch die Vereinfachungen bei der schriftlichen Stimmabgabe per E-Mail.

Diese Punkte sind zusätzlich zu den Themen zu beachten, die im Regelfall auch bei der GmbH eine Rolle spielen, etwa Bestimmungen zur Abhaltung von Generalversammlungen (einschließlich der Öffnung zur Abhaltung virtueller Generalversammlungen), oder Bestimmungen über Anteilsübertragungen bzw. Übertragungsbeschränkungen, wie Vinkulierungen, Vorkaufs- und Aufgriffsrechte.

Das soll nicht heißen, dass die Gründung der FlexCo im Vergleich zur GmbH schwieriger ist – die neu gewonnene Flexibilität sollte aber (schon bei Gründung) ordentlich geregelt werden und leitet die Gründer:innen an, sich bereits vorab intensiver mit dem möglichen weiteren Verlauf ihrer Gesellschaft auseinander zu setzen.

Ist für Alleingesellschafter in Mittelstandsunternehmen eine Umwandlung sinnvoll oder eher kontraproduktiv?

Wenn nicht in Zukunft geplant ist, neue Gesellschafter wie bspw. Investoren an Bord zu holen oder Mitarbeiter zu beteiligen, sehe ich hier – bis auf Weiteres – keinen Grund für die FlexCo. Sollte der genannte Alleingesellschafter den organisatorischen Status Quo beibehalten wollen, fällt er ohne Genuss der FlexCo-Vorteile in die Aufsichtsratspflicht.

LinktippZur Page der Kanzlei

Deine ungelesenen Artikel:

Momcilo Nikolic

06.10.2026

Toto Wolff: „Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden“

Interview: Toto Wolff hat mit dem Mercedes-AMG-Petronas-Formula-One-Team eine lange Phase großer Erfolge verantwortet, danach vier Saisonen ohne Titelkampf erlebt und das Team in dieser Zeit umgebaut. Im Interview spricht er über psychologische Sicherheit als Voraussetzung für Fehlerkultur, über Entscheidungen unter Unsicherheit, über die Grenzen von KI im Rennsport – und über seine Beteiligungen an Nuki und Instahelp.

/artikel/toto-wolff-niemand-wird-bei-der-fehlersuche-die-hand-heben-wenn-er-angst-hat-gefeuert-zu-werden

Momcilo Nikolic

06.10.2026

Toto Wolff: „Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden“

/artikel/toto-wolff-niemand-wird-bei-der-fehlersuche-die-hand-heben-wenn-er-angst-hat-gefeuert-zu-werden

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag