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09.02.2023

Die Hustle Maschine: Narzissmus in der Startup-Szene

Gastbeitrag. Startup gründen oder Mensch bleiben?

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✨ AI Kontextualisierung

Die Oktobersonne heizte die Räume des Erdgeschossbüros in der Münchner Innenstadt bereits auf, als Max und Elias (Namen geändert) gegen 8:30 das Büro ihres FinTech Startups betraten. Wie üblich waren die zwei Gründer nur die zweiten, die zur Arbeit kommen, denn einer ihrer Entwickler war wie Magie schon da, egal zu welcher Zeit sie kamen. Als sie den langen Gang hinunterschritten, mit verkaterten Mienen, viel zu große Büro für die nicht ganz zehn Mitarbeiter links und rechts wussten beide schon, dass es ein komplizierter Tag werden würde. Es war ein außergewöhnlich warmer Tag, beinahe spätsommerlich. In Kontrast dazu war Max und Elias klar, was anstand. Sie würden ihr Unternehmen heute, nach knapp zwei Jahren Aufopferung schließen müssen, ein für alle Mal.

Also besprachen die beiden Gründer in ihrem kleinen Büro am Ende des Ganges, an ihren IKEA-Schreibtischen, was sie heute tun würden, wie jeden Tag. Anschließend holten sie sich einen Kaffee an der Siebträger-Kaffeemaschine, wie jeden Tag. Danach setzte Max seine AirPods auf, um Kunden anzurufen, wie jeden Tag. Doch während Max Feedback von seinen Kunden einholte und versuchte neue Kunden zu gewinnen, füllte Elias ihm gegenüber Formular über Formular aus. Es waren die Insolvenzpapiere.

Ungeachtet der Umstände, die zu dieser prekären, aber nicht untypischen Situation geführt haben, wird sich heute etwas drastisch ändern. Denn die beiden Menschen, die sich zwei Jahre lang überall nur als Gründer und Geschäftsführer vorgestellt haben, deren gesamte Zeit und Energie um das Unternehmen gekreist war, ja die das Unternehmen waren, werden aufhören zu existieren. Es wird nicht mehr Max und Elias, Co-Founder und Geschäftsführer geben, sondern einfach nur noch Max und Elias.

Wenn Gründer und Ego verschmelzen

Auf Startup-Events kann der geneigte Besucher eine interessante Beobachtung tätigen. An die Stelle der üblichen Small-Talk-Frage „Wie geht es dir?“ tritt gegenüber Gründern „Wie geht es deinem Unternehmen?“. Das mag unter der Perspektive, dass Gründer selbst Tag und Nacht nur über ihre Erfolge und Betätigungen sprechen, kaum eine Überraschung darstellen. Dennoch ist diese kleine Anpassung einer solchen trivialen Frage ein Symptom dafür, dass ein Ego des Gründenden durch die Gründung in seinem Unternehmen aufgeht und damit verschmilzt. Entsprechend wichtig ist daher die Frage nach der Rolle des Egos in der Startup-Unternehmerwelt.

Arijit Chatterjee von der „ESSEC Business School“ in Frankreich hat in einer Studie über 110 Technologie-CEOs herausgefunden, dass Ego, Egoismus und narzisstische Tendenzen einen Einfluss auf die Ergebnisse der jeweiligen Firmen haben können. Nun ist ein Konzern-CEO wie in der Studie aber nur ein Angestellter von 10.000. Ein Angestellter, der deutlich mehr Macht hat als die anderen 9.999, aber dennoch nur ein Angestellter. Wie groß muss der Einfluss nun auf Unternehmungen sein, wenn die CEO seinen Posten nicht um fünf Uhr ausstempeln kann, sondern wenn er oder sie das Unternehmen ist. Und wie groß muss der Einfluss sein, wenn die CEO eine von zwei Mitarbeitenden ist, also 50 Prozent der Arbeitslast trägt?

Wie die Studie von Chatterjee herausgefunden hat und viele nach ihm bestätigt haben, lässt es sich im Falle der Konzern-CEOs nicht schwarz oder weiß beantworten. So wurde herausgefunden, dass Geschäftsführer mit stärker ausgeprägten narzisstischen Tendenzen mehr Mut bei strategischen Richtungsänderungen zeigen, während eine weniger starke Ausprägung eher zum Status Quo tendiert. Beide Ansätze können unter den passenden Bedingungen zum Erfolg führen.

Mein Unternehmen und ich

Es stellt sich also noch die Frage, wieso die beiden Gründer ihre Mitarbeiter noch haben weiterarbeiten lassen, wieso Max noch am Tag der Insolvenzanmeldung am hustlen war und versucht hat neue Kunden zu gewinnen. Es war doch zu diesem Zeitpunkt schon allen Seiten bewusst, dass kein Fortschritt mehr stattfinden wird. Es gibt einen Unterschied zwischen Verstehen und Verstehen. Intellektuell war es den beiden und der kleinen Gruppe, der sie sich anvertrauen durften, natürlich klar, es würde nichts mehr Produktives passieren. Emotional aber kam die Realisation erst drei Monate nach der Insolvenz. Dazwischen gab es für die Beiden eine Phase der Paralyse. Keine Ekstase, keine Trauer, keine Gefühle. Nur der Versuch zu begreifen, was hier gerade passiert ist.

Es ist die Identität, die einen solchen Schlag überstehen muss. Kluge Köpfe haben zahlreiche Theorien dazu entwickelt, was Identität im Detail ist, wir können uns für diese Diskussion auf die folgende Definition einigen. Identität ist das subjektive Selbstbild, um seinen Platz in einer Gruppe, wie der Gesellschaft, zu rechtfertigen. Laut dieser Definition umfasst eine Identität eine Menge an Eigenschaften, Einstellungen und Werten, die man sich selbst gibt, um erklären zu können, welche Rolle man in der Gesellschaft spielt.

Wir können uns einen durchschnittlichen Fall einer angestellten Ingenieurin vorstellen, die bei einem großen Autobauer arbeitet, ein Haus in der Vorstadt für ihre Familie mietet und am Wochenende ihre Zeit gerne mit Rennradfahren verbringt. Diese Person wird in ihrer Identität vermutlich stolz auf ihren Job und die Produkte ihrer Firma sein, sich als kümmernde Mutter sehen und einen großen Wert auf Sportlichkeit und vielleicht Unabhängigkeit legen.

Für unsere Gründer gibt es das nicht. Wenn sie morgens aufstehen, ist das Erste, woran sie denken, ihr Startup, danach wird zwölf Stunden gearbeitet. Abendbeschäftigungen sind vermutlich auch darauf bezogen. Es gibt Gründer, die machen keinen Urlaub. Es gibt aber auch Gründer, die machen Urlaub, nicht weil sie entspannen, sondern weil sie in Ruhe über ihr Startup nachdenken wollen. In Summe besteht die Identität der Gründer also zum überwiegenden Teil aus ihrer Tätigkeit als Gründer. Wer kann da nicht das emotionale Chaos verstehen, wenn diese Identität vom einen auf den nächsten Tag wegbricht.

Der Selbstzweck des Narzissten

In der griechischen Mythologie ist Narziss ein wunderschöner Jüngling. Die jungen Frauen und Männer um ihn herum lagen ihm zu Füßen, er wurde umgarnt, doch alles umsonst. Narziss wollte sich selbst nie verlieben. Besessen, keine Liebe erwidern zu wollen, verschämte er sämtliche Verehrer. Einer dieser Verehrer schwor Rache und bat die Götter, Narziss möchte sich auch verlieben und diese Liebe nie erreichen können. Der Bitte folgend belegten die Götter den Jungen mit einem Fluch. Narziss verliebte sich unsterblich in sein eigenes Spiegelbild im Wasser. Doch jedes Mal, wenn er es berühren wollte, zerstörten die Wellen das Ebenbild wieder, es war unerreichbar.

Heute nutzen wir Narzissmus abwertend für Leute, die sich selbst an erste Stelle zu setzten scheinen, ohne Rücksicht auf Ihre Umwelt. Dabei haben Raskin und Hall der „University of California“ in Berkeley schon vor vielen Jahrzehnten festgestellt, dass narzisstische Tendenzen in jedem von uns vorkommen.

Das von ihnen entwickelte „Narcissistic Personality Inventory“ ist ein Test, der jedem Teilnehmer einen Wert zwischen 0 und 40 zuteilt. Die meisten Menschen zeigen einen Wert zwischen 15 und 20, aber auch niedrigere und höhere Werte sind nicht unüblich. Eine wichtige Erkenntnis aus dem Test ist, dass ein absoluter Mangel an narzisstischen Tendenzen ebenso ungesund ist wie ein Maximum an diesen Tendenzen. Ebenso ist dieser Wert auch veränderlich, beispielsweise von Ereignissen der jüngeren Vergangenheit oder verschiedenen Biomarkern. Narzisstische Tendenzen sind also ein wichtiger Teil unseres Egos.

Im klinischen Narzissmus, also der Ausprägung von narzisstischen Tendenzen, die als ungesund gelten und therapeutisch behandelt werden sollten, unterscheidet man übrigens zwischen drei Grundarten von Narzissten.

Der exhibitionistische Narzisst stellt seine vermeintliche Großartigkeit öffentlich zur Schau. Der grandios-maligne Narzisst handelt oft bösartig und antisozial. Der vulnerabel-fragile Narzisst ist meist schüchtern und zurückhaltend; auch nur leicht kritische Äußerungen können aber bereits Sinnkrisen auslösen.

Narzisstische Tendenzen sind dabei eng mit unserer Identität verbunden. Einerseits baut die Identität tendenziell narzisstische Eigenaussagen auf. Andererseits beschützen narzisstische Tendenzen die Identität vor Schaden. Ein Unternehmer, der eine Finanzierungsrunde notariell abschließt, kann für sich selbst erst einmal feststellen, dass er ein erfolgreicher Fundraiser ist. Glaubt er den Startup-Medien, darf er sich im gleichen Zug meist noch als genialer Geschäftsmann feiern lassen.

Durch diese positive Bestätigung kann diese Eigenschaft Teil der Identität werden. Und dass diese positive Bestätigung funktioniert, weiß man spätestens im Psychological Review von 1959. Sollte die nächste Runde nun nicht funktionieren, wird der reflektierte Unternehmer die Schuld natürlich nicht woanders suchen als bei sich selbst. Er wird wahrscheinlich auch einsehen, dass er Fehler im Prozess gemacht hat. Dennoch werden ihn seine narzisstischen Tendenzen davor schützen, die Eigenschaft „erfolgreicher Fundraiser“ direkt aus seiner Identität zu entfernen. Denn diese Anpassung ist schmerzhaft und belastend.

Diese Verstrickung sorgt folglich, dass die Trennung von Unternehmen und Unternehmer gar nicht mehr möglich ist. Das Unternehmen bekommt plötzlich ein Ego und die eigenen narzisstischen Tendenzen weichen Grenzen auf. Dazu müssen wir nicht nur auf Beispiele wie Adam Neumann schauen, die ihren Tendenzen ungebremst das Feld überlassen. Jeder Gründer und jede Gründerin stehen vor dieser Herausforderung.

Die Folgen von Narzissmus auf ein Startup

Zunächst werfen wir einen Blick auf die Folgen von narzisstischen Tendenzen auf Gründungsvorhaben. Cynthia Mathieu und Kollegen von der Universität Quebec haben in einer Studie mit Studenten herausgefunden, dass stärkere narzisstische Tendenzen eine höhere Risikobereitschaft und einen höheren Drang zu eigener unternehmerischer Selbstständigkeit zeigen. Zusammen mit anderen Veröffentlichungen entsteht also die Erkenntnis, dass besonders in risikoreichen Gründungen ein höheres Level an Narzissmus (und Eltern mit tiefen Taschen – aber das sind wieder andere Studien) hilfreich sind.

In den Tätigkeiten lässt sich der Einfluss grob in frühe und späte Tätigkeiten des Gründers einteilen. Zu den Tätigkeiten früh in der Unternehmenslaufbahn zählen produktive Arbeit, Vertrieb, Pre-Product-Fundraising, Anwerben der ersten Mitarbeiter. In diesen Tätigkeiten können narzisstische Tendenzen unterstützen und zu Erfolgen beitragen.

In späteren Tätigkeiten dagegen, wie Organisationsaufbau, Führung oder Fundraising auf KPI-Basis neigen narzisstische Tendenzen eher hinderlich zu sein. Allerdings lassen sich die Aufgaben der frühen Phase besser delegieren als die Aufgaben der späten Phase, was den Schluss nahelegt, dass moderate narzisstische Tendenzen über die lange Frist im Mittel Vorteile haben.

In der akademischen Diskussion wurde bereits angemerkt, dass die Ergebnisse von Chatterjee zur Unternehmensperformance von Narzissten nicht auf Startups umgedeutet werden können. Hier scheint der kurzfristige Erfolg von Jungunternehmen stärker von externen Faktoren, Umweltfaktoren und Glück abzuhängen als von einer einzelnen Persönlichkeitsausprägung der Gründer.

Eine Studie von über 600 Startup Unternehmern in Deutschland, Österreich und der Schweiz hat aber ebenfalls festgestellt, dass Unternehmer im Allgemeinen kein höheres Level an narzisstischen Tendenzen als Nicht-Unternehmer zeigen. Das Bild des narzisstischen Genies, welches ein Startup gründet und gegen jede Regel der menschlichen Interaktion verstößt, ist also überzeichnet und falsch. Dieses auch durch Biografien idolisierter Gründer beworbene Bild hat sogar einen stark negativen Effekt. Wie ein Gründer aus San Francisco es einmal formulierte: Die [autorisierte Steve] Jobs-Biografie hat vor allem Gründern die Erlaubnis gegeben, sich wie Arschlöcher zu verhalten.

Der bescheidene Narzisst

Es gibt viele Gründe, wieso man sein Unternehmen nicht mehr führen kann. Liquidation und Insolvenz sind da nur zwei prominente Beispiele. Andere Unternehmer, mit denen ich gesprochen habe, hatten Probleme im Team angeführt oder hatten den Glauben in die eigene Idee verloren.

Was auch immer es ist, allen Gründern ist gemeinsam, dass sie erstmal nicht so weiter machen können. Dann folgt ihnen eine wichtige Erkenntnis: Du bist nicht deine Arbeit. Das Ego möchte uns beschäftigt halten, um die Identität zu schützen. Doch wir können uns ewig lang beschäftigt halten, ohne je etwas zu schaffen. Du bist nicht deine Arbeit. So oder so anders hat bisher jeder Gründer sein größtes Learning in diesem Bereich zusammengefasst.

Dass wir alle ein Ego haben, dass uns mal mehr und mal weniger in eine Richtung drängt, das müssen wir akzeptieren. Man kann tun, was man will, aber man kann nicht wollen, was man will, soll Arthur Schopenhauer einst gesagt haben.

Genauso ist es eben mit dem Ego. Man kann es nicht unterdrücken, doch man kann es aktiv managen. Um die guten wie die schlechten Seiten zu nutzen, wird man zum bescheidenen Narzissten, zum „Humble Narcissist“.

Der „Humble Narcissist“ ist sich bewusst über sein Ego, er kann aktiv entscheiden, wann er es zulässt und wann nicht. Er kann sich mitteilen, welche Aktivitäten aus seinem Ego heraus motiviert sind und welche nicht. Er kann sein Ego zulassen, wenn es der Sache hilft, aber er kann es auch verweigern, wenn es schadet. Um diesen Punkt zu erreichen, muss der „Humble Narcissist“ in der Lage sein, Kritik auf einem ganz tiefen Level seiner Selbst zu ertragen. Dafür braucht es eine bewusste Auseinandersetzung mit der Identität.

Diese neue Identität ist gespeist aus inneren Werten und nicht aus externen Labels. Die Resilienzforschung hat schon vor Jahren festgestellt, dass externe Labels unglücklich machen können und uns eher schaden als helfen. Es gibt drei grundsätzliche Fragen, um seine Identität zu hinterfragen und mit eigenen Werten zu hinterlegen:

Wenn es kein Instagram und kein LinkedIn gäbe, wer würdest du gerne sein?
Wenn es niemanden gäbe, den du beeindrucken müsstest, niemanden, der dich beurteilen könnte, was würdest du dann tun?
Wenn du keine deiner Errungenschaften vorzeigen könntest, wie würdest du dich dann beschreiben?

Nicht nur erlaubt diese Einstellung zu uns selbst einen bewussteren Umgang mit unseren narzisstischen Tendenzen, eine Gruppe an Forschern der Universität Exeter behauptet außerdem, es hilft in stressigen Situationen. Dazu wurden zwei Gruppen von Strafgefangenen in einem britischen Hochsicherheitsgefängnis gebildet. Die einen wurden mit Übungen wie dieser trainiert, die anderen nicht. Das Ergebnis zeigt, dass die Inhaftierten mit der intrinsischen Identität mit dem Stress des Gefängnisalltags deutlich besser zurechtkommen.

Nach dem österreichischen Psychotherapeuten Victor Frankl können wir alle aus unserem einschränkenden Denken ausbrechen, indem wir verstehen, dass wir unsere Gedanken und die Einstellung dazu kontrollieren können. Genauso können wir auch unsere Identität kontrollieren und unsere Einstellung zu unseren narzisstischen Tendenzen. Diese helfen insbesondere Gründern einen gesünderen Zugang zu ihrer Arbeit zu erlangen. Dadurch wird diese Arbeit nicht einfacher, aber über eine längere Zeit gangbar.

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Weißwurst zum Frühstück, Brezn zur Beteiligungsverhandlung: Wenn München jedes Jahr im Herbst zur Wiesn bläst, verwandelt sich ein Teil der Stadt gleichzeitig in die größte Gründerbühne Europas. Seit 2014 zählt die Bits & Pretzels zu den wichtigsten Innovationsevents des Kontinents. Größen wie Barack Obama oder Arnold Schwarzenegger haben in München bereits ihre Weisheiten mit dem Publikum geteilt. Bei der dreitägigen Konferenz geht es aber nicht nur um Inspiration, sondern vor allem um Austausch und potenzielle Kundengewinnung. Genau darin sieht Bits-&-Pretzels-Mitgründer und Managing Director Bernd Storm van’s Gravesande eine relevante Alternative zur klassischen Kapitalaufnahme über VCs.

brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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