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09.02.2023

Die Hustle Maschine: Narzissmus in der Startup-Szene

Gastbeitrag. Startup gründen oder Mensch bleiben?

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✨ AI Kontextualisierung

Die Oktobersonne heizte die Räume des Erdgeschossbüros in der Münchner Innenstadt bereits auf, als Max und Elias (Namen geändert) gegen 8:30 das Büro ihres FinTech Startups betraten. Wie üblich waren die zwei Gründer nur die zweiten, die zur Arbeit kommen, denn einer ihrer Entwickler war wie Magie schon da, egal zu welcher Zeit sie kamen. Als sie den langen Gang hinunterschritten, mit verkaterten Mienen, viel zu große Büro für die nicht ganz zehn Mitarbeiter links und rechts wussten beide schon, dass es ein komplizierter Tag werden würde. Es war ein außergewöhnlich warmer Tag, beinahe spätsommerlich. In Kontrast dazu war Max und Elias klar, was anstand. Sie würden ihr Unternehmen heute, nach knapp zwei Jahren Aufopferung schließen müssen, ein für alle Mal.

Also besprachen die beiden Gründer in ihrem kleinen Büro am Ende des Ganges, an ihren IKEA-Schreibtischen, was sie heute tun würden, wie jeden Tag. Anschließend holten sie sich einen Kaffee an der Siebträger-Kaffeemaschine, wie jeden Tag. Danach setzte Max seine AirPods auf, um Kunden anzurufen, wie jeden Tag. Doch während Max Feedback von seinen Kunden einholte und versuchte neue Kunden zu gewinnen, füllte Elias ihm gegenüber Formular über Formular aus. Es waren die Insolvenzpapiere.

Ungeachtet der Umstände, die zu dieser prekären, aber nicht untypischen Situation geführt haben, wird sich heute etwas drastisch ändern. Denn die beiden Menschen, die sich zwei Jahre lang überall nur als Gründer und Geschäftsführer vorgestellt haben, deren gesamte Zeit und Energie um das Unternehmen gekreist war, ja die das Unternehmen waren, werden aufhören zu existieren. Es wird nicht mehr Max und Elias, Co-Founder und Geschäftsführer geben, sondern einfach nur noch Max und Elias.

Wenn Gründer und Ego verschmelzen

Auf Startup-Events kann der geneigte Besucher eine interessante Beobachtung tätigen. An die Stelle der üblichen Small-Talk-Frage „Wie geht es dir?“ tritt gegenüber Gründern „Wie geht es deinem Unternehmen?“. Das mag unter der Perspektive, dass Gründer selbst Tag und Nacht nur über ihre Erfolge und Betätigungen sprechen, kaum eine Überraschung darstellen. Dennoch ist diese kleine Anpassung einer solchen trivialen Frage ein Symptom dafür, dass ein Ego des Gründenden durch die Gründung in seinem Unternehmen aufgeht und damit verschmilzt. Entsprechend wichtig ist daher die Frage nach der Rolle des Egos in der Startup-Unternehmerwelt.

Arijit Chatterjee von der „ESSEC Business School“ in Frankreich hat in einer Studie über 110 Technologie-CEOs herausgefunden, dass Ego, Egoismus und narzisstische Tendenzen einen Einfluss auf die Ergebnisse der jeweiligen Firmen haben können. Nun ist ein Konzern-CEO wie in der Studie aber nur ein Angestellter von 10.000. Ein Angestellter, der deutlich mehr Macht hat als die anderen 9.999, aber dennoch nur ein Angestellter. Wie groß muss der Einfluss nun auf Unternehmungen sein, wenn die CEO seinen Posten nicht um fünf Uhr ausstempeln kann, sondern wenn er oder sie das Unternehmen ist. Und wie groß muss der Einfluss sein, wenn die CEO eine von zwei Mitarbeitenden ist, also 50 Prozent der Arbeitslast trägt?

Wie die Studie von Chatterjee herausgefunden hat und viele nach ihm bestätigt haben, lässt es sich im Falle der Konzern-CEOs nicht schwarz oder weiß beantworten. So wurde herausgefunden, dass Geschäftsführer mit stärker ausgeprägten narzisstischen Tendenzen mehr Mut bei strategischen Richtungsänderungen zeigen, während eine weniger starke Ausprägung eher zum Status Quo tendiert. Beide Ansätze können unter den passenden Bedingungen zum Erfolg führen.

Mein Unternehmen und ich

Es stellt sich also noch die Frage, wieso die beiden Gründer ihre Mitarbeiter noch haben weiterarbeiten lassen, wieso Max noch am Tag der Insolvenzanmeldung am hustlen war und versucht hat neue Kunden zu gewinnen. Es war doch zu diesem Zeitpunkt schon allen Seiten bewusst, dass kein Fortschritt mehr stattfinden wird. Es gibt einen Unterschied zwischen Verstehen und Verstehen. Intellektuell war es den beiden und der kleinen Gruppe, der sie sich anvertrauen durften, natürlich klar, es würde nichts mehr Produktives passieren. Emotional aber kam die Realisation erst drei Monate nach der Insolvenz. Dazwischen gab es für die Beiden eine Phase der Paralyse. Keine Ekstase, keine Trauer, keine Gefühle. Nur der Versuch zu begreifen, was hier gerade passiert ist.

Es ist die Identität, die einen solchen Schlag überstehen muss. Kluge Köpfe haben zahlreiche Theorien dazu entwickelt, was Identität im Detail ist, wir können uns für diese Diskussion auf die folgende Definition einigen. Identität ist das subjektive Selbstbild, um seinen Platz in einer Gruppe, wie der Gesellschaft, zu rechtfertigen. Laut dieser Definition umfasst eine Identität eine Menge an Eigenschaften, Einstellungen und Werten, die man sich selbst gibt, um erklären zu können, welche Rolle man in der Gesellschaft spielt.

Wir können uns einen durchschnittlichen Fall einer angestellten Ingenieurin vorstellen, die bei einem großen Autobauer arbeitet, ein Haus in der Vorstadt für ihre Familie mietet und am Wochenende ihre Zeit gerne mit Rennradfahren verbringt. Diese Person wird in ihrer Identität vermutlich stolz auf ihren Job und die Produkte ihrer Firma sein, sich als kümmernde Mutter sehen und einen großen Wert auf Sportlichkeit und vielleicht Unabhängigkeit legen.

Für unsere Gründer gibt es das nicht. Wenn sie morgens aufstehen, ist das Erste, woran sie denken, ihr Startup, danach wird zwölf Stunden gearbeitet. Abendbeschäftigungen sind vermutlich auch darauf bezogen. Es gibt Gründer, die machen keinen Urlaub. Es gibt aber auch Gründer, die machen Urlaub, nicht weil sie entspannen, sondern weil sie in Ruhe über ihr Startup nachdenken wollen. In Summe besteht die Identität der Gründer also zum überwiegenden Teil aus ihrer Tätigkeit als Gründer. Wer kann da nicht das emotionale Chaos verstehen, wenn diese Identität vom einen auf den nächsten Tag wegbricht.

Der Selbstzweck des Narzissten

In der griechischen Mythologie ist Narziss ein wunderschöner Jüngling. Die jungen Frauen und Männer um ihn herum lagen ihm zu Füßen, er wurde umgarnt, doch alles umsonst. Narziss wollte sich selbst nie verlieben. Besessen, keine Liebe erwidern zu wollen, verschämte er sämtliche Verehrer. Einer dieser Verehrer schwor Rache und bat die Götter, Narziss möchte sich auch verlieben und diese Liebe nie erreichen können. Der Bitte folgend belegten die Götter den Jungen mit einem Fluch. Narziss verliebte sich unsterblich in sein eigenes Spiegelbild im Wasser. Doch jedes Mal, wenn er es berühren wollte, zerstörten die Wellen das Ebenbild wieder, es war unerreichbar.

Heute nutzen wir Narzissmus abwertend für Leute, die sich selbst an erste Stelle zu setzten scheinen, ohne Rücksicht auf Ihre Umwelt. Dabei haben Raskin und Hall der „University of California“ in Berkeley schon vor vielen Jahrzehnten festgestellt, dass narzisstische Tendenzen in jedem von uns vorkommen.

Das von ihnen entwickelte „Narcissistic Personality Inventory“ ist ein Test, der jedem Teilnehmer einen Wert zwischen 0 und 40 zuteilt. Die meisten Menschen zeigen einen Wert zwischen 15 und 20, aber auch niedrigere und höhere Werte sind nicht unüblich. Eine wichtige Erkenntnis aus dem Test ist, dass ein absoluter Mangel an narzisstischen Tendenzen ebenso ungesund ist wie ein Maximum an diesen Tendenzen. Ebenso ist dieser Wert auch veränderlich, beispielsweise von Ereignissen der jüngeren Vergangenheit oder verschiedenen Biomarkern. Narzisstische Tendenzen sind also ein wichtiger Teil unseres Egos.

Im klinischen Narzissmus, also der Ausprägung von narzisstischen Tendenzen, die als ungesund gelten und therapeutisch behandelt werden sollten, unterscheidet man übrigens zwischen drei Grundarten von Narzissten.

Der exhibitionistische Narzisst stellt seine vermeintliche Großartigkeit öffentlich zur Schau. Der grandios-maligne Narzisst handelt oft bösartig und antisozial. Der vulnerabel-fragile Narzisst ist meist schüchtern und zurückhaltend; auch nur leicht kritische Äußerungen können aber bereits Sinnkrisen auslösen.

Narzisstische Tendenzen sind dabei eng mit unserer Identität verbunden. Einerseits baut die Identität tendenziell narzisstische Eigenaussagen auf. Andererseits beschützen narzisstische Tendenzen die Identität vor Schaden. Ein Unternehmer, der eine Finanzierungsrunde notariell abschließt, kann für sich selbst erst einmal feststellen, dass er ein erfolgreicher Fundraiser ist. Glaubt er den Startup-Medien, darf er sich im gleichen Zug meist noch als genialer Geschäftsmann feiern lassen.

Durch diese positive Bestätigung kann diese Eigenschaft Teil der Identität werden. Und dass diese positive Bestätigung funktioniert, weiß man spätestens im Psychological Review von 1959. Sollte die nächste Runde nun nicht funktionieren, wird der reflektierte Unternehmer die Schuld natürlich nicht woanders suchen als bei sich selbst. Er wird wahrscheinlich auch einsehen, dass er Fehler im Prozess gemacht hat. Dennoch werden ihn seine narzisstischen Tendenzen davor schützen, die Eigenschaft „erfolgreicher Fundraiser“ direkt aus seiner Identität zu entfernen. Denn diese Anpassung ist schmerzhaft und belastend.

Diese Verstrickung sorgt folglich, dass die Trennung von Unternehmen und Unternehmer gar nicht mehr möglich ist. Das Unternehmen bekommt plötzlich ein Ego und die eigenen narzisstischen Tendenzen weichen Grenzen auf. Dazu müssen wir nicht nur auf Beispiele wie Adam Neumann schauen, die ihren Tendenzen ungebremst das Feld überlassen. Jeder Gründer und jede Gründerin stehen vor dieser Herausforderung.

Die Folgen von Narzissmus auf ein Startup

Zunächst werfen wir einen Blick auf die Folgen von narzisstischen Tendenzen auf Gründungsvorhaben. Cynthia Mathieu und Kollegen von der Universität Quebec haben in einer Studie mit Studenten herausgefunden, dass stärkere narzisstische Tendenzen eine höhere Risikobereitschaft und einen höheren Drang zu eigener unternehmerischer Selbstständigkeit zeigen. Zusammen mit anderen Veröffentlichungen entsteht also die Erkenntnis, dass besonders in risikoreichen Gründungen ein höheres Level an Narzissmus (und Eltern mit tiefen Taschen – aber das sind wieder andere Studien) hilfreich sind.

In den Tätigkeiten lässt sich der Einfluss grob in frühe und späte Tätigkeiten des Gründers einteilen. Zu den Tätigkeiten früh in der Unternehmenslaufbahn zählen produktive Arbeit, Vertrieb, Pre-Product-Fundraising, Anwerben der ersten Mitarbeiter. In diesen Tätigkeiten können narzisstische Tendenzen unterstützen und zu Erfolgen beitragen.

In späteren Tätigkeiten dagegen, wie Organisationsaufbau, Führung oder Fundraising auf KPI-Basis neigen narzisstische Tendenzen eher hinderlich zu sein. Allerdings lassen sich die Aufgaben der frühen Phase besser delegieren als die Aufgaben der späten Phase, was den Schluss nahelegt, dass moderate narzisstische Tendenzen über die lange Frist im Mittel Vorteile haben.

In der akademischen Diskussion wurde bereits angemerkt, dass die Ergebnisse von Chatterjee zur Unternehmensperformance von Narzissten nicht auf Startups umgedeutet werden können. Hier scheint der kurzfristige Erfolg von Jungunternehmen stärker von externen Faktoren, Umweltfaktoren und Glück abzuhängen als von einer einzelnen Persönlichkeitsausprägung der Gründer.

Eine Studie von über 600 Startup Unternehmern in Deutschland, Österreich und der Schweiz hat aber ebenfalls festgestellt, dass Unternehmer im Allgemeinen kein höheres Level an narzisstischen Tendenzen als Nicht-Unternehmer zeigen. Das Bild des narzisstischen Genies, welches ein Startup gründet und gegen jede Regel der menschlichen Interaktion verstößt, ist also überzeichnet und falsch. Dieses auch durch Biografien idolisierter Gründer beworbene Bild hat sogar einen stark negativen Effekt. Wie ein Gründer aus San Francisco es einmal formulierte: Die [autorisierte Steve] Jobs-Biografie hat vor allem Gründern die Erlaubnis gegeben, sich wie Arschlöcher zu verhalten.

Der bescheidene Narzisst

Es gibt viele Gründe, wieso man sein Unternehmen nicht mehr führen kann. Liquidation und Insolvenz sind da nur zwei prominente Beispiele. Andere Unternehmer, mit denen ich gesprochen habe, hatten Probleme im Team angeführt oder hatten den Glauben in die eigene Idee verloren.

Was auch immer es ist, allen Gründern ist gemeinsam, dass sie erstmal nicht so weiter machen können. Dann folgt ihnen eine wichtige Erkenntnis: Du bist nicht deine Arbeit. Das Ego möchte uns beschäftigt halten, um die Identität zu schützen. Doch wir können uns ewig lang beschäftigt halten, ohne je etwas zu schaffen. Du bist nicht deine Arbeit. So oder so anders hat bisher jeder Gründer sein größtes Learning in diesem Bereich zusammengefasst.

Dass wir alle ein Ego haben, dass uns mal mehr und mal weniger in eine Richtung drängt, das müssen wir akzeptieren. Man kann tun, was man will, aber man kann nicht wollen, was man will, soll Arthur Schopenhauer einst gesagt haben.

Genauso ist es eben mit dem Ego. Man kann es nicht unterdrücken, doch man kann es aktiv managen. Um die guten wie die schlechten Seiten zu nutzen, wird man zum bescheidenen Narzissten, zum „Humble Narcissist“.

Der „Humble Narcissist“ ist sich bewusst über sein Ego, er kann aktiv entscheiden, wann er es zulässt und wann nicht. Er kann sich mitteilen, welche Aktivitäten aus seinem Ego heraus motiviert sind und welche nicht. Er kann sein Ego zulassen, wenn es der Sache hilft, aber er kann es auch verweigern, wenn es schadet. Um diesen Punkt zu erreichen, muss der „Humble Narcissist“ in der Lage sein, Kritik auf einem ganz tiefen Level seiner Selbst zu ertragen. Dafür braucht es eine bewusste Auseinandersetzung mit der Identität.

Diese neue Identität ist gespeist aus inneren Werten und nicht aus externen Labels. Die Resilienzforschung hat schon vor Jahren festgestellt, dass externe Labels unglücklich machen können und uns eher schaden als helfen. Es gibt drei grundsätzliche Fragen, um seine Identität zu hinterfragen und mit eigenen Werten zu hinterlegen:

Wenn es kein Instagram und kein LinkedIn gäbe, wer würdest du gerne sein?
Wenn es niemanden gäbe, den du beeindrucken müsstest, niemanden, der dich beurteilen könnte, was würdest du dann tun?
Wenn du keine deiner Errungenschaften vorzeigen könntest, wie würdest du dich dann beschreiben?

Nicht nur erlaubt diese Einstellung zu uns selbst einen bewussteren Umgang mit unseren narzisstischen Tendenzen, eine Gruppe an Forschern der Universität Exeter behauptet außerdem, es hilft in stressigen Situationen. Dazu wurden zwei Gruppen von Strafgefangenen in einem britischen Hochsicherheitsgefängnis gebildet. Die einen wurden mit Übungen wie dieser trainiert, die anderen nicht. Das Ergebnis zeigt, dass die Inhaftierten mit der intrinsischen Identität mit dem Stress des Gefängnisalltags deutlich besser zurechtkommen.

Nach dem österreichischen Psychotherapeuten Victor Frankl können wir alle aus unserem einschränkenden Denken ausbrechen, indem wir verstehen, dass wir unsere Gedanken und die Einstellung dazu kontrollieren können. Genauso können wir auch unsere Identität kontrollieren und unsere Einstellung zu unseren narzisstischen Tendenzen. Diese helfen insbesondere Gründern einen gesünderen Zugang zu ihrer Arbeit zu erlangen. Dadurch wird diese Arbeit nicht einfacher, aber über eine längere Zeit gangbar.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Nach mehreren Karrierestationen bei großen Tech-Unternehmen kehrte der Österreicher Andreas Klinger während der Coronakrise aus dem Silicon Valley nach Europa zurück. Mittlerweile zählt er mit seinem Fonds Prototype zu den einflussreichsten Deeptech-Investoren des Kontinents und kämpft mit der Initiative „EU Inc.“ für einen geeinten europäischen Markt. Im Interview spricht er darüber, worauf er bei Investments schaut, über Robotics als Europas Chance, die Schwächen des EU-Inc.-Entwurfs – und darüber, warum die EU für ihn nur ein „Debattierklub“ ist.

brutkasten: Dein Fonds Prototype wurde kürzlich von 20VC als zweitbester Microfund Europas genannt. Du selbst wurdest von Dealroom unter die Top 30 der „Most Influential People in Deeptech in Europe“ gelistet. Was ist dein Erfolgsrezept?

Andreas Klinger: Glück. Glück in der Karriere zu haben würde ich auch jedem empfehlen.

Du sprichst deine Karriere an: Du warst beispielsweise CTO von Product Hunt. Wie hilft dir das, was du zuvor gemacht hast, jetzt als Investor?

Fast alle Stationen in meiner Karriere – egal ob als Founder, bei Product Hunt, AngelList oder On Deck – haben mir eine sehr gute Metaperspektive auf Startups gegeben. Also nicht nur auf eine spezifische Branche, sondern auf Startups als eigene Gesamtmechanik, oder wie man in der Ökonomie sagen würde: wie man Hochrisiko-Investments in der Innovation Economy macht. Diese Metaperspektive gibt mir einen gewissen Vorteil, den der typische Investor nicht hat. Wobei ich der starken Überzeugung bin, dass der typische Investor keine Benchmark sein sollte. VC folgt dem Power Law, genauso wie Startups. Du konkurrierst nicht mit dem Durchschnitt, sondern mit den oberen zehn, fünf oder einem Prozent und das auf globaler Ebene.

Du bist mittlerweile zu einer sehr starken Stimme für Europa geworden. Bevor wir über dein Engagement für die „EU Inc.“ sprechen: Wie ist der Beschluss gefallen, es in Europa mit einem eigenen Micro-VC zu versuchen?

Ich bin aktiv geworden, weil ich mitbekommen habe, wie immer mehr meiner amerikanischen Kollegen und Freunde sehr abfällig über Tech in Europa und generell über Europa geredet haben. Das Problem dabei war: Die Hälfte der Dinge, die sie gesagt haben, schwankte irgendwo zwischen Propaganda, Misinformation oder absolut schwachsinniger Simplifizierung. Die andere Hälfte hat aber leider ziemlich gestimmt. In Europa hast du durch den kleineren Markt echte Nachteile. Viele denken, Europa sei ein Riesenmarkt, aber das stimmt nicht, weil alles in Silos fragmentiert ist. Du agierst nicht auf europäischer Ebene, sondern auf österreichischer oder slowenischer Ebene. Die einzelnen Märkte können nicht mit Amerika oder vor allem mit China konkurrieren.

Skalierung ist hier ein reales Problem. Wenn du in deinem eigenen Land viele große Kunden hast, ist es leichter, groß zu werden. Ob wir das in Europa mit den verschiedenen Sprachen jemals lösen können, ist eine Frage, aber das Problem besteht eben auch auf Investorenseite. Wenn du als Startup von Tag eins an mit China und Amerika konkurrierst, summiert sich jeder kleine lokale Nachteil.

Aus der Grundidee heraus, dass wir paneuropäische Lösungen für paneuropäische Probleme brauchen, ist mein Engagement entstanden. Bei EU Inc. geht es zum Beispiel darum, wie man Corporate Investments und Stock Options auf paneuropäischer Ebene in einen Standard gießen kann, der groß genug ist, sodass jeder Investor auf der Welt mit drei Klicks mitmachen kann, ohne erst herausfinden zu müssen, wie das Rechtssystem in Slowenien funktioniert und ob der lokale Anwalt überhaupt Ahnung von Startups hat. In der Praxis macht das sonst niemand, weniger als 18 Prozent der Frühphasen-Investments sind paneuropäisch.

Vor einiger Zeit wurde der EU-Inc.-Verordnungsentwurf der EU-Kommission veröffentlicht. Du warst nicht ganz zufrieden damit. Was ist gut gelungen und wo muss man nachbessern?

Sehr spannend ist, dass die Kommission den Ansatz nach unserem Projekt benannt hat. Das Proposal selbst ist aber nicht wirklich das, was wir vorgeschlagen haben, sondern eine typische EU-Lösung. Das Hauptproblem: Weil die EU Angst vor einem einstimmigen Votum hat – das leider für alle großen Dinge in Europa nötig ist –, haben sie eine Art Workaround entwickelt. Sie sagen: Es bleibt alles national, aber es wird alles genau gleich aufgebaut. In der Praxis heißt das: Du hast zwar dieselbe rechtliche Entität in jedem Land, aber die Gerichtshöfe und Firmenbücher bleiben lokal. Es ist zwar toll als administrative Harmonisierung, aber wenn ich wirklich schnell 100 Millionen in eine Company investieren will, brauche ich absolute rechtliche Klarheit.

Der Gesetzgebungsprozess passiert erst jetzt. Was ist in den nächsten Schritten noch möglich, um Verbesserungen zu erzielen, und was ist der Plan B?

Grundsätzlich gibt es zwei Pfade. Der eine: Man repariert den jetzigen Vorschlag, indem man ein zentralisiertes Firmenbuch und einen zentralisierten Gerichtshof einführt. Das könnte man theoretisch sogar komplett optional gestalten, ähnlich wie beim Patentrecht. Plan zwei ist ein Neustart: Man versucht es noch einmal als echtes 28th Regime mit den korrekten EU-Artikeln, aber nicht über ein einstimmiges Votum, sondern über die sogenannte Enhanced Cooperation – ein Opt-in-Verfahren für einzelne Länder, das über die EU moderiert wird. Mindestens neun Länder müssen dafür an Bord sein.

Wir wissen, dass in einigen Ländern ein sehr starkes Interesse besteht. Das eigentliche Problem ist jedoch, dass die EU keine Regierung im klassischen Sinne ist, sondern eher eine Art Debattierklub. Die Länder müssen sich nun entscheiden: Wollen wir mehr Europa oder nicht? Die Spieltheorie macht das für die einzelnen Staaten sehr schwierig, weil zwar alle sagen, sie wollen mehr Europa, in Wahrheit aber niemand Kompetenzen abgeben möchte. Das ist die Grundfrage unserer Generation: Werden wir ein starker, vereinter Block wie die USA oder bleiben wir einzelne Länder mit ein paar Handelsbeziehungen wie in Lateinamerika? Letzteres wird von größeren Akteuren wie China und den USA sehr stark gegeneinander ausgespielt.

Du hast nun auch Erfahrungen als eine Art Insider in der EU-Politik gesammelt. Wie war das für dich persönlich?

Ich nehme daraus vier Learnings mit. Das erste: Die Kommission wird von den Mitgliedsstaaten gerne als „Shadow Government“ dargestellt – „die Bösen in Brüssel, die uns Dinge aufzwingen“. In Wahrheit liegt die gesamte Entscheidungsmacht bei den Mitgliedsstaaten. Alle Erfolge werden gerne national verbucht, alles Furchtbare ist europäisch.

Das zweite Learning: Der Job eines Politikers ist nicht so, wie man ihn sich vorstellt. Man denkt oft, man müsse nur die richtige Information zur richtigen Entscheidungsperson bringen und dann wird das Problem gelöst. Aber das Problem ist nicht, dass Politiker nicht zuhören. Sie hören Tausende Dinge, die sich widersprechen, von Leuten mit völlig verschiedenen Incentives. Der Job in der Policy-Arbeit besteht nicht darin, den Leuten zu sagen, was sie tun sollen, sondern Signal versus Noise zu filtern und komplexe Probleme zu simplifizieren. Drittens besteht die Aufgabe von Politikern darin, Momentum wahrzunehmen und abzugleichen, wo wirklich Bewegung herrscht.

Und mein letztes Learning: Wenn du aus einem Meeting mit einem Politiker gehst und das Gefühl hast, du wurdest gehört, war es oft ein schlechtes Meeting. Ein guter Politiker gibt dir nämlich immer das Gefühl, gehört worden zu sein. Produktiv war das Meeting erst, wenn du wirklich die internen Probleme der anderen Seite verstanden hast. Wenn man in einem Startup arbeitet und überlegt, in die Politik zu gehen, ist mein Haupttipp ohnehin: Lass es. Du hast wahrscheinlich mehr politischen Einfluss, wenn du eine Company baust, die Millionen oder Milliarden an Umsatz macht.

Um auf deinen Fonds Prototype zurückzukommen: Bei all den Herausforderungen investierst du dennoch in europäische Startups…

Wir investieren aus zwei Gründen in Europa. Erstens, weil Europa die nächsten großen BIP-treibenden Unternehmen hervorbringen muss, sonst sind wir weg vom Fenster. Zweitens, weil der Markt extrem unterschätzt wird. Wir sind in Europa Weltmeister in Hardware, Maschinenbau und Robotics, verkaufen uns aber ständig unter Wert. Wenn du den besten Roboter für eine Industrie baust, is es dem Kunden völlig egal, ob er aus China, den USA oder Europa kommt – solange es wirklich der beste Roboter der Welt ist.

Wir investieren daher sehr aggressiv in Themen, in denen Europa stark ist und die wir auch strategisch behalten müssen. Robotics erlebt gerade eine unglaubliche Entwicklung, eine Art „ChatGPT-Moment“, wo auf einmal Dinge möglich werden, die vorher unvorstenbar waren. Gerade in der CEE-Region, von Slowenien über Österreich bis in die Schweiz und nach Süddeutschland, haben wir wahrscheinlich eines der besten Machinery- und Manufacturing-Netzwerke der Welt.

Was sind die Schlüsselmerkmale, auf die du bei Gründer:innen schaust, wenn du dich für ein Investment entscheidest?

Da ich sehr früh investiere, ist die Entscheidung stark auf die Founder fokussiert. Es gibt für mich zwei zwingende Dinge, die überraschend selten vorkommen. Das erste ist Obsession. Ich empfehle technischen Foundern oft, anfangs gar nicht so sehr über das Business-Modell nachzudenken, sondern sich wirklich obsessiv in ein Thema reinzutigern und darin zu den besten zwei Prozent in einer Region zu gehören.

Das zweite ist „Bias to Action“, also ein starker Drang zur Umsetzung. Wir haben leider eine Gründerkultur, die extrem auf Pitch-Decks, Competitions, Acceleratoren und Startup-Programme fokussiert ist. Das ist alles Bullshit. Was du als Gründer brauchst, ist die Fähigkeit, in kürzester Zeit möglichst weit voranzukommen. Wir neigen zu einer Intellektualisierung des Ganzen – man sucht nach der perfekten Idee, anstatt einfach Traction aufzubauen. Es bringt nichts, ein Pitch-Deck zu schreiben, bevor man mit Kunden geredet hat. Sprich mit 50 Kunden, hol dir die Aufträge: und wenn du nicht mehr nachkommst, such dir das Investment für diese große Opportunity.

Eine klassische Abschlussfrage: Wie optimistisch blickst du in die Zukunft – als Investor, aber auch bezogen auf Europa?

Ich glaube, Europa steht jetzt an einem Scheideweg. Wir müssen uns in einer Welt von Giganten entscheiden: Sind wir ein Gigant oder nur ein Netzwerk von guten Ländern? In Industrien, die dem Power Law folgen, bedeutet Marktdominanz alles – der Unterschied zwischen gut und großartig kann ein Faktor von eins zu hundert sein.

Es ist erschreckend, wie viele Zukunftsindustrien in Europa aktuell schon abgeschrieben werden. Wenn man in Brüssel redet, sagen viele, bei KI könnten wir ohnehin nicht mehr mithalten. Meiner Meinung nach ist das Blödsinn. Aber im aktuellen Setup, wenn wir als Europa nicht geeint auftreten, können wir tatsächlich nicht mithalten. Das Problem ist, dass diese Industrien die Zukunft sind. Aus Software wurde Cloud, aus Cloud wurde AI, aus AI wird nun Physical AI beziehungsweise Robotics. Mittlerweile zahlt jede Firma eine Art „ChatGPT-Steuer“. Wir können aber nicht ewig nur reine Kunden bleiben. Früher oder später müssen wir selbst Premium-Unternehmen haben, die Marktrelevanz besitzen, sonst sind wir geostrategisch einfach weg vom Fenster. Tech-Strategie und Geopolitik wachsen heute sehr stark zusammen.

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