Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

15.02.2018

Die ersten Angestellten – Führung für Startup-Founder

Experten-Tipp. Mit den ersten Mitarbeitern steigen auch die Herausforderungen. Mario Grabner von myNLP und G2M Training und Consulting bringt einen kleinen Ratgeber, worauf es bei guter Führung ankommt.

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✨ AI Kontextualisierung

„Ein edler Mensch zieht edle Menschen an und weiß sie festzuhalten.“ – Johann Wolfgang von Goethe

Der edle Mensch in der heutigen Startup-Szene ist wohl diese junge, dynamische und auf ein Ziel ausgerichtete Person, die mit einem Fingerschnippen mit Problemen fertig wird und beim Networking eine gute Figur macht. Und der Plan geht auf: Denn immer mehr Startups schaffen den Sprung in den unternehmerischen Erfolg. Und mit dem Erfolg steigen auch die Herausforderungen. Denn schon bald kann die Arbeit nicht mehr alleine erledigt werden. Die ersten Mitarbeiter müssen her und das Thema Führung wird relevant. Es entstehen einige typische Probleme.

Ich möchte an dieser Stelle noch gar nicht von der Auswahl der Mitarbeiter sprechen, denn vor allem in diesem Stadium basiert der Recruitingprozess ohnehin noch recht stark auf persönlichen Kontakten aus dem Netzwerk. Die wenigsten Startups nutzen ausgefeilte Recruiting-Tools oder Headhunter. Und das ist auch gar nicht notwendig, denn in diesem Artikel soll es nicht so sehr darum gehen, wie man an die richtigen Menschen kommt, sondern vielmehr, wie man mit denen umgeht, die schon im Unternehmen sind.

+++ Die Kunst des Networkings +++

Der größte Denkfehler junger Unternehmer

Ich durfte in den letzten Jahren viele sehr inspirierende Unternehmerpersönlichkeiten kennen lernen. Sie alle leben eine Vision, brennen für ihren Traum und ziehen andere, auch durch ihren Erfolg, magisch an. Als Trainer und Coach spreche ich natürlich mit vielen auch über ihre Probleme, und dabei fällt mir immer wieder auf, dass vor allem junge Leader einer Realitätsverzerrung unterliegen. Sie glauben nämlich, dass alle anderen automatisch so denken würden wie sie, auch ihre Mitarbeiter.

Sie verstehen oft nicht, dass nicht jeder für etwas brennt, eine Vision hat oder unabhängig sein will. Denn es geht um Freiheit, Träume verwirklichen und Unabhängigkeit. Wie man „nur“ angestellt sein kann, ist sowieso das größte Mysterium für sie. Dabei vergessen sie oft, dass sie ja genau das anbieten, nämlich einen Angestellten-Job.

Sofort kommen bei dir wahrscheinlich die ersten Einwände hoch: „Bei mir ist das anders. Wir haben keine klassischen Jobs.“ Und das mag auch sein, für dich zumindest. Und bestimmt hast du auch Recht damit, dass deine Mitarbeiter ein anderes Mindset haben. Aber sie denken definitiv nicht wie du, denn sonst würden sie nicht für dich arbeiten, sondern hätten ihr eigenes Business. Aus diesem Grund musst du lernen, in der Führung auf deine Mitarbeiter bewusst einzugehen und nicht darauf zu hoffen, dass sie wüssten, was das Beste für dich und das Unternehmen ist.

Das Spannungsfeld zwischen Respekt und Sympathie

Startups funktionieren anders als klassische Unternehmen. Sie zeichnen sich durch flache Hierarchien und enge Zusammenarbeit aller Akteure aus. Oftmals sitzen alle im gleichen Büro, die Stimmung ist locker, die Atmosphäre freundschaftlich. Hier verschwimmt schon mal die Grenze zwischen beruflich und privat, und das ist auch gut so. Auch am Abend noch gemeinsam was trinken zu gehen fördert den Zusammenhalt, der wichtig ist, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern. Denn Startup-Sein bedeutet nicht nur Spaß, sondern auch harte Arbeit, viele neue Probleme, lange Abende im Büro, unzählbare Überstunden und schlaflose Nächte. Ohne ein starkes Team keine Chance.

Verschwimmende Grenzen bedeuten aber gleichzeitig auch, dass die natürliche Barriere abgebaut wird. Man beginnt, Dinge lockerer als normal zu sehen, nimmt Deadlines vielleicht nicht mehr ganz so ernst und lässt sich auf Kompromisse unter „Freunden“ ein, die man sonst nicht eingehen würde.

Genau hier liegen aber auch die Tücken begraben, denn Sympathie und Vertrauen auf der einen Seite stehen dem Respekt und Autorität auf der anderen Seite gegenüber. Viele junge Unternehmer haben deshalb das Problem, sich nicht mehr ernst genommen zu fühlen oder sich nicht durchsetzen zu können, wenn es drauf ankommt.

Führung: Der Rahmen macht die Musik

„Lass deinen Leuten Bewegungsfreiheit, aber stell sicher, dass sie wissen, wo die Zaungrenze verläuft.“ – Kevin Leman

Wie in jeder Kommunikation sind es auch in der Führung die Rahmen, die den Verlauf vorgeben. Im NLP nennen wir das Setzen von Rahmen Framing. Frames entstehen ganz natürlich, und bestimmt gibt es auch in deinem Unternehmen unzählige dieser bewussten und unbewussten Rahmen. Sie bilden sozusagen den Verhaltenskodex. Einer dieser Rahmen könnte z. B. sein, spätestens um 9:30 im Büro zu erscheinen. Ein anderer wäre die Platzzuweisung an den Schreibtischen oder das Einhalten von spezifischen Deadlines. Und obwohl das vielleicht niemals bewusst ausgesprochen wurde, hält sich jeder daran.

Was würde passieren, wenn die erste Person beginnt, erst um 10 im Büro zu erscheinen oder sich einfach auf einen anderen Platz zu setzen, und es gäbe weder Konsequenzen noch würde irgendwer etwas sagen? Genau! Die anderen würden es ihr gleichtun, und es würde ein neuer Rahmen entstehen. Das ist soweit auch in Ordnung und passiert immer wieder mal. In manchen Startups gehört es auch zur Kultur, an bestehenden Rahmen zu rütteln und immer nach Neuem zu streben. Auch das ist ein Rahmen. Das Einzige, was du aber wissen musst, ist:

Wird ein Rahmen durchbrochen, schwächt es die Autorität desjenigen, der ihn definiert hat.

Oder härter ausgedrückt: Stell dir eine Person vor, die dir Anweisungen gibt. Gleichzeitig weißt du aber, dass es, egal ob du sie befolgst oder nicht, keinerlei Auswirkungen hätte. Würdest du diese Person respektieren?

Als Führungsperson brauchst du deshalb das Bewusstsein darüber, welche Rahmen dir wichtig sind, die Beobachtungsgabe, zu erkennen, ob sie eingehalten werden, und die Fähigkeit, Verstöße zu sanktionieren. Aber Achtung, Frames sind zum Teil sehr subtil, und deine Mitmenschen werden immer versuchen, neue Wege zu finden, sie zu durchbrechen.

Der richtige Umgang

Wir haben also festgestellt, dass flache Hierarchien, ein freundschaftliches Miteinander und starke Sympathie oftmals dazu führen, dass man Menschen mehr durchgehen lässt und Rahmen nicht mehr kontrolliert oder sanktioniert. Und wie du in der Zwischenzeit weißt, führt das zu einem Abbau von Respekt und Autorität.

Das muss aber nicht so sein, denn Sympathie und Respekt stehen sich nicht gegenüber, sondern befinden sich auf einer gänzlich anderen Achse, wenn du ein einfaches Konzept befolgst:

Sei hart in der Sache, aber weich zum Menschen.

Du kannst also weiterhin ein freundschaftliches Miteinander pflegen, so lange sich jeder innerhalb des Frames aufhält. Lass aber bei Frames absolut keine Ausnahmen zu. Du wirst sehen, das ist oft schwerer als vermutet.

Aus der Erfahrung kann ich sagen, dass es am einfachsten ist, die Frames von Anfang an zu setzen und danach stark zu bleiben. Denn unerwünschte Frames im Nachhinein wieder aufzubrechen oder sich gar Respekt zurückzuholen, den man verloren hat, ist zwar möglich, dauert aber länger und führt in den meisten Fällen zwischenzeitlich zu Konflikten.

Damit sollte der erfolgreichen Führung im innovativen Umfeld nichts mehr im Weg stehen.

Alles Liebe,
Mario

PS: Ein kleiner Tipp zum Abschluss: Frames sind nicht nur in der Führung wichtig. In jeder Kommunikation, in jedem Smalltalk stecken Menschen zuerst ihre Grenzen ab. Weite Frames schaffen hier zwar mehr Gemeinsamkeiten und weniger Konflikt, es fällt aber auch schwerer, sie zu greifen. Mach deshalb relativ früh klar, was für dich okay ist und was nicht. Damit wirst du zwar ein paar Menschen abschrecken, für andere bist du aber angreifbar, und das mögen Menschen im Allgemeinen.

+++ Der richtige Pitch +++

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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