10.05.2024
INTERVIEW

“Derzeit ist es nicht Usus, dass sich Führungskräfte über Fehler Gedanken machen, wenn ein Mitarbeiter kündigt”

Leadership ist heutzutage ebenso im Wandel wie die Arbeit selbst. Manche sehen eine Unternehmensführung "von oben" weiterhin als essentiell an, andere präferieren einen eher moderneren Zugang. So auch Martin Klässner, der Founder von has.to.be. Er erklärt.
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Leadership, Unternehmensführung, Martin Klässner
(c) Make Vision/Flausen - Martin Klässner, Founder von has.to.be und CEO von von GrowthSquare im Interview.

Martin Klässner, der sein Startup has.to.be. um 250 Millionen Euro verkauft hat, wird oft gefragt, wie eine moderne Unternehmensführung (Leadership) in Kombination mit dem teilweise noch weit verbreiteten hierarchischen Führungsstil gelingen kann. Seine Antwort darauf: Gar nicht.

Dies postete der aktuelle CEO von GrowthSquare vor kurzem auf LinkedIn und hat damit ein essentielles Leadership-Thema der heutigen Zeit eröffnet. Für ihn ist ein grundlegendes Umdenken in Hinsicht auf das Führungsverhalten erforderlich, um zu einer effektiven und effizienten Strategie-Umsetzung zu gelangen.

“Das obere Management muss die Rahmenbedingungen für eine Transformation schaffen und diese aktiv vorleben, ansonsten sind alle Bemühungen auf den unteren Ebenen wirkungslos”, so seine Einstellung. “Merke: Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, für das sie arbeiten. Sie verlassen immer nur ihre Führungskräfte.”

Im Gespräch mit brutkasten erklärt Klässner, warum eine Befehlskette nicht mehr zielführend ist, wie er Mitarbeiter:innen unterstützt und was Führungskräfte der Zukunft sind.


brutkasten: Du sprichst in deinem Post von einer notwenigen Veränderung des Führungsverhaltens? Wie meinst du das konkret?

Martin Klässner: In vielen Organisationen herrscht immer noch eine starke Hierarchie-Struktur, die vorrangig Top-Down geprägt ist. Dies bedeutet als Konsequenz, dass Führungskräfte Aufgaben und Anweisungen an Mitarbeiter verteilen, welche die Aufgaben annehmen, ausführen und an die Führungskräften darüber berichten. Dies bildet meistens eine Befehlskette ab.

Ich bin davon überzeugt, dass heutige Mitarbeiter einerseits befähigt sind, eigenständig Entscheidungen zu treffen bzw. dies auch erwarten. In diesem Zusammenhang ist eine Befehlskette und das Zuweisen von Aufgaben nicht mehr zielführend.

Dies erfordert als Konsequenz dann entsprechend eine Änderung im Führungsverhalten. Aus unserer Sicht sind Führungskräfte der Zukunft keine Befehlsgeber mehr, sondern Sparring-Partner, Mediatoren und Moderatoren, die Mitarbeiter im Erfüllen von – selbstdefinierten – Aufgaben und Tätigkeiten unterstützen. Manager müssen die Rahmenbedingungen schaffen, dass Mitarbeiter imstande sind, die beste Leistung zu erbringen. Aber sie geben keine Tätigkeiten mehr vor. Dies erzeugt in Folge eine hohe intrinsische Motivation bei den Beschäftigten.

Warum sind heutzutage hierarchische Führungsstile deiner Meinung nach kontraproduktiv?

Mitarbeiter wollen eigene Entscheidungen treffen. Dies erfordert jedoch einerseits ein klares Verständnis zu den strategischen Zielen und Rahmenbedingungen des Unternehmens; und es erfordert Führungskräfte, die dieses eigenständige Arbeiten zulassen und fördern.

Stichwort Moderator vs. Führungskräfte: Wie lebst du das konkret?

Ich treffe keine Entscheidungen, sondern ich unterstütze meine Mitarbeiter durch konstruktive Fragen, selbst eine Entscheidung herbeizuführen. Und ich gebe ihnen die Sicherheit, dass auch Fehlentscheidungen zugelassen werden. Insbesondere die Schaffung dieser Vertrauensbasis ist essentiell.

Du beschreibst in deinem Beitrag auf LinkedIn ein paar Skills, darunter “Vorbild und Sinnstifter sein”. Das ist zum Großteil selbsterklärend. Aber du erwähnst auch die Begriffe Fokussierung und Zielorientierung? Wie förderst du beides in deinem Berufsalltag?

Das Erreichen von Fokussierung und Zielorientierung in der Arbeit erfordert einiges an Vorarbeiten. Mit unserem Framework “Art of Acceleration” haben wir die Grundlage geschaffen, um strategische Inhalte so zu formulieren, dass sie einfach aber eindeutig verständlich an Mitarbeiter kommuniziert werden können. Mitarbeiter müssen in jeder Ebene ein vollständiges Strategie-Verständnis aufweisen – einerseits hinsichtlich der konkreten strategischen Ziele, andererseits aber auch hinsichtlich der “Shared Reality”, also dem Realitätsverständnis der Führungskräfte und Eigentümer.

Dadurch wird der Mitarbeiter in die Lage versetzt, mit gleichem Wissensstand Entscheidungen zu treffen. Diese werden infolge konsequenterweise stark auf die Erreichung der strategischen Ziele einzahlen, ohne relevante “Abweichungen” oder “Kurven” auf dem Weg zum Ziel zu erzeugen. Dadurch wird Fokussierung erreicht.

Zu deiner Aussage: “Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, für das sie arbeiten. Sie verlassen immer nur ihre Führungskräfte” – Ist das ein Mindset, das erst in die Köpfe von heutigen “Leaders” eindringen muss?

Ich denke schon. Derzeit ist es nicht Usus, dass sich Führungskräfte über eigenes Verhalten und Fehler Gedanken machen, wenn ein Mitarbeiter kündigt. Wenn der Mitarbeiter aber ursprünglich von der Vision des Unternehmens überzeugt ist und sich aufgrund dessen für diesen Arbeitgeber entschieden hat, sind meistens Defizite in der Führung die Ursache für die Beendigung von Dienstverhältnissen durch den Arbeitnehmer. Ich habe daher bei Kündigungen den scheidenden Mitarbeiter immer gebeten, mir offenes Feedback zu geben.

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Clemens Brunner (CEO, Co-Founder) und Fabian Knirsch (CEO, Co-Founder) der sproof GmbH (c) sproof

Im vergangenen Herbst sicherte sich das Salzburger LegalTech sproof eine Kapitalspritze von über drei Millionen Euro. Teils als Eigenkapital-Investment, teils als Förderung – brutkasten berichtete.

Schon damals kündigte man an, den Ausbau der Services im europäischen Markt vorantreiben zu wollen. Die Vision: “Wir möchten, dass die E-Signatur in Europa so gewöhnlich wie die eigene handschriftliche Unterschrift wird – nur zusätzlich revisionssicher”, äußerte Co-Founder Clemens Brunner damals seine Pläne. Im Vordergrund stand das Produkt “sproof sign”, das sich auf rechtsgültige, DSGVO-konforme, digitale Signaturmöglichkeiten spezialisiert.

Die Überholspur

Nun gibt es Neuigkeiten rund um das Salzburger Jungunternehmen: Das Core Product “sproof sign” nahm sich das Team rund um Founder Clemens Brunner und Fabian Knirsch genauer unter die Lupe. Nun möchte man mit der neu entwickelten “Fast Lane” – zu Deutsch: Überholspur – den digitalen Signaturprozess vereinfachen:

Das Signieren wird fortan auf Empfänger:innen-Seite “ohne komplizierte Registrierungsprozesse” möglich. Nach eigenen Angaben können Unternehmen Verträge und “komplexe Signaturabläufe” in sproof sign abbilden. Mit der neuen Option “Fast Lane” sei weiters ein Versenden per Link, E-Mail oder QR-Code möglich.

Für die Empfangenden würde sich der Signaturprozess damit deutlich erleichtern, heißt es vom Salzburger Startup. Vertragsprozesse zwischen Unternehmen und deren Endkund:innen seien damit barrierefrei möglich. “Wir wollen sicherstellen, dass jeder, unabhängig von Alter oder technischen Kenntnissen, die Vorteile der elektronischen Signatur nutzen kann”, so die Co-Founder Brunner und Knirsch.

Die neue “Fast Lane” sei außerdem flexibel einsetzbar: So könne man etwa Postsendungen um einen QR-Code ergänzen, diesen scannen und somit auch “Nicht-Digital-Natives” – wie das Startup sie nennt – “mit wenigen Klicks” einen “sehr minimalistischen und barrierefreien digitalen Vertragsprozess” zumuten.

Sony DADC bereits Kunde

Über Prominenz in der Kundschaft kann das Salzburger LegalTech ebenso berichten: So zählt Sony DADC – ein international tätiger Hersteller von optischen Speichermedien und Teil der Sony Corporation – neben der Universität Hamburg und dem japanischen Halbleiter- und Industrie-Konzern Kyocera zum Kundenportfolio.

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