Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von März 2026 “Kraftakt” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Das Headquarter von refurbed befindet sich am Austria Campus im zweiten Wiener Bezirk, in unmittelbarer Nachbarschaft zu anderen österreichischen Scaleups wie Prewave oder Eversports. Die Büroräume im dritten Stock eines der Campus-Gebäude sind von außen schlicht gehalten; auf ein massives Logo oder Marketingbotschaften verzichtet refurbed. An der gläsernen Eingangstür weist lediglich ein Zettel auf Englisch und Deutsch darauf hin, dass am Standort ausschließlich administrative Aufgaben erledigt werden – für den Kundenservice oder Produktanfragen wird auf die digitalen Kanäle verwiesen.

In den Fluren herrscht eine ruhige Atmosphäre; der Großteil der rund 250 Mitarbeiter:innen arbeitet im Homeoffice. Das Unternehmen verfolgt eine „Remote first“-Strategie, die intern unter dem Leitsatz „Remote Requires Responsibility“ geführt wird. Die Ruhe im Büro steht jedoch im Gegensatz zur geschäftlichen Entwicklung: Seit der Gründung 2017 hat das Unternehmen als Online-Marktplatz für erneuerte Elektronik- und Haushaltsgeräte in elf europäische Märkte expandiert.

Die Wachstumszahlen belegen diesen Kurs: Im April 2025 wurde die Marke von zwei Milliarden Euro Gesamtaußenumsatz seit Firmengründung überschritten. Diese Summe bildet den Gesamtwert aller über die Plattform verkauften Artikel ab. Seit März 2025 wirtschaftet das Unternehmen profitabel.

Neun Jahre und ein klarer Fokus

Mitte Februar 2026 feierte refurbed seinen neunten Geburtstag. Die Geschichte der Co-Founder Peter Windischhofer und Kilian Kaminski begann 2013 während ihres Masterstudiums in Shanghai. Später betreute Kaminski bei Amazon in München das dortige Refurbished-Programm; Windischhofer war als Berater bei McKinsey in Wien tätig. Ende 2016 fiel bei einem gemeinsamen Abendessen der Entschluss zur Gründung: „Wir haben über unsere Jobs geredet und über unser Leid bei großen Firmen geklagt. Und dann haben wir entschieden, dass wir es gemeinsam machen“, erinnert sich Windischhofer an den Moment. Ausschlaggebend war der Wunsch, ein spezialisiertes Modell für den Bereich Refurbishment aufzubauen, das über die damaligen Ansätze großer E-Commerce-Konzerne hinausging. Um die Pläne technisch umzusetzen, ergänzte der Programmier-Experte Jürgen Riedl kurz darauf das Gründertrio.

Das Geschäftsmodell basiert auf einem skalierbaren „Asset-Light-Ansatz“: Refurbed betreibt kein eigenes Lager, sondern fungiert als Marktplatz für über 350 professionelle Partnerbetriebe. Um die Qualität zu sichern, arbeitet das Unternehmen gezielt mit größeren Betrieben zusammen. „Wir arbeiten nicht mit dem Ein-Personen-Reparaturshop am Hauptbahnhof – wir wollen wirklich mit den großen Playern, die Tausende Geräte pro Woche refurbishen, zusammenarbeiten“, erklärt Kaminski. Dass diese Strategie zur Marktreife geführt hat, zeigt die Kooperation mit namhaften Marken wie Kärcher oder AEG, die ihre Retouren und Vorführgeräte offiziell über die Plattform im Kreislauf halten.

Wie akzeptiert das Modell ist, zeigt die Reichweite der Plattform: Europaweit nutzen mittlerweile über fünf Millionen Kund:innen refurbed. Im Heimatmarkt Österreich hat das Unternehmen seit der Gründung bereits mehr als 1,5 Millionen Produkte über den Marktplatz verkauft. Parallel dazu verbreiterte refurbed sein Angebot massiv: Das Sortiment umfasst heute rund 55.000 Produkte aus Bereichen wie Elektronik, Haushalt, Freizeit und Mobilität.

Der harte Weg zur Profitabilität

All diese Erfolge haben jedoch eine Vorgeschichte; der Weg zur heutigen Profitabilität war mit operativen Einschnitten verbunden. Eine Zäsur bildete der Februar 2025, als refurbed ankündigte, rund 20 Prozent seiner Belegschaft abzubauen. „Für mich war das auf jeden Fall der schwierigste Tag in meinem Leben“, blickt Gründer Peter Windischhofer heute zurück. „Es ist sehr schwer, in einer Firma zu sagen: ‚Wir müssen Sachen verändern!‘ – und das dann auch konsequent zu tun.“ Auch Kilian Kaminski macht aus der emotionalen Belastung keinen Hehl: „Es war eine der schlimmsten Entscheidungen, die ich je treffen musste.“ In dieser Phase bewährte sich jedoch die über Jahre aufgebaute Unternehmenskultur: „Ich war überrascht, wie Mitarbeiter in Kündigungsgesprächen gefragt haben, wie es mir dabei geht. Das zeigt das Besondere an unserer Kultur“, so Kaminski.

Der Personalabbau war aber keine Notbremse aufgrund einer finanziellen Schieflage – er war vielmehr eine bewusste Weichenstellung, um aus einer typischen Skalierungsfalle auszubrechen. „Man neigt als schnell wachsendes Startup oft dazu, manuelle Aufgaben durch die Einstellung von mehr Menschen zu lösen, anstatt das Problem an der Wurzel zu packen“, erklärt Kaminski. Die Reduktion des Teams erzwang ein radikales Umdenken und eine tiefgreifende technologische Transformation.

Künstliche Intelligenz wurde dabei zum zentralen Werkzeug, um die Produktivität zu steigern. „Wir sehen den größten Impact von KI darin, dass unsere Mitarbeiter viel schneller lernen und Aufgaben automatisieren können“, erklärt Windischhofer. Ein konkretes Anwendungsbeispiel findet sich im Finance-Team: Komplexe manuelle Buchungsvorgänge, die früher Tage in Anspruch nahmen und fehleranfällig waren, werden heute durch KI-Tools per Knopfdruck erledigt.

Finanzierung gegen den Markttrend

Ende Oktober 2025 sicherte sich refurbed ein Investment über 50 Millionen Euro. Dabei handelte es sich um die größte öffentlich kommunizierte Finanzierungsrunde des Jahres in Österreich. In einem Marktumfeld, in dem das gesamte Finanzierungsvolumen der heimischen Startup-Szene laut EY Start-up-Barometer im Vorjahresvergleich um 56 Prozent einbrach, war dieser Deal eine Ausnahmeerscheinung. Peter Windischhofer ordnet die Runde in Bezug auf die Profitabilität des Unternehmens nüchtern ein: „Wäre es möglich gewesen, in diesem Marktumfeld Kapital aufzunehmen, ohne profitabel zu sein? Nein“, stellt er fest.

Das frische Kapital wurde dabei nicht zur Deckung operativer Kosten aufgenommen, sondern als strategische Reserve. Dass der Fokus auf Profitabilität das Wachstum nicht bremst, belegen die Zahlen: „Wir sind im letzten Jahr um 40 Prozent gewachsen, obwohl wir Personal abgebaut haben“, betont Kilian Kaminski. Für die Gründer ist dies der Beleg für ein „kontrolliertes Wachstum“, das primär durch die technologische Transformation realisiert wurde.

Angeführt wurde die Runde von internationalen Investoren wie Alex Zubillaga, bekannt für seine Beteiligungen an Spotify und Fever, sowie Orilla, der Investmentplattform der spanischen Familie Riberas, die unter anderem auch an der bekannten europäischen Secondhand-Plattform Vinted beteiligt ist. „Wir hätten noch wesentlich mehr Kapital raisen können. Aber es hat für uns keinen Sinn gemacht, mehr zu raisen, weil wir in den nächsten Jahren auch gar nicht mehr ausgeben wollen“, so Kaminski.

„War Chest“ für das weitere Wachstum

Die Branche für generalüberholte Geräte wächst laut der Marktforschung Consegic Business Intelligence aktuell rund viermal schneller als der klassische Elektronikmarkt. Ausgehend von einem weltweiten Marktvolumen von gut 54 Milliarden US-Dollar im Jahr 2024 soll dieser Wert laut Prognosen bis 2032 auf mindestens 119 Milliarden anwachsen. Um in diesem Umfeld gegen die Marketingbudgets der Neuwaren-Hersteller zu bestehen, dient das Kapital als „War Chest“. „Wir haben das Geld auf der Seite liegen, um im harten Wettbewerb jederzeit angriffsfähig zu bleiben“, so Windischhofer.

Das Kapital soll zudem die weitere Expansion in neue europäische Märkte und die Vertiefung des Sortiments finanzieren. Besonders hervorzuheben ist, dass der Deal als sogenannte „Up Round“ abgeschlossen wurde – die Bewertung des Unternehmens stieg also im Vergleich zur Serie-C-Runde in Höhe von 54 Millionen vom November 2023 an. Wo sie genau liegt, kommuniziert das Unternehmen zwar nicht; in einer Phase, in der viele Scaleups Abwertungen (Down Rounds) hinnehmen müssen, sieht Windischhofer aber darin eine Bestätigung der eigenen Strategie: „Das zeigt einfach die Stärke unserer Unit Economics.“

Obwohl refurbed in der Szene seit Jahren als „Soonicorn“ – also als heißer Anwärter auf die Milliardenbewertung – gehandelt wird, hat das Unternehmen diese magische Grenze mit der jüngsten Finanzierungsrunde offiziell noch nicht erreicht. Dem Thema „Unicorn-Status“ begegnen die Gründer jedoch ohnehin mit ausgeprägter Zurückhaltung: „Ich glaube, das ist mehr ein Medienthema“, winkt Peter Windischhofer im Gespräch ab. Anstatt sich von PR-Titeln blenden zu lassen, ordnet er die Zahlen pragmatisch ein: „Bewertungen von Scaleups sind ja auch nicht das wert, was sie auf dem Papier wert sind.“ Die wirkliche Bewährungsprobe für das Unternehmen stehe ohnehin erst an, „wenn du in einen Exit kommst, oder ein IPO“.

Regulatorik als Wachstumsmotor und Barriere

Wie bei vielen technologiegetriebenen Unternehmen ist das Geschäftsmodell von refurbed heute untrennbar mit der regulatorischen Rahmensetzung auf europäischer Ebene verknüpft. Kilian Kaminski, der sich als Vorstandsmitglied des Branchenverbands EUREFAS in Brüssel engagiert, verdeutlicht im Interview jedoch die paradoxe Ausgangslage: Während die politische Absicht zur Kreislaufwirtschaft steht, fehlt das konkrete Regelwerk. „Es gibt keine klassischen europäischen Richtlinien, wie Refurbishment stattfinden muss“, erklärt Kaminski. Da diese gesetzliche Basis fehlt, war refurbed von Anfang an gezwungen, eigene Qualitätsstandards zu definieren, die heute als Blaupause für das europäische „Right to Repair“ dienen.

Ein zentraler Hebel für das zukünftige Wachstum ist der freie Marktzugang zu Komponenten. Wie Kaminski betont, setzt refurbed bei seinen Händlern klare Qualitätsstandards voraus, was die Hochwertigkeit der verbauten Ersatzteile angeht. Gleichzeitig macht er deutlich, dass technische Hürden der Hersteller derzeit oft eine effiziente Instandsetzung erschweren. Ziel der politischen Arbeit ist es daher, den Reparaturmarkt weiter zu öffnen und Barrieren seitens der Hersteller gesetzlich zu unterbinden. Um Herstellern zu begegnen, die die Produktion bestimmter Ersatzteile ablehnen, nutzt refurbed eine datenbasierte Strategie. Kaminski beschreibt die Abwehrhaltung der Konzerne so: „Deren Argumentation war: ‚Warum sollen wir Ersatzteile produzieren, die keiner braucht? Dann würden wir ja Schrott produzieren!‘“ Mit eigenen Datengrundlagen konnte refurbed jedoch aufzeigen, wie oft Bauteile tatsächlich kaputtgehen. „Damit wir auch da anlegen konnten: Es ist durchaus wichtig, dass der Hersteller Ersatzteile produzieren muss, damit die Reparaturwirtschaft auch wirklich arbeiten kann“, so Kaminski.

Für die Gründer ist diese regulatorische Weichenstellung auch eine Frage der technologischen Souveränität Europas. Ihr Kernargument in Brüssel: „Wir zeigen in der Praxis, dass Kreislaufwirtschaft im großen Stil funktioniert.“ Indem Ressourcen und technisches Know-how in Europa gehalten werden, verringert sich die Abhängigkeit von globalen Lieferketten und Rohstoffimporten.

Preis und Nachhaltigkeit als Kaufargumente

Doch welche Rolle spielt das Thema Nachhaltigkeit für die Kunden selbst? Die internen Daten der Gründer zeichnen hier ein klares Bild: Zwar suchen Konsument:innen in einem von Inflation geprägten Umfeld primär nach Wegen, das eigene Budget zu schonen: „Der Preis ist nach wie vor das Argument Nummer eins“, bestätigt Peter Windischhofer. Doch direkt dahinter, auf dem zweiten Platz, folgt bereits der ökologische Aspekt. Diese Entwicklung werten die Gründer als massiven Erfolg für die Kreislaufwirtschaft: „Die Kombination macht’s halt“, betont Kilian Kaminski das eigentliche Erfolgsgeheimnis. Während nachhaltiger Konsum in vielen Branchen oft mit einem Aufpreis verbunden ist, löst refurbed diesen Widerspruch auf.

In diesem rasant wachsendem Marktumfeld begegnen die Gründer auch dem Wettbewerb mit internationalen Playern wie Back Market aus Frankreich mit Gelassenheit. Windischhofer sieht in der Konkurrenz sogar einen willkommenen Katalysator: Jeder Euro, den die Konkurrenz in Marketing investiert, befeuere den Markt und erhöhe die Bekanntheit der gesamten Kategorie. „Das ist eigentlich instinktiv sehr positiv“, so Windischhofer; da es letztlich dem übergeordneten Ziel dient, die Kreislaufwirtschaft in der Gesellschaft zu verankern. In den strategisch entscheidenden Regionen sieht er sein Unternehmen ohnehin in der Pole-Position: „Wir sind in der Situation, dass wir in unseren Märkten führend sind und dadurch mit Abstand die bekanntere Brand haben – zum Beispiel in Deutschland, Österreich oder den Nordics.“ Gleichzeitig treibt das Unternehmen die Expansion weiter voran. Das Credo und erklärte Ziel der Gründer ist dabei klar: „Dass in jedem europäischen Haushalt ein Refurbished-Produkt ist!“

Die Pläne für 2026

Für das Jahr 2026 steht bei refurbed der nächste Wachstumsschritt auf der Agenda: Der Markteintritt in weitere europäische Länder soll noch heuer offiziell kommuniziert werden. Welche dies sind, ist noch nicht sicher. Ein operativer Rückzug – eine Entwicklung, die zuletzt bei anderen prominenten österreichischen Scaleups wie Bitpanda zu beobachten war, wo sich Gründer aus dem operativen Tagesgeschäft zurückzogen – steht für das Gründerduo jedoch nicht zur Debatte. Die neu gewonnene Profitabilität wird vielmehr genutzt, um das Unternehmen aus der operativen ersten Reihe heraus weiterzuentwickeln. Auch auf die in der Branche häufig gestellte Frage nach einem Börsengang (IPO) reagiert die Führungsspitze nüchtern: „Für uns ist das eine spannende Option“, stellt Windischhofer klar – auch, wenn man aktuell keinen Zeitdruck habe.

Mit dem Wachstum der vergangenen Jahre haben sich auch die Gründerrollen grundlegend verändert. In der Anfangsphase war das operative Geschäft noch von maximalem persönlichem Einsatz geprägt. „Die Zeiten, in denen wir im wahrsten Sinne des Wortes für alles zuständig waren – ob Kundenservice, Legal, Finance, Sales oder Marketing –, sind vorbei“, blickt Kilian Kaminski zurück. Peter Windischhofer erinnert sich an Phasen, in denen es teilweise keine freien Wochenenden gab: Man habe „am Samstagabend den Kundenservice übernommen“ und wirklich „alles zu hundert Prozent selbst gemacht“. Diese harte Phase der „Allzuständigkeit“ sehen sie heute jedoch als essenzielles Learning, da sie geholfen habe, ein tiefes Verständnis für die eigene Kundschaft aufzubauen.

Mit zunehmender Unternehmensgröße musste dieser Ansatz einer strukturierten Delegation weichen. Peter Windischhofer und Kilian Kaminski entschieden sich dabei zwar bewusst für den Verbleib an der Unternehmensspitze; gleichzeitig holten sie aber gezielt Fachexpert:innen an ihre Seite, die spezialisierte Fähigkeiten und Erfahrungen einbringen, welche die Gründer selbst „auf diesem Niveau gar nicht abdecken konnten“. Kaminski formuliert den pragmatischen Anspruch dahinter klar: „Wir wollen Leute ins Team holen, die besser sind als wir.“ Ein prominentes Beispiel für diese Strategie ist die Personalie Shan Vosseller: Der ehemalige Vice President of Product von eBay verstärkt das Führungsteam seit Sommer 2024 als Chief Product Officer (CPO). Durch die Abgabe des operativen Tagesgeschäfts an diese Expert:innen können sich Windischhofer und Kaminski voll und ganz auf ihre neuen Kernaufgaben fokussieren: die übergeordnete Unternehmensstrategie sowie die politische Arbeit, um die Rahmenbedingungen für die europäische Kreislaufwirtschaft aktiv mitzugestalten.

Auf die Frage nach den wichtigsten Learnings für andere Gründer:innen verweisen Windischhofer und Kaminski auf die physische und psychische Belastung der Scaleup-Reise: Eine Firmengründung sei extrem harte Arbeit, die mit zahlreichen „Ups and Downs“ verbunden ist, welche man schlichtweg durchstehen müsse. Das zentrale Fundament dafür bilde laut Windischhofer die eigene Motivation für die Sache: „Wenn dir die eigentliche Arbeit Spaß macht, dann kannst du diese Phasen auch durchstehen.“