06.09.2021

Die Taliban in uns und der “dritte Raum” (für Alpbach)

In seiner aktuellen Kolumne philosophiert Mic Hirschbrich über Alpbach und den "dritten Raum" im Kampf gegen den inneren Taliban.
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Hirschbrich über den dritten Raum, Alpbach und die Taliban
Brutkasten-Kolumnist Mic Hirschbrich | Hintergrund: (c) Adobe Stock - Dan Race
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Haben wir es wieder mal geschafft! Karoline Edtstadler fegte noch einmal stilsicher und auffallend frisch zu Schlagermusik über den Tanzboden im Alpacherhof und ließ die Gäste im Stil einer DJane wissen, dass es sich nun um keinen Empfang mehr handle, sondern um eine Abschiedsparty.

Wirtschaftsmagnaten, Berater, Medienleute, Forscher, Investoren und Unternehmer*innen sowie diverse Minister*innen ließen sich das nicht zweimal sagen. Die einen mutierten just zum ausgelassenen Partyvolk, andere blieben lieber beim formellen Smalltalk. Aber allen war klar, dass damit das diesjährige Ende eines neuen Forums eingeläutet wurde, das in diesem Medium sowie im Standard trefflich reflektiert wurde. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Die Taliban in Alpbach?

Auch die Taliban schafften es thematisch nach Alpbach, dank eines nicht wirklich gelungenen Scherzes von Kooperationspartner “Die Tagespresse”. Die immer hart aber oft auch gut unterhaltenden Satiriker, verglichen die zu Beginn des Forums anwesenden Tiroler Schützen indirekt mit der afghanischen Mördertruppe. Die Erregung einiger Forum-Besucher darüber war überzogen, manche forderten eine Löschung des Beitrags und kritisierten die Kooperation scharf.

Wir sind bekanntlich eine Kultur, in der Satire einen festen Platz hat, egal ob sie gefällt oder nicht. Wir setzten uns auch für Charlie Hebdo ein, wissend, dass deren Karikaturen Menschen islamischen Glaubens irritieren oder erzürnen. Wir sollten das aushalten.

Quelle: https://www.facebook.com/forumalpbach/photos/a.153404328006003/4775538955792494/?type=3

Die Taliban in uns

Vielleicht ist es eine subjektive Wahrnehmung. Aber es scheint, als ob wir uns tendenziell etwas weniger unter einander verstehen, bzw. die Bereitschaft verlieren, Andersdenkende verstehen zu wollen oder ihre andere Haltung zu Themen zumindest auszuhalten. Nicht speziell am Forum, aber generell. Da drängt sich die Frage auf: Wieviel von einem Taliban steckt eigentlich in uns? Also Anteile eines Charakters, der nur eine Wahrheit kennt und erlaubt und alle anderen Meinungen rigoros ablehnt.

Derweil ist die Kunst, sich über Sprache und (kulturelles) Verständnis anzunähern, seit jeher der einzige Schlüssel, Menschen zusammen zu bringen um gemeinsam Probleme zu lösen. Dies gilt im Kleinen wir im Großen, siehe Afghanistan.

Von kultureller Ignoranz

Als Laie sollte man vorsichtig sein mit Afghanistan-Analysen. Zu komplex sind Geschichte und Ereignisse dort. Aber es macht den Eindruck, dass die USA und ihre Verbündeten versuchten, dieses Land vor allem mithilfe von Militär und Technologie zu demokratisieren. Und das taten sie zwei Jahrzehnte lang. Dass dann binnen weniger Tage ein primitiv lebendes, paschtunisches Volk eine Supermacht an der Staatsspitze ersetzen und sich Militärequipment um 80 Milliarden US-Dollar einverleiben kann, sieht nach einem desaströs schlechten Verständnis von der lokalen Kultur, den Traditionen und Werten aus, nach denen diese Stämme leben und Entscheidungen treffen. Man fragt sich, wie viel die Seiten mit einander sprachen und wie viel sie von einander verstanden.

Wir westliche Demokratien dachten ja auch, die ökonomische Globalisierung würde Demokratie einfach nach China bringen, quasi Huckepack. Die Menschen würden schon ihre Freiheiten und Grundrechte einfordern, wenn nur mal ihr Wohlstand stiege. Wie oft haben wir uns diese These gegenseitig gepitcht? Zig Bücher und Zeitungsartikel waren dazu erschienen. Peinlich aus heutiger Sicht, dass wir lernen mussten, dass eine asiatische Autokratie und ökonomischer Erfolg perfekt zusammenpassen und wir einfach Geschichte, Kultur sowie philosophische und politische Traditionen in dem Land ignorierten.

Wir brauchen auch nicht mit Fingern auf Politiker*innen zeigen oder den USA allein dafür die Schuld geben, wie das bei Afghanistan gerade geschieht. Diese globale Entwicklung ist auch ein Spiegel kultureller Ignoranz und Inkompetenz und findet auf vielen Ebenen und Spielwiesen statt. Es ist ein Gleichnis der Willenlosigkeit, sich zu verstehen, außer es dient ökonomischen oder militärischen Interessen.

Die Taliban sitzen so gesehen nicht nur in Afghanistan. Das ärgste Virus, das unsere Welt bedroht, sind Intoleranz und Selbstüberhöhung – über andere Völker, Meinungen und Menschen. Dagegen ist Corona unbedeutend.

Braucht es den “dritten Raum”?

Vielleicht kennen Sie das Konzept des “dritten Raums” schon, vom Philosophen Jacques Derrida, oder aus der französischen Pädagogik oder der Soziologie. Der dritte Raum hatte, in verschiedenen Konstruktionen, vor allem die Aufgabe, einen ganz speziellen Ort des “besonderen Ausgleichs” zu schaffen. Und uns könnte er heute helfen, unsere “inneren Talibans” zu bezwingen.

Manche Klimaaktivisten könnte er helfen zu erfahren, dass nicht alle “alten weißen Männer” ignorante materialistische Machos und selbstoptimierende Egoisten sind, sondern auch Ehemänner und Väter, die sich ehrlich um die Zukunft sorgen. Manche alten weißen Männer könnten sich das Verspotten von jungen Aktivist*innen ersparen, reflektiert und offen in ein Gespräch mit diesen gehen und vielleicht sehen, dass die Sorge des Gegenübers begründet ist und versuchen, gemeinsame Ziele zu identifizieren, anstatt sich weiterhin paternalistisch über die Jugend oder angebliche Unerfahrenheit des Gegenübers auszulassen. Geimpfte könnten sich stärker mit den Ängsten mancher Impfskeptiker befassen und versuchen zu überzeugen, anstatt diese pauschalierend in ihrem Urteil den Berufs-Schwurblern und politischen Extremisten in die Arme zu treiben. Und Impfgegner würden in einem solchen besonders offenen und geschützten Austausch vielleicht erkennen, dass man auch mal wieder echtes Vertrauen schöpfen kann in Institutionen und Wissenschaft, weil nicht alles auf der Welt manipuliert und Teil einer Verschwörung ist, sondern einfach auch mal funktioniert.

Jeder von uns hat wunde Punkte, zeigt da und dort Intoleranz und Schwächen im Diskurs. Ich selbst knabbere gleich bei ein paar Themen an meiner innerlichen Toleranz und muss mir beispielsweise auf die Zunge beißen, wenn bei Vorträgen die “digitale Transformation als Zukunftschance” angepriesen wird und das 30 Jahre nach Erfindung des Word Wide Web. Emotional würde ich mich bei diesem Thema am liebsten vom Gratlspitz hinabstürzen und protestweise in der Fleischstrudelsuppe der Vortragenden landen. (Wenn Sie meinen diesbezüglichen Schmerz verstehen wollen, ich hatte hier mal darüber geschrieben). Aber ich übe mich im “Ommm”, versuche zu verstehen und meinen Petersilie zur Debattensuppe beizutragen. Ein dritter Raum könnte hier helfen, Gleichgesinnte zu finden, endlich inhaltlich weiter zu kommen im Diskurs oder meine eigene Haltung zu adaptieren.

Ein “dritter Raum” für Alpbach

Ein “dritter Raum” muss kein zwingend physischer sein, aber es hilft. Wir Menschen tun uns mit physischer Konstruktion leichter.

In einer Zeit in der wir uns oftmals “online hassen” und vieles “besser wissen”, in der links rechts immer mehr hasst und rechts links, sich immer mehr zuspitzt und verhärtet, in einer Zeit in der sich die Reihen schließen, könnte so ein Raum Brücken bauen. In einem solchen Raum würden klare Regeln und Haltungen gelten, die man zu Beginn definiert. Man könnte Themen inhaltlich aufbereiten und dann den Menschen Raum geben anstatt Podien. Das Ziel wäre nicht die Selbst-Darstellung weniger (was in anderen Formaten durchaus Sinn stiftet), sondern inhaltlicher Diskurs und persönliches Wachstum aller.

Ob in unseren kleinen Gemeinden, dem Staat und unserem Gemeinwesen oder auch geopolitisch, es wird offenkundig wichtiger, das gegenseitige (kulturelle) Verstehen und “Zuhören Können” (wieder) zu erlernen. Es ist die heute meistgebrauchte und wohl am meisten unterschätze Kulturtechnik. Wer sich in so einem dritten Raum intellektuell redlich und auf Augenhöhe austauscht und willig ist, von anderen zu lernen anstatt nur zu belehren, der kann diese Fähigkeit überall hin mitnehmen und andere damit bereichern. Alpbach bemüht sich, ein Ort der Begegnung und Entwicklung zu sein und leistet viel dafür. Vielleicht kann man dieser Kulturtechnik zusätzlich einen “dritten Raum” widmen. Wir sind bekanntlich Exportweltmeister. Ich bin überzeugt, das wäre ein Produkt, das die Welt brauchen kann!

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Scaleup, Transformation, Startup, Vom Startup zum Scaleup, wie werde ich ein Scaleup
(c) fifty1 - Linh Dinh, Partner bei der Wiener Transformationsberatung fifty1.

Der Wandel zum Scaleup stellt einen markanten Schritt in der Geschichte eines jeden Startups dar. Dabei verändern sich wesentliche Dinge, die nicht jedem bewusst sind oder nicht die nötige Aufmerksamkeit erhalten, die sie brauchen.

Im Interview erzählt Linh Din, Partner bei der Transformationsberatung fifty1, was es braucht, damit dieser Schritt gelingt, er erklärt, warum ein Festhalten an der Startup-Kultur ein Fehler sein kann und wann eine wohlwollende Autonomie, die man von Investor:innen gewährt bekommt, auch mal endet.


brutkasten: Was braucht es konkret für Gründer:innen bzw. Startups, die sich mitten im Wandel zum Scaleup befinden?

Linh Dinh: Aus der Sicht der Organisationsentwicklung ist der Schritt zwischen Startup und Scaleup extrem spannend. Kultur und Struktur stehen bei Startups in Spannung zueinander, denn bei einem Startup bestimmt die Kultur die Struktur. Eine Hands-on Mentalität, wie in Startups üblich, führt leicht dazu, dass Lösungen für wiederkehrende Probleme immer wieder neu entwickelt werden und sich erst gar keine Struktur etabliert. Die Organisation wird also noch stärker durch die mitarbeitenden Menschen bestimmt, bei einer etablierten Organisation hingegen bestimmen oftmals die Strukturen (Larman’s Law).

Beim Sprung von Startup zum Scaleup kann man davon ausgehen, dass alles, was im Vorfeld an strukturellen Leitplanken nicht festgelegt wurde, in der Scaleup-Phase schiefgehen wird. Startup-Gründer:innen sind zumeist Expert:innen, die ihr Know-how und Herzblut in ein Produkt oder Service gelegt haben. In der Transition zum Scaleup brauchen (neue) Mitarbeitende allerdings Leadership, woran sie sich orientieren können.

Nicht selten finden sich Startup-Gründer:innen auch in einer Situation wieder, wo sie den Spagat zwischen beiden Welten nicht schaffen. Da ist es wichtig, Fokus zu bewahren und ggf. Geschäftspartner:innen zu finden, die sich auf die Führung oder das nachhaltige Wachstum des Unternehmens konzentrieren.

Es liegt in der Natur der Sache, dass im Startup nicht alle Prozesse klar benannt, geschweige denn in einer Software abgebildet sind. Außerdem braucht die anfängliche Kleinheit für gewöhnlich mehr Expert:innen-Tum und weniger Leadership. Im Scaleup ist es daher wichtig, bewusst strukturelle Anker zu setzen, die durch klare Rahmenbedingungen eine sichere Arbeitsumgebung schaffen und Orientierung geben, aber auch eine florierende Kultur zulassen.

Solche strukturellen Anker können der Unternehmenspurpose, die Brand und das Wertversprechen sein. Diese Eckpfeiler müssen fortlaufend thematisiert werden und am besten funktioniert das in einem griffigen Narrativ – eine Geschichte zur Unternehmensentwicklung, also woher das Unternehmen kommt und wohin es will, welche Mission und Vision es hat.

Welche groben Fehler sollten bei der Transformation zum Scaleup vermieden werden?

Startup-Gründer:innen und -Mitarbeitende arbeiten meistens operativ an ihrem Produkt und der Vermarktung des Produktes. In der Transformation zu einem Scaleup übersehen sie allerdings oft, dass sie auch an der Organisation und der Entwicklung arbeiten müssen. Häufig werden Fehler in der frühen Organisationsentwicklung durch noch mehr Headcount bewältigt.

Was in guter Absicht geschieht, führt allerdings zu einer Skalierung der Missstände. In den Nachrichten liest man daher immer wieder, dass Scaleups viele Menschen kündigen müssen, nachdem sie schnell gewachsen sind. Das Festhalten an der Startup-Kultur erweist sich ebenfalls als fataler Fehler. Während man sich in einem Team von sechs Personen noch recht gut sich Dinge bilateral untereinander ausmachen kann, geht das bei einer Organisation mit mehr als 20 Menschen deutlich komplexer zu.

Eine Hands-On-Mentalität kann da dysfunktional wirken. Strukturen, zum Beispiel in Formen von Prozessen und Entscheidungsverantwortlichkeiten, machen Dinge klarer. Einmal definiert, sollten die Strukturen auch kontinuierlich den Bedürfnissen der Organisation angepasst werden. Diese Wachstumsphasen können erfahrungsgemäß höchst intensiv und anstrengend sein. Daher ist es wichtig, Führungspersonen Orientierung zu geben und sie zu begleiten.

Welche unerwarteten Hürden können (bei der Transformation zum Scaleup) auftreten?

Der E-Scooter-Markt hat in den letzten Jahren gezeigt, wie aus der Startup-Szene rasch ein Verdrängungsmarkt geworden ist. Was mit Wachstum und größerer Außenwirkung einhergehen kann, ist, dass Mitbewerber auf einen aufmerksam werden und Maßnahmen zur Verteidigung des eigenen Marktes ergreifen oder neue Mitbewerber:innen auf einen ähnlichen Zug aufspringen.

Durch das Wachstum und viele neue Mitarbeitende können auch die bestehenden Prozesse und Infrastrukturen überlastet werden, da sie nicht für die Menge an Menschen ausgelegt sind. Nicht selten zwingen plötzliche Marktschwankungen oder negative Aussichten Startups dazu, aus einem defizitären Wachstumskurs von einem Tag auf den anderen ein erlösbringendes Unternehmen zu werden. Einsparungen und Entschlankung sind meist die Folgen. Die wohlwollende Autonomie, die ein Investor einem Startup anfangs gewährt, ist dann endenwollend.

Was sind eurer Erfahrung nach “best practice”-Beispiele?

Selbstverständlich fallen einem sofort die “Großen” ein, die längst keine Startups mehr sind. Unternehmen wie Airbnb und Uber haben gezeigt, wie vermeintlich banale und naheliegende Ideen den Markt verändert haben. Im Fokus standen hier Kund:innenwünsche nach Vereinfachung und höherer Accessibility, die durch neue Technologien erfüllt wurden. Beides kann durchaus als ‘best practices’ im Sinne der Geschäftsidee gesehen werden.

Generell stehen B2C- und B2B-Startups verschiedenen Herausforderungen gegenüber. Sonos Motors beispielsweise hat mit seinem B2C-Produkt Sion, einem E-Auto mit integrierten Solarpaneelen, ein großes Verlustgeschäft gemacht. Das erfolgsversprechendere Geschäft im B2B-Bereich mit Solarkits für Busse führt Sonos Motors weiter.

Im Sinne der nachhaltigen Unternehmensentwicklung sind aber auch andere Punkte essentiell. Der Sprung vom Startup zum Scaleup bringt den einzelnen Unternehmen sehr oft Einschnitte in Aspekten, die im Startup als großes Plus gesehen wurden, z.B. in der Autonomie und Breite der Themen und Tätigkeiten. Plötzlich greift eine immer stärkere Aufgabenteilung und auch die Umsetzungsgeschwindigkeit nimmt ab.

Wenn dann auch noch Rückschläge hinzukommen, weil beispielsweise Marktprognosen nicht eingetroffen sind, braucht es entsprechende Maßnahmen in der Führung und ein neues Mindset. Sei es durch Weiterentwicklung oder auch durch neue Menschen, die ins Unternehmen kommen.

Das ist etwa bei GoStudent passiert: sie haben den US-amerikanischen Markt wieder völlig aufgegeben. Wichtig sind hier regelmäßige Formate um Perspektiven auszutauschen, das eigene Narrativ zu entwickeln und zu challengen, Nähe zu schaffen, um Stress und Ängsten zu begegnen und v.a. Erfolge sichtbar zu machen. Und zu feiern – im großen und im kleinen Rahmen.  Je nach Unternehmen kann die Wachstumsgeschichte aber sehr unterschiedlich laufen. Das Familienunternehmen Ölz hat sich beispielsweise vom Familienunternehmen zum Konzern entwickelt: Die Familienmitglieder sind nicht mehr in der Geschäftsführung, sondern stellen den Aufsichtsrat. Das Diabetes-Startup mySugr dagegen wurde in den Roche-Konzern eingegliedert.

Wie geht man mit dem Team dabei um? Oder besser gefragt, was kann eine Transformation fürs Team bedeuten?

Teams, sofern sie überhaupt in ihrer Besetzung konstant bleiben, sind mit vielen Veränderungen konfrontiert. Wir alle kennen die Entwicklungsphasen nach Tuckman (Anm.: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning) und auch wenn das Modell nicht neu ist, so ist die Botschaft doch sehr wichtig: mach dich darauf gefasst, dass du am Weg zum High Performance-Team fortlaufend wieder zurück an den Start, Leute neu kennenlernen, Spielregeln und Prozesse fortlaufend kommunizieren und anpassen musst. Besonders wichtig ist es, in Veränderungsprozessen in der Führung nahbar zu sein, positiven wie negativen Gefühlen einen Raum zu geben und ein offenes Ohr zu haben. Es geht stark darum Ambiguitäten und Dynamiken auszuhalten und das Gefühl von Sicherheit zu stärken.


Tipp: Am 26. und 27. April 2024 organisieren Din Linh und seine Partnerin Mirjam von Hofacker das TransformationCamp in Kooperation mit der FH Wien der WKW.

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