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13.08.2020

Das gilt es am Weg zur agilen Organisation zu beachten

Welche konkreten Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte und Mitarbeiter am Weg zu einer agilen Organisation? Wie erfolgt die konkrete Umsetzung? Sind Startups eine Parade-Beispiel für „Purpose Driven Organizations“? Diese Fragen hat uns Gregor Habinger, Topic Owner Digital Excellence bei TietoEVRY Austria, beantwortet.

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Am Weg zu einer agilen Organisation müssen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter zahlreiche Herausforderungen meistern, da klassische Autoritätsstrukturen ihre Bedeutung verlieren. Im Zuge der Transformation geben Führungskräfte ihre Top-Down-Autoritäten an Teams ab und Mitarbeiter organisieren sich selbst.

Gregor Habinger, Topic Owner Digital Excellence bei TietoEVRY Austria, hat uns erläutert, welche Hürden es in diesem Prozess zu meistern gilt. TietoEVRY Austria, die österreichische Sparte des nordeuropäischen IT-Dienstleisters TietoEVRY, hat 2018 ihre Organisation auf eine „Purpose Driven Organization“ umgestellt und ließ sich dabei vom sogenannten Spotify Modell inspirieren.

Im Interview mit dem brutkasten erläutert Habinger, der damals die Transformation verantwortete, welchen Mehrwert das Spotify-Modell bietet und wie eine konkrete Umsetzung erfolgen kann. Zudem geht er darauf ein, warum Startups zwar „purpose driven“, aber oftmals alles andere als „agile“ sind.

Was waren die ersten Schritte von TietoEVRY Austria am Weg zu einer „Purpose Driven Organization“, die sich durch Agilität und Selbstorganisation auszeichnet?

Zuallererst: Agilität in Organisationen darf nie einen Selbstzweck erfüllen, sondern muss immer ein Mittel zum Zweck sein. Daher haben wir uns als erstes die Frage gestellt, was wir mit der Agilität überhaupt erreichen wollen? Im Kern umfasste das die Frage nach dem “Warum”, die wir in einem weiteren Schritt mit konkreten Zielen verknüpft haben.

Welche Ziele habt ihr an dieses “Warum” geknüpft?

Im Prinzip waren es drei konkrete Ziele, die wir definiert haben. Erstens wollen wir damit unser Wachstum vorantreiben, zweitens schneller und flexibler auf neue Marktsituationen reagieren und drittens “Digital im Blut” auch wirklich selbst leben.

Wie lange hat der Weg zur „Purpose Driven Organization“ bei TietoEVRY gedauert?

Im Mai 2018 haben wir mit den ersten Schritten gestartet und im September 2018 erfolgte bereits der Rollout. Die ersten zwei Monate waren sehr intensiv. In Workshops haben wir die Ziele erarbeitet und definiert. Im Juli erfolgte dann eine breitere Kommunikation innerhalb der Organisation, an unser gesamtes Team.

Selbstorganisation bedeutet Autorität dorthin zu verlagern, wo das Wissen ist.

Am Weg zur agilen Organisation habt ihr euch vom Spotify-Modell inspirieren lassen, warum?

Wenn wir über das Spotify-Modell sprechen, muss uns zunächst bewusstwerden, dass Spotify nie die Absicht hatte, ein Framework zu schaffen, das für alle agilen Organisationen funktioniert. Das einzige was Spotify gemacht hat, war, dass sie 2010 zu einem bestimmten Zeitpunkt ihre Organisationsform veröffentlicht haben. Mittlerweile hat sich die Organisation von Spotify weiterentwickelt und sieht ganz anders aus. Daher haben wir uns nicht primär das Framework an sich, sondern vielmehr die entsprechende Kultur angesehen.

Welche Kultur steckt dahinter?

Spotify ist eine Organisation, die sehr stark auf Vertrauen aufbaut und auch lernend ist. Dafür haben sie verschiedenste Organisationsformen gebildet, die als Squads, Tribes, Chapters und Guilds beschrieben werden. Im Prinzip haben wir nur diese Überschriften genommen und sie als Grundbausteine für unser eigenes Modell herangezogen. Warum bezeichnen wir es dennoch als Spotify-Modell? Ganz einfach: Weil es unter diesem Begriff bekannt ist.

„In der Regel wissen es nämlich die Mitarbeiter bzw. Teams selbst besser, wohin sie gehen müssen, als irgendein Manager im Elfenbeinturm.“

Wie erfolgte die konkrete Umsetzung?

Der Grundbaustein von agilen Organisationen liegt in kleinen, selbstständigen Teams. Diese nennen wir in Anlehnung an das Spotify-Modell Squads, Tribes, Chapters und Guilds. Jedes dieser Teams hat einen klaren Purpose. Zum Beispiel haben wir den Chaptern mitgegeben, dass sie sich um die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter kümmern sollen. Und nun folgt der wichtigste Schritt: Innerhalb dieses Purpose können sich die Teams selbst organisieren. Das betrifft auch den Aspekt, wie Entscheidungen getroffen werden. Damit dafür eine gute Basis geschaffen wird, hat jedes Team einen eigenen Coach. Zudem verwenden wir ein Tool, das sich Delegation Poker nennt. Darüber können die einzelnen Teams transparent den Freiheitsgrad ihrer Verantwortungen definieren.

Kannst du ein konkretes Beispiel nennen?

Nehmen wir das Beispiel der persönlichen Mitarbeiterentwicklung. In einer klassischen Organisation gibt es in der Regel einen Vorgesetzten, der sich einmal im Jahr mit den Mitarbeitern zusammensetzt und sagt, welche Ausbildung der jeweilige Mitarbeiter machen soll. In einer agilen Organisation ist dies anders, da die Entscheidungsfindung einem ganzen Team übertragen wird. Autonom bestimmt dieses Team, wohin es wachsen möchte. In der Regel wissen es nämlich die Mitarbeiter bzw. Teams selbst besser, wohin sie gehen müssen, als irgendein Manager im Elfenbeinturm. Selbstorganisation bedeutet Autorität dorthin zu verlagern, wo das Wissen ist.

„Startups sind stark von deren Gründern geprägt, denen das “Loslassen” oftmals schwerfällt.“

Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Selbstorganisation?

Die Abgabe von Autorität bedeutet eine Herausforderung sowohl für Führungskräfte als auch Mitarbeiter. Einerseits haben die Führungskräfte gewisse Verlustängste, andererseits ist es für die Mitarbeiter am Anfang nicht einfach, wenn auf einmal keine Führungskraft mehr da ist. Damit dies nicht aus dem Ruder läuft, müssen auf beiden Seiten Regeln aufgestellt werden. Dies bedeutet, dass klar definiert werden muss, was Selbstorganisation bedeutet und was es nicht bedeutet. Zudem bedarf es Transparenz, damit die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird.

Welche Learnings habt ihr am Weg zur agilen Organisation gemacht?

Rückblickend betrachtet haben wir natürlich auch Learnings gemacht. Beispielsweise hätten wir am Anfang unseren Teams noch stärker einen Kontext mitgeben müssen. Wir haben unseren Teams zwar gesagt, dass sie selbstorganisierte Entscheidungen treffen können, allerdings war der Rahmen zu schwach definiert. Zum Beispiel haben wir unseren Chaptern gesagt, kümmert euch um die Ausbildung der Mitarbeiter. Dies erfordert allerdings auch die Kommunikation eines finanziellen Rahmens. So war es dann ein Fazit für uns: Damit die Selbstorganisation klappt, braucht es Transparenz. Daher versuchen wir soviel Information weiterzugeben wie möglich.

Sind Startups eine Parade-Beispiel für „Purpose Driven Organizations“?

In Startups ist die Purpose-Komponente in der Regel stark ausgeprägt, da sie meist ein Problem lösen wollen. In Hinblick auf Agilität und Selbstorganisation sieht die Sache allerdings schon wieder anders aus. Startups sind stark von deren Gründern geprägt, denen das “Loslassen” oftmals schwerfällt. Dies wirkt der Agilität entgegen, da sich im schlimmsten Falle alles bei einer Person konzentriert. Hier bestehen durchaus Parallelen zu eigentümergeführten Unternehmen aus dem KMU-Sektor.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 Aufbrechen erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

„Warum bin ich in Linz, einer Stadt, zu der ich vor Februar letzten Jahres keine Verbindung hatte?“, wirft Daniel Cracau im Gespräch mit brutkasten in den Raum. Der promovierte Spieltheoretiker und Verhaltensökonom baute unter anderem als Co-Founder das Engineering-Unternehmen AlphaLink in Berlin auf und leitete das Startup and Innovation Center der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Seit 2025 baut er als Founding Director Outreach & Start-ups Österreichs neueste öffentliche Universität, die Interdisciplinary Transformation University Austria (IT:U) in Linz, mit auf. „Das ist kein kurzfristiges Engagement, sondern ein Lebenskapitel“, meint Cracau; und ein solches eröffne man nicht leichtfertig.

Eigentlich, erzählt er, hatte er sich eine berufliche Auszeit vorgenommen, als die IT:U Anfang 2025 bei ihm angeklopft habe. Dort habe man einen „Macher, nicht nur einen Verwalter“ für die Schnittstelle zur Wirtschaft gesucht. „Ich habe mich mit einem radikalen Konzept beworben und gleich klargestellt, dass ich meinen eigenen Kopf habe und Unbequemes anspreche.“ Das Konzept wurde angenommen, Cracau trat im Sommer seinen Dienst an. „It’s my project. I love it, und seitdem bin ich all-in“, sagt er heute.

„Ein System, das sich permanent verändern kann“

Der Reiz der IT:U liege darin, dass sie als öffentliche Hochschule komplett neu errichtet werde, ohne verkrustete Legacy-Probleme. Ziel sei es, zu beweisen, dass man eine moderne Universität von Anfang an richtig konzipieren könne. Das bedeute vor allem auch Wandlungsfähigkeit: „Auf die Frage, wie die IT:U in 15 oder 20 Jahren aussehen wird, antworte ich: ‚Ich weiß es nicht, aber ich weiß, dass sie auf jeden Fall nicht so aussieht wie heute.‘ Ich glaube, das ist auch der Kern dieses ganzen Projekts: diese Fähigkeit, sich an die Realität der Welt anzupassen.“ IT-Fakultäten an etablierten Universitäten könnten diese Agilität in der vorhandenen Struktur nicht erreichen. „Und wenn wir jetzt kein System bauen, das sich permanent verändern kann, ist die IT:U in zehn Jahren auch veraltet“, so Cracau.

Dieses Umfeld ziehe auch „Rebels“ an, die Dinge neu denken wollen – sowohl bei den Lehrenden als auch bei den Studierenden. „Masterstudierende, die sich trauen, in ein Studium einzusteigen, das keine Referenz hat, haben dieses Pionier-Gen“, ist Cracau überzeugt. Und das brauche man auch für Spinoffs. Auch dass Englisch die offizielle Sprache an der IT:U ist, ziehe eine tendenziell gründungsaffine Zielgruppe an: „Die Ausgründungsrate bei internationalen Studierenden ist bis zu fünfmal höher“, so Cracau.

Gelernt wird an der IT:U projektbasiert in Kleingruppen direkt an Technologien wie Robotik und KI. Das Ziel sei die Verschmelzung von technischer Expertise und Future Skills. Dabei müsse man einem Problem erst interdisziplinär auf den Grund gehen, bevor man es lösen könne. Cracau: „Gründerinnen und Gründer suchen sich ihre Probleme, gehen mit offenen Augen durch die Welt und beißen sich dann an etwas fest, das sie wirklich interessiert.“ Dennoch dürfe man sich beim Thema Ausgründungen keinen Illusionen hingeben: „Die Vorstellung, dass man jede beliebige Forschende oder jeden beliebigen Forscher zu Gründerinnen und Gründern ausbilden kann, ist romantisch.“

Und aktuell befinde sich die IT:U auch noch in einer Bringschuld, die einen zentralen Punkt in der öffentlichen Spinoff-Debatte betrifft: „Wir arbeiten noch an unserer IP-Policy. Die wollen wir Schritt für Schritt aufbauen“, sagt Cracau. Das Ziel sei dabei klar: Sie soll „maximal gründungsfreundlich“ werden. Und er spricht auch das zweite Großthema rund um universitäre Ausgründungen an: den Zugang von Universitäten zu Unternehmensanteilen. „Wenn die Universität früh mit einem hohen Anteil – sagen wir: zehn Prozent – und Mitspracherecht reingeht, killt das die Erfolgschancen des Spinoffs“, warnt Cracau. Internationale Vorbilder wie die ETH Zürich und die TU München mit UnternehmerTUM würden zeigen, dass flache Beteiligungsstrukturen besser funktionieren. „Der Mehrwert kommt langfristig über erfolgreiche Alumni zurück, die das Ökosystem unterstützen“, so Cracau.

Kooperationen im Zentrum

Um angehende Gründer:innen ganz konkret zu fördern, setzt die IT:U auf Begleitung ab Tag eins bereits in der „Welcome Week“. Ausgründen sei „nicht nur eine Möglichkeit, sondern es wird proaktiv gefördert“. Neben dem Aufbau einer eigenen finanziellen Anschubförderung soll im nächsten Jahr ein „Startup Partner“ als erster Ansprechpartner an Bord kommen. „Diese Person muss echte Gründungserfahrung mitbringen, um ein authentischer und kompetenter Begleiter zu sein“, betont Cracau. Den entscheidenden Hebel sieht er letztlich in der Praxisnähe: „Der absolut größte Breaking Point ist Go-to-Market. Durch das projektbasierte Arbeiten an realen Industrieaufgaben ist die Basis für den Marktstart von vornherein viel besser.“ Diese Industriekooperation passiert etwa in einem kürzlich eröffneten gemeinsamen Labor mit Infineon Austria.

Als Vision skizziert Cracau ein noch größeres Ziel: „Letztlich soll der Mehrwert der IT:U darin bestehen, nicht nur Graduates hervorzubringen, die direkt in die Wirtschaft gehen, sondern auch als Anker im Ökosystem für eine Gründungswelle zu stehen und diese institutionell zu begleiten.“ Das könne aber nur mit einem breiten Schulterschluss gelingen – nicht nur mit anderen Unis, wie es etwa mit der „Schwester-Uni“ JKU bereits der Fall sei, sondern auch mit Wirtschaft und Industrie: „Wir müssen alle an einem Strang ziehen. Denn am Ende ist ganz Österreich nur ein kleines Ökosystem.“

Die Hochlauf- und Entwicklungskurve bleibe jedenfalls steil und anspruchsvoll. Als entscheidender Meilenstein für den weiteren Erfolg der IT:U gilt die anstehende Wahl der Universitätsführung Mitte 2027.

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