Corporate Venture Capital: Zwischen finanzieller Rendite und Stärkung der Innovationskraft

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„Corporate Venturing” is powered by AVL, Elevator Ventures, Flughafen Wien – Vienna Airport, ÖBB, Plug and Play Tech Center, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Ventures und VERBUND AG.

Mit unserer neuen brutkasten-Serie Corporate Venturing widmen wir uns der Zusammenarbeit von Corporates mit Startups und Scaleups. Wir arbeiten dabei heraus, wie unterschiedlichste Aktivitäten in diesem Feld als Innovationsmotor für die österreichische Volkswirtschaft fungieren können. In der ersten Folge haben wir beleuchtet, wie man als Unternehmen überhaupt mit Corporate Venturing starten kann und welche Strukturen es dafür braucht. In der zweiten Folge gingen wir der Frage nach, wie man den Impact der eigenen Corporate-Venturing-Aktivitäten messen kann.

Die dritte Folge schließt nun an ein Feld im Bereich von Corporate Venturing an, das die letzten Jahre in der österreichischen Innovationslandschaft zunehmend an Bedeutung gewonnen hat: Corporate Venture Capital (CVC). Corporates investieren dabei in der Regel in aufstrebende Startups, um Zugang zu neuen Technologien, Geschäftsmodellen und Märkten zu erhalten. Doch wie verhält sich der „Return on Invest“ zum „Return on Innovation“? Welche konkreten Beteiligungsformen wählen Corporates, um sich an innovativen Startups und Scaleups zu beteiligen? Und welche Strukturen müssen im Corporate dafür geschaffen werden?

In Folge drei von “Corporate Venturing” gehen wir diesem Thema mit Andreas Nemeth (CEO, UNIQA Ventures), Thomas Muchar (Managing Director, Elevator Ventures) und Franz Zöchbauer (Managing Director, VERBUND X Ventures) auf den Grund. Zudem erläutert Christoph W. Frei, Partner bei Emerald, welchen spezifischen Mehrwert CVCs für die Resilienz eines Deals haben.

1. | Beweggründe für den Einstieg in Corporate Venture Capital (CVC)

2. | Unterscheidung zwischen CVC-Investoren und klassischen Risikokapitalgebern

3. | Bedeutung einer unabhängigen Entscheidungsstruktur

4. | Investitionsansatz und Umgang mit Risiken

1. | Beweggründe für den Einstieg in Corporate Venture Capital (CVC)

Corporate Venture Capital (CVC) ist eine Investitionsstrategie, bei der große Unternehmen Kapital in Startups investieren. Diese Form der Beteiligung geht in der Regel über traditionelle Risikokapitalinvestitionen hinaus und zielt im Idealfall darauf ab, sowohl finanzielle als auch strategische Vorteile für das eigene Corporate zu erzielen. Die Beweggründe für den Einstieg in CVC sind vielfältig und reichen von der Suche nach neuen Innovationen bis zur Erschließung neuer Märkte.

Zugang zu Innovationen

Ein Hauptmotiv für Unternehmen, in CVC zu investieren, ist der Zugang zu Innovationen. Andreas Nemeth, CEO von UNIQA Ventures, betont: „Wir waren damals einer der absoluten Pioniere. Unsere Überlegung war, neue Geschäftsmodelle auszuprobieren und zu sehen, welche funktionieren. Wir wollten uns an Innovationen beteiligen und Kooperationen suchen, um von dieser Bewegung zu profitieren.“

UNIQA Ventures wurde bereits 2016 als Venture Capital Arm der UNIQA Insurance Group gegründet und agiert seitdem als ein renditeorientierter, unabhängiger Venture Capital-Investor. Derzeit hält der VC-Arm insgesamt 58 Beteiligung und erzielte bereits 14 Exits. Zudem ist UNIQA Ventures am Fintech Growth Fund Europe (FGFE) beteiligt. Das Investment-Vehikel kooperiert auch mit Elevator Ventures und Speedinvest und tätigt FinTech-Investitionen in der Spätphase.

Corporate Venture Capital (CVC) ist für Nemeth eine „Spielart“ von Corporate Venturing. Der Experte merkt an: „Corprate Venturing ist ein breit gefächertes Feld. Man kann mit Startups über Acceleratoren kooperieren, man kann selbst Startups aufbauen, aber sich auch mit Minderheitsbeteiligungen an Startups beteiligen oder sie über M&A ganz kaufen. Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Spielarten davon sieht man.“

Synergien schaffen & vom Wachstum mitprofitieren

Neben dem Zugang zu neuen Innovation ermöglichen CVC-Aktivitäten auch strategische Synergien für das Kerngeschäft. Thomas Muchar, Managing Director von Elevator Ventures, erläutert: „Wir haben sehr erfolgreich das Accelerator-Programm ‚Elevator Lab‘ gelauncht und gesehen, wie gut man mit Startups zusammenarbeiten kann. Dann war die logische Weiterentwicklung, auch in diese Startups zu investieren und von ihrem Wachstum zu profitieren.“

Das Accelerator-Programm Elevator Lab der Raiffeisen Bank International (RBI) wurde bereits 2017 gegründet. Ziel war es, innovative Startup-Partner zu scouten. Später folgte eine erste Fund of Funds-Investition in den bereits genannten Fintech Growth Fund Europe an der Seite von UINIQA Ventures und Speedinvest. 2019 wurde schlussendlich die Elevator Ventures Beteiligungs GmbH gegründet.

Thomas Muchar ergänzt zur aktuellen Bilanz: „Mit unserem ersten Fonds haben wir ein Portfolio von 15 Beteiligungen aufgebaut und drei erfolgreiche Exits realisiert. Diese Ergebnisse sind ein Beweis dafür, dass unsere Investments sowohl strategischen Mehrwert bringen als auch finanziell erfolgreich sind.“ Zu den Portfolio-Companies zählen auch bekannte Startups aus Österreich aus dem “Beyond Banking”-Bereich wie das Wiener Logistik-Scaleup Byrd oder der Mobilitätsdienstleister GoUrban.

Insgesamt blickt Elevator Ventures seit dem Start auf ein Investitionsvolumen von 50 Millionen Euro zurück. Im April 2024 gab Elevator Ventures den Start des Venture Capital Fonds EV II bekannt, wobei frisches Kapital in Höhe von 70 Millionen Euro hinzukam. Am Venture Capital Fonds EV II beteiligten sich neben der Raiffeisen Bank International (RBI) als Ankerinvestor erstmals auch die Raiffeisen-Holding Niederösterreich-Wien und Raiffeisen-Landesbank Steiermark als Limited Partner (LP). „Wir sind der erste CVC mit einer Multi-LP-Struktur“, so Muchar.

Schneller Marktzugang für Innovation & Problemlösung

Darüber hinaus ermöglichen CVC-Investitionen, neue Märkte und Branchen zu erkunden. Durch strategische Beteiligungen können Corporates Markttrends frühzeitig erkennen und ihre Geschäftsstrategien entsprechend anpassen. Dies ist besonders wertvoll in schnelllebigen Branchen wie dem Energiesektor. Franz Zöchbauer von VERBUND X Ventures sagt dazu: „Innovation für die Energiewende ist ein großes Thema. Wir können nicht zehn oder zwanzig Jahre warten, sondern müssen die Innovationen rasch auf die Straße bringen“ Und er merkt an: „Corporate Venture Capital ist ein State of the Art Instrument, um dies auch anzuwenden“.

Mit der eigenständigen Investment-Unit investiert VERBUND X Ventures in europäische Climate-Tech-Startups. Zudem wurde ein Rahmen geschaffen, um innovative Geschäftsideen, die aus dem Unternehmen kommen, als Corporate-Startups aufzubauen. Neben dem eigens aufgebauten Corporate-Startup HalloSonne wurden 2023 beispielsweise zwei weitere Investments in die österreichischen Startups, Ubiq.ai und eFriends Energy getätigt. 2024 folgten bis dato vier weitere Beteiligungen.

Insgesamt verfügt VERBUND X Ventures über ein Investitionsvolumen von 30 Millionen Euro und hält derzeit Beteiligungen an sechs Unternehmen. In den nächsten Jahren sollen in Summe Beteiligungen in rund 15 Unternehmen getätigt werden. Zu den Motiven hält Zöchbauer fest: „Wir machen es primär aus dem Grund der Innovationsrendite.“ Und der Experte merkt in Bezug auf den zeitlichen Horizont an: „Man kann die Rendite einer CVC-Aktivität nicht in zwei Jahren einfahren, das braucht länger“.

Finanzielle Renditen

Obwohl strategische Ziele oft im Vordergrund stehen, sind auch finanzielle Renditen ein wichtiger Beweggrund. CVC-Investitionen können signifikante finanzielle Gewinne bringen, besonders wenn das Startup erfolgreich wächst und eventuell an die Börse geht oder verkauft wird. Diese Motivation trifft insbesondere auf UNIQA Ventures zu. Nemeth erläutert dahingehend „Corporate Venture Capital betreiben wir nicht nur wegen des strategischen Benefits, sondern durchaus auch wegen finanzieller Motive.“

Thomas Muchar betont ebenfalls die finanzielle Komponente: „Unsere Investitionen sind darauf ausgelegt, sowohl strategische als auch finanzielle Renditen zu erzielen. Es ist wichtig, dass wir einen soliden finanziellen Return generieren, um die Nachhaltigkeit unseres CVC-Programms zu gewährleisten.“

Franz Zöchbauer fügt hinzu: „Unsere Investitionen zielen darauf ab, sowohl den strategischen Wert als auch die finanzielle Rendite zu maximieren. Durch den Fokus auf beide Aspekte können wir sicherstellen, dass unsere CVC-Aktivitäten nachhaltig und erfolgreich sind.“

2. | Unterscheidung zwischen CVC-Investoren und klassischen Risikokapitalgebern

Obwohl CVC-Investoren und traditionelle Risikokapitalgeber ähnliche Ziele verfolgen – nämlich den finanziellen Erfolg und das Wachstum der Unternehmen, in die sie investieren – gibt es grundlegende Unterschiede in ihren Ansätzen.

Strategische Ziele versus reine Finanzinvestitionen

Traditionelle Risikokapitalgeber konzentrieren sich hauptsächlich auf finanzielle Renditen. Ihr Hauptziel ist es, einen hohen Return on Investment (ROI) zu erzielen. CVC-Investoren hingegen verfolgen neben finanziellen auch strategische Ziele. Sie investieren nicht nur, um Gewinne zu erzielen, sondern auch, um Innovationen und Technologien zu erwerben, die ihr eigenes Kerngeschäft stärken können.

Muchar erklärt: „Unser Hauptaugenmerk liegt auf der finanziellen Rendite. Wenn wir es darüber hinausschaffen, strategischen Mehrwert in die Gruppe zu bekommen, ist das gut. Aber die Basis muss immer ein solider Financial Case sein.“ Und Nemeth merkt an: „Wir verstehen uns als ein VC-Fonds wie jeder andere. Das einzige, was strategisch ist, ist die Frage, wo wir investieren“. So legt UNIQA Ventures bewusst einen Fokus auf Europa und Verticals wie digitale Gesundheit, InsureTech oder FinTech. „Venture Capital ist der beste Allokationsmechanismus, das knappe Geld den besten Ideen zukommen zu lassen“, so Nemeth.

Unterstützung durch Domain-Know-how

Während traditionelle VC-Firmen hauptsächlich Kapital und finanzielle Expertise bieten, können CVC-Investoren zusätzliche Ressourcen bereitstellen. Dazu gehören Zugang zu Marktexpertise, Infrastruktur und Netzwerken. Diese Unterstützung kann für Startups von großem Wert sein und ihnen helfen, schneller zu wachsen und erfolgreich zu sein. Zöchbauer betont: „Wir fragen uns bei jedem Investment, welchen Unterschied es macht, ob VERBUND X Ventures investiert oder ein reiner finanzieller Investor. Was können wir neben Kapital auf den Tisch bringen?“ Zudem spricht Nemeth auch das sogenannte „Domain-Know-how“ und Netzwerk an, von dem Startups durch CVC-Investitionen profitieren können.

Langfristige Ausrichtung und Stärkung der Resilienz der Deals

In der dritten Folge der brutkasten-Serie Corporate Venturing teilt auch Christoph W. Frei, Partner bei Emerald Technology Ventures, im Zuge eines Einspielers, seine Expertise. Emerald Technology Ventures ist eine global agierende VC-Firma, die bereits im Jahr 2000 gegründet wurde. Insgesamt verwaltet Emerald ein Vermögen von über einer Milliarde Euro und zählt über 50 Corporates als LPs. „Strategische Investoren als Co-Investoren tragen zur Resilienz des Deals bei. Ein rein finanziell orientierter Investor könnte in schwierigen Zeiten abspringen, während strategische Investoren oft langfristiger denken“; so Frei. Diese Perspektive zeigt, wie wichtig es für Startups sein kann, Partner zu haben, die nicht nur finanzielle, sondern auch strategische Interessen verfolgen. Unter anderem arbeitet auch Verbund X Ventures mit Emerald zusammen.

3. Bedeutung einer unabhängigen Entscheidungsstruktur

Eine unabhängige Entscheidungsstruktur ist für den Erfolg von Corporate Venture Capital (CVC)-Aktivitäten von entscheidender Bedeutung. Sie ermöglicht es, Investitionsentscheidungen schnell und effizient zu treffen, ohne von den traditionellen Unternehmensprozessen und Bürokratien behindert zu werden.

Schnelle Entscheidungsfindung

Startups arbeiten oft in einem schnellen und dynamischen Umfeld. Dementsprechend lastet auch ein Entscheidungsdruck auf CVCs. Eine unabhängige Entscheidungsstruktur stellt sicher, dass das CVC-Team flexibel und reaktionsschnell agieren kann. Dies ist entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben und attraktive Investmentmöglichkeiten nicht zu verpassen.

Zöchbauer kommentiert: „Wir haben eine unabhängige Governance-Struktur etabliert, die es uns ermöglicht, schnell und effizient zu handeln. Das ist entscheidend, um im Startup-Ökosystem erfolgreich zu sein.“ Hier sei es besonders wichtig, mit der Geschwindigkeit eines klassisches VC mithalten zu können. Und Muchar fügt hinzu: „Sofern du keine eigene Governance hast, wirst du am Markt als langsames Corporate abgestempelt und kannst nicht performen“.

Fachliche Kompetenz trotz Unabhängigkeit

Trotz der Unabhängigkeit in Bezug auf die Entscheidungsfreiheit profitieren CVCs durch die Fachkompetenz und das Branchenwissen. Elevator Ventures setzt hier auf ein Advisory-Komitee, das besetzt ist mit Entscheidugnsträger:innen, die auch in der Bankgruppe die Stakeholder sind. „Sie verstehen das Business, unterstützen uns und sind die richtige Schnittstelle in die Mutterorganisation hinein“, so Muchar.

Langfristige Kapitalverfügbarkeit

Eine sorgfältige langfristige Planung und Budgetierung ist entscheidend, um die Kapitalverfügbarkeit zu sichern. Unternehmen sollten realistische Investitionspläne und Finanzierungsstrategien entwickeln, um sicherzustellen, dass sie langfristig erfolgreich sein können. Zöchbauer betont: „Langfristige Planung und Budgetierung sind entscheidend, um die Kapitalverfügbarkeit zu sichern. Wir haben klare Investitionspläne und Strategien entwickelt, um langfristig erfolgreich zu sein.“

Eine Möglichkeit, die Kapitalverfügbarkeit zu sichern, besteht darin, die Gewinne aus erfolgreichen Exits wieder in das CVC-Programm zu reinvestieren. „Unsere Gewinne werden reinvestiert, um das CVC-Programm nachhaltig zu gestalten und kontinuierlich neue Investitionen zu ermöglichen“, so Nemeth.

4. | Investitionsansatz und Umgang mit Risiken

Corporate Venture Capital (CVC)-Einheiten investieren strategisch, um sowohl finanzielle Renditen als auch strategische Synergien zu erzielen. Dabei achten sie auf spezifische Kriterien. Abschließend werfen wir einen Blick auf den Investitionsansatz.

Investitionsphasen

CVCs investieren meist in späteren Phasen eines Startups, wenn das Geschäftsmodell bereits validiert ist und erste Markterfolge vorliegen. Dies liegt daran, dass große Unternehmen oft weniger risikobereit sind und sicherstellen möchten, dass die Investition strategisch sinnvoll ist. So beläuft sich beispielsweise die durchschnittliche Ticketgröße bei UNIQA Ventures zwischen einer und fünf Millionen Euro, wobei der Fokus auf Series A-Finanzierungsrunden europäischer Unternehmen liegt.

Thomas Muchar, Managing Director von Elevator Ventures, ergänzt: „Wir investieren in Startups, die innovative Lösungen bieten, die für die RBI-Gruppe von strategischem Interesse sind. Es ist wichtig, dass diese Startups nicht nur finanziell erfolgreich sind, sondern auch unsere strategischen Ziele unterstützen.“ Elevator Ventures fokussiert sich daher in erster Linie auf Late-Seed- und Series-A-Investitionen in Fintechs und verwandte Basistechnologien in Österreich und Zentral- und Osteuropa.

Im Gegensatz dazu positioniert sich VERBUND X Ventures als Early Stage Startup-Investor im Energiesektor. „Wir konzentrieren uns auf Climate-Tech-Startups, die dezentrale Energiesysteme, Energiespeicher, E-Mobilität oder digitale Lösungen für die Energiewirtschaft anbieten“, so Zöchbauer. Investiert wird europaweit.

Due-Diligence-Prozess & Risiko

Ein gründlicher Due-Diligence-Prozess ist entscheidend, um die Risiken von Investitionen zu minimieren. CVC-Einheiten führen detaillierte Analysen durch, um das Potenzial und die Risiken eines Startups vollständig zu verstehen.

Andreas Nemeth, CEO von UNIQA Ventures, betont die Bedeutung einer sorgfältigen Risikoanalyse: „Wir screenen im Jahr 600 bis 700 Startups und investieren in weniger als ein Prozent davon. Unser Auswahlprozess ist darauf ausgelegt, die besten und vielversprechendsten Startups zu identifizieren, die sowohl finanzielle Renditen als auch strategische Synergien bieten. Diese strenge Selektion hilft uns, das Risiko erheblich zu reduzieren.“

Ein bewährtes Mittel zur Risikominimierung ist die Diversifikation des Investitionsportfolios. Durch Investitionen in eine Vielzahl von Startups können CVC-Einheiten das Risiko verteilen und die Auswirkungen eines einzelnen Fehlschlags reduzieren.

Zöchbauer ergänzt hier abschließend „Wir streben an, ein diverses Portfolio aufzubauen, das verschiedene Technologien und Marktsegmente abdeckt. Diese Diversifikation hilft uns, das Risiko zu streuen und die Chancen auf erfolgreiche Investitionen zu maximieren. Indem wir in verschiedene Bereiche der Energiewende investieren, können wir sowohl strategische als auch finanzielle Ziele erreichen.“

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Die Serie wird von brutkasten in redaktioneller Unabhängigkeit mit finanzieller Unterstützung unserer Partner:innen produziert.

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.

brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.