Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

05.08.2024

CORPORATE VENTURING | FOLGE 3

Corporate Venture Capital: Zwischen finanzieller Rendite und Stärkung der Innovationskraft

Nachlese. Welche Bedeutung hat Corporate Venture Capital (CVC) für Corporate Venturing? Um diese Frage ging es in Folge 3 unserer Schwerpunktserie "Corporate Venturing". Mit dabei sind diesmal UNIQA Ventures, Elevator Ventures und VERBUND X Ventures.

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✨ AI Kontextualisierung

„Corporate Venturing” is powered by AVL, Elevator Ventures, Flughafen Wien – Vienna Airport, ÖBB, Plug and Play Tech Center, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Ventures und VERBUND AG.

Mit unserer neuen brutkasten-Serie Corporate Venturing widmen wir uns der Zusammenarbeit von Corporates mit Startups und Scaleups. Wir arbeiten dabei heraus, wie unterschiedlichste Aktivitäten in diesem Feld als Innovationsmotor für die österreichische Volkswirtschaft fungieren können. In der ersten Folge haben wir beleuchtet, wie man als Unternehmen überhaupt mit Corporate Venturing starten kann und welche Strukturen es dafür braucht. In der zweiten Folge gingen wir der Frage nach, wie man den Impact der eigenen Corporate-Venturing-Aktivitäten messen kann.

Die dritte Folge schließt nun an ein Feld im Bereich von Corporate Venturing an, das die letzten Jahre in der österreichischen Innovationslandschaft zunehmend an Bedeutung gewonnen hat: Corporate Venture Capital (CVC). Corporates investieren dabei in der Regel in aufstrebende Startups, um Zugang zu neuen Technologien, Geschäftsmodellen und Märkten zu erhalten. Doch wie verhält sich der „Return on Invest“ zum „Return on Innovation“? Welche konkreten Beteiligungsformen wählen Corporates, um sich an innovativen Startups und Scaleups zu beteiligen? Und welche Strukturen müssen im Corporate dafür geschaffen werden?

In Folge drei von “Corporate Venturing” gehen wir diesem Thema mit Andreas Nemeth (CEO, UNIQA Ventures), Thomas Muchar (Managing Director, Elevator Ventures) und Franz Zöchbauer (Managing Director, VERBUND X Ventures) auf den Grund. Zudem erläutert Christoph W. Frei, Partner bei Emerald, welchen spezifischen Mehrwert CVCs für die Resilienz eines Deals haben.

1. | Beweggründe für den Einstieg in Corporate Venture Capital (CVC)

2. | Unterscheidung zwischen CVC-Investoren und klassischen Risikokapitalgebern

3. | Bedeutung einer unabhängigen Entscheidungsstruktur

4. | Investitionsansatz und Umgang mit Risiken

1. | Beweggründe für den Einstieg in Corporate Venture Capital (CVC)

Corporate Venture Capital (CVC) ist eine Investitionsstrategie, bei der große Unternehmen Kapital in Startups investieren. Diese Form der Beteiligung geht in der Regel über traditionelle Risikokapitalinvestitionen hinaus und zielt im Idealfall darauf ab, sowohl finanzielle als auch strategische Vorteile für das eigene Corporate zu erzielen. Die Beweggründe für den Einstieg in CVC sind vielfältig und reichen von der Suche nach neuen Innovationen bis zur Erschließung neuer Märkte.

Zugang zu Innovationen

Ein Hauptmotiv für Unternehmen, in CVC zu investieren, ist der Zugang zu Innovationen. Andreas Nemeth, CEO von UNIQA Ventures, betont: „Wir waren damals einer der absoluten Pioniere. Unsere Überlegung war, neue Geschäftsmodelle auszuprobieren und zu sehen, welche funktionieren. Wir wollten uns an Innovationen beteiligen und Kooperationen suchen, um von dieser Bewegung zu profitieren.“

UNIQA Ventures wurde bereits 2016 als Venture Capital Arm der UNIQA Insurance Group gegründet und agiert seitdem als ein renditeorientierter, unabhängiger Venture Capital-Investor. Derzeit hält der VC-Arm insgesamt 58 Beteiligung und erzielte bereits 14 Exits. Zudem ist UNIQA Ventures am Fintech Growth Fund Europe (FGFE) beteiligt. Das Investment-Vehikel kooperiert auch mit Elevator Ventures und Speedinvest und tätigt FinTech-Investitionen in der Spätphase.

Corporate Venture Capital (CVC) ist für Nemeth eine „Spielart“ von Corporate Venturing. Der Experte merkt an: „Corprate Venturing ist ein breit gefächertes Feld. Man kann mit Startups über Acceleratoren kooperieren, man kann selbst Startups aufbauen, aber sich auch mit Minderheitsbeteiligungen an Startups beteiligen oder sie über M&A ganz kaufen. Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Spielarten davon sieht man.“

Synergien schaffen & vom Wachstum mitprofitieren

Neben dem Zugang zu neuen Innovation ermöglichen CVC-Aktivitäten auch strategische Synergien für das Kerngeschäft. Thomas Muchar, Managing Director von Elevator Ventures, erläutert: „Wir haben sehr erfolgreich das Accelerator-Programm ‚Elevator Lab‘ gelauncht und gesehen, wie gut man mit Startups zusammenarbeiten kann. Dann war die logische Weiterentwicklung, auch in diese Startups zu investieren und von ihrem Wachstum zu profitieren.“

Das Accelerator-Programm Elevator Lab der Raiffeisen Bank International (RBI) wurde bereits 2017 gegründet. Ziel war es, innovative Startup-Partner zu scouten. Später folgte eine erste Fund of Funds-Investition in den bereits genannten Fintech Growth Fund Europe an der Seite von UINIQA Ventures und Speedinvest. 2019 wurde schlussendlich die Elevator Ventures Beteiligungs GmbH gegründet.

Thomas Muchar ergänzt zur aktuellen Bilanz: „Mit unserem ersten Fonds haben wir ein Portfolio von 15 Beteiligungen aufgebaut und drei erfolgreiche Exits realisiert. Diese Ergebnisse sind ein Beweis dafür, dass unsere Investments sowohl strategischen Mehrwert bringen als auch finanziell erfolgreich sind.“ Zu den Portfolio-Companies zählen auch bekannte Startups aus Österreich aus dem “Beyond Banking”-Bereich wie das Wiener Logistik-Scaleup Byrd oder der Mobilitätsdienstleister GoUrban.

Insgesamt blickt Elevator Ventures seit dem Start auf ein Investitionsvolumen von 50 Millionen Euro zurück. Im April 2024 gab Elevator Ventures den Start des Venture Capital Fonds EV II bekannt, wobei frisches Kapital in Höhe von 70 Millionen Euro hinzukam. Am Venture Capital Fonds EV II beteiligten sich neben der Raiffeisen Bank International (RBI) als Ankerinvestor erstmals auch die Raiffeisen-Holding Niederösterreich-Wien und Raiffeisen-Landesbank Steiermark als Limited Partner (LP). „Wir sind der erste CVC mit einer Multi-LP-Struktur“, so Muchar.

Schneller Marktzugang für Innovation & Problemlösung

Darüber hinaus ermöglichen CVC-Investitionen, neue Märkte und Branchen zu erkunden. Durch strategische Beteiligungen können Corporates Markttrends frühzeitig erkennen und ihre Geschäftsstrategien entsprechend anpassen. Dies ist besonders wertvoll in schnelllebigen Branchen wie dem Energiesektor. Franz Zöchbauer von VERBUND X Ventures sagt dazu: „Innovation für die Energiewende ist ein großes Thema. Wir können nicht zehn oder zwanzig Jahre warten, sondern müssen die Innovationen rasch auf die Straße bringen“ Und er merkt an: „Corporate Venture Capital ist ein State of the Art Instrument, um dies auch anzuwenden“.

Mit der eigenständigen Investment-Unit investiert VERBUND X Ventures in europäische Climate-Tech-Startups. Zudem wurde ein Rahmen geschaffen, um innovative Geschäftsideen, die aus dem Unternehmen kommen, als Corporate-Startups aufzubauen. Neben dem eigens aufgebauten Corporate-Startup HalloSonne wurden 2023 beispielsweise zwei weitere Investments in die österreichischen Startups, Ubiq.ai und eFriends Energy getätigt. 2024 folgten bis dato vier weitere Beteiligungen.

Insgesamt verfügt VERBUND X Ventures über ein Investitionsvolumen von 30 Millionen Euro und hält derzeit Beteiligungen an sechs Unternehmen. In den nächsten Jahren sollen in Summe Beteiligungen in rund 15 Unternehmen getätigt werden. Zu den Motiven hält Zöchbauer fest: „Wir machen es primär aus dem Grund der Innovationsrendite.“ Und der Experte merkt in Bezug auf den zeitlichen Horizont an: „Man kann die Rendite einer CVC-Aktivität nicht in zwei Jahren einfahren, das braucht länger“.

Finanzielle Renditen

Obwohl strategische Ziele oft im Vordergrund stehen, sind auch finanzielle Renditen ein wichtiger Beweggrund. CVC-Investitionen können signifikante finanzielle Gewinne bringen, besonders wenn das Startup erfolgreich wächst und eventuell an die Börse geht oder verkauft wird. Diese Motivation trifft insbesondere auf UNIQA Ventures zu. Nemeth erläutert dahingehend „Corporate Venture Capital betreiben wir nicht nur wegen des strategischen Benefits, sondern durchaus auch wegen finanzieller Motive.“

Thomas Muchar betont ebenfalls die finanzielle Komponente: „Unsere Investitionen sind darauf ausgelegt, sowohl strategische als auch finanzielle Renditen zu erzielen. Es ist wichtig, dass wir einen soliden finanziellen Return generieren, um die Nachhaltigkeit unseres CVC-Programms zu gewährleisten.“

Franz Zöchbauer fügt hinzu: „Unsere Investitionen zielen darauf ab, sowohl den strategischen Wert als auch die finanzielle Rendite zu maximieren. Durch den Fokus auf beide Aspekte können wir sicherstellen, dass unsere CVC-Aktivitäten nachhaltig und erfolgreich sind.“

2. | Unterscheidung zwischen CVC-Investoren und klassischen Risikokapitalgebern

Obwohl CVC-Investoren und traditionelle Risikokapitalgeber ähnliche Ziele verfolgen – nämlich den finanziellen Erfolg und das Wachstum der Unternehmen, in die sie investieren – gibt es grundlegende Unterschiede in ihren Ansätzen.

Strategische Ziele versus reine Finanzinvestitionen

Traditionelle Risikokapitalgeber konzentrieren sich hauptsächlich auf finanzielle Renditen. Ihr Hauptziel ist es, einen hohen Return on Investment (ROI) zu erzielen. CVC-Investoren hingegen verfolgen neben finanziellen auch strategische Ziele. Sie investieren nicht nur, um Gewinne zu erzielen, sondern auch, um Innovationen und Technologien zu erwerben, die ihr eigenes Kerngeschäft stärken können.

Muchar erklärt: „Unser Hauptaugenmerk liegt auf der finanziellen Rendite. Wenn wir es darüber hinausschaffen, strategischen Mehrwert in die Gruppe zu bekommen, ist das gut. Aber die Basis muss immer ein solider Financial Case sein.“ Und Nemeth merkt an: „Wir verstehen uns als ein VC-Fonds wie jeder andere. Das einzige, was strategisch ist, ist die Frage, wo wir investieren“. So legt UNIQA Ventures bewusst einen Fokus auf Europa und Verticals wie digitale Gesundheit, InsureTech oder FinTech. „Venture Capital ist der beste Allokationsmechanismus, das knappe Geld den besten Ideen zukommen zu lassen“, so Nemeth.

Unterstützung durch Domain-Know-how

Während traditionelle VC-Firmen hauptsächlich Kapital und finanzielle Expertise bieten, können CVC-Investoren zusätzliche Ressourcen bereitstellen. Dazu gehören Zugang zu Marktexpertise, Infrastruktur und Netzwerken. Diese Unterstützung kann für Startups von großem Wert sein und ihnen helfen, schneller zu wachsen und erfolgreich zu sein. Zöchbauer betont: „Wir fragen uns bei jedem Investment, welchen Unterschied es macht, ob VERBUND X Ventures investiert oder ein reiner finanzieller Investor. Was können wir neben Kapital auf den Tisch bringen?“ Zudem spricht Nemeth auch das sogenannte „Domain-Know-how“ und Netzwerk an, von dem Startups durch CVC-Investitionen profitieren können.

Langfristige Ausrichtung und Stärkung der Resilienz der Deals

In der dritten Folge der brutkasten-Serie Corporate Venturing teilt auch Christoph W. Frei, Partner bei Emerald Technology Ventures, im Zuge eines Einspielers, seine Expertise. Emerald Technology Ventures ist eine global agierende VC-Firma, die bereits im Jahr 2000 gegründet wurde. Insgesamt verwaltet Emerald ein Vermögen von über einer Milliarde Euro und zählt über 50 Corporates als LPs. „Strategische Investoren als Co-Investoren tragen zur Resilienz des Deals bei. Ein rein finanziell orientierter Investor könnte in schwierigen Zeiten abspringen, während strategische Investoren oft langfristiger denken“; so Frei. Diese Perspektive zeigt, wie wichtig es für Startups sein kann, Partner zu haben, die nicht nur finanzielle, sondern auch strategische Interessen verfolgen. Unter anderem arbeitet auch Verbund X Ventures mit Emerald zusammen.

3. Bedeutung einer unabhängigen Entscheidungsstruktur

Eine unabhängige Entscheidungsstruktur ist für den Erfolg von Corporate Venture Capital (CVC)-Aktivitäten von entscheidender Bedeutung. Sie ermöglicht es, Investitionsentscheidungen schnell und effizient zu treffen, ohne von den traditionellen Unternehmensprozessen und Bürokratien behindert zu werden.

Schnelle Entscheidungsfindung

Startups arbeiten oft in einem schnellen und dynamischen Umfeld. Dementsprechend lastet auch ein Entscheidungsdruck auf CVCs. Eine unabhängige Entscheidungsstruktur stellt sicher, dass das CVC-Team flexibel und reaktionsschnell agieren kann. Dies ist entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben und attraktive Investmentmöglichkeiten nicht zu verpassen.

Zöchbauer kommentiert: „Wir haben eine unabhängige Governance-Struktur etabliert, die es uns ermöglicht, schnell und effizient zu handeln. Das ist entscheidend, um im Startup-Ökosystem erfolgreich zu sein.“ Hier sei es besonders wichtig, mit der Geschwindigkeit eines klassisches VC mithalten zu können. Und Muchar fügt hinzu: „Sofern du keine eigene Governance hast, wirst du am Markt als langsames Corporate abgestempelt und kannst nicht performen“.

Fachliche Kompetenz trotz Unabhängigkeit

Trotz der Unabhängigkeit in Bezug auf die Entscheidungsfreiheit profitieren CVCs durch die Fachkompetenz und das Branchenwissen. Elevator Ventures setzt hier auf ein Advisory-Komitee, das besetzt ist mit Entscheidugnsträger:innen, die auch in der Bankgruppe die Stakeholder sind. „Sie verstehen das Business, unterstützen uns und sind die richtige Schnittstelle in die Mutterorganisation hinein“, so Muchar.

Langfristige Kapitalverfügbarkeit

Eine sorgfältige langfristige Planung und Budgetierung ist entscheidend, um die Kapitalverfügbarkeit zu sichern. Unternehmen sollten realistische Investitionspläne und Finanzierungsstrategien entwickeln, um sicherzustellen, dass sie langfristig erfolgreich sein können. Zöchbauer betont: „Langfristige Planung und Budgetierung sind entscheidend, um die Kapitalverfügbarkeit zu sichern. Wir haben klare Investitionspläne und Strategien entwickelt, um langfristig erfolgreich zu sein.“

Eine Möglichkeit, die Kapitalverfügbarkeit zu sichern, besteht darin, die Gewinne aus erfolgreichen Exits wieder in das CVC-Programm zu reinvestieren. „Unsere Gewinne werden reinvestiert, um das CVC-Programm nachhaltig zu gestalten und kontinuierlich neue Investitionen zu ermöglichen“, so Nemeth.

4. | Investitionsansatz und Umgang mit Risiken

Corporate Venture Capital (CVC)-Einheiten investieren strategisch, um sowohl finanzielle Renditen als auch strategische Synergien zu erzielen. Dabei achten sie auf spezifische Kriterien. Abschließend werfen wir einen Blick auf den Investitionsansatz.

Investitionsphasen

CVCs investieren meist in späteren Phasen eines Startups, wenn das Geschäftsmodell bereits validiert ist und erste Markterfolge vorliegen. Dies liegt daran, dass große Unternehmen oft weniger risikobereit sind und sicherstellen möchten, dass die Investition strategisch sinnvoll ist. So beläuft sich beispielsweise die durchschnittliche Ticketgröße bei UNIQA Ventures zwischen einer und fünf Millionen Euro, wobei der Fokus auf Series A-Finanzierungsrunden europäischer Unternehmen liegt.

Thomas Muchar, Managing Director von Elevator Ventures, ergänzt: „Wir investieren in Startups, die innovative Lösungen bieten, die für die RBI-Gruppe von strategischem Interesse sind. Es ist wichtig, dass diese Startups nicht nur finanziell erfolgreich sind, sondern auch unsere strategischen Ziele unterstützen.“ Elevator Ventures fokussiert sich daher in erster Linie auf Late-Seed- und Series-A-Investitionen in Fintechs und verwandte Basistechnologien in Österreich und Zentral- und Osteuropa.

Im Gegensatz dazu positioniert sich VERBUND X Ventures als Early Stage Startup-Investor im Energiesektor. „Wir konzentrieren uns auf Climate-Tech-Startups, die dezentrale Energiesysteme, Energiespeicher, E-Mobilität oder digitale Lösungen für die Energiewirtschaft anbieten“, so Zöchbauer. Investiert wird europaweit.

Due-Diligence-Prozess & Risiko

Ein gründlicher Due-Diligence-Prozess ist entscheidend, um die Risiken von Investitionen zu minimieren. CVC-Einheiten führen detaillierte Analysen durch, um das Potenzial und die Risiken eines Startups vollständig zu verstehen.

Andreas Nemeth, CEO von UNIQA Ventures, betont die Bedeutung einer sorgfältigen Risikoanalyse: „Wir screenen im Jahr 600 bis 700 Startups und investieren in weniger als ein Prozent davon. Unser Auswahlprozess ist darauf ausgelegt, die besten und vielversprechendsten Startups zu identifizieren, die sowohl finanzielle Renditen als auch strategische Synergien bieten. Diese strenge Selektion hilft uns, das Risiko erheblich zu reduzieren.“

Ein bewährtes Mittel zur Risikominimierung ist die Diversifikation des Investitionsportfolios. Durch Investitionen in eine Vielzahl von Startups können CVC-Einheiten das Risiko verteilen und die Auswirkungen eines einzelnen Fehlschlags reduzieren.

Zöchbauer ergänzt hier abschließend „Wir streben an, ein diverses Portfolio aufzubauen, das verschiedene Technologien und Marktsegmente abdeckt. Diese Diversifikation hilft uns, das Risiko zu streuen und die Chancen auf erfolgreiche Investitionen zu maximieren. Indem wir in verschiedene Bereiche der Energiewende investieren, können wir sowohl strategische als auch finanzielle Ziele erreichen.“

Du willst mehr wissen? Schau dir die ganze Folge an!

Die Serie wird von brutkasten in redaktioneller Unabhängigkeit mit finanzieller Unterstützung unserer Partner:innen produziert.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen„ erschienen

An einem Mittwochabend in Yokohama treffen einander Gründerinnen und Gründer, Corporate-Innovator:innen, Studierende und Investor:innen im Tech Hub Yokohama; kein Panel, keine Preisverleihung, sondern ein offener Community-Abend unter dem Namen Yokohama Connect. Wenige Wochen später sitzt in einem Wiener Coworking-Space ein Bäckereichef neben einer Innovationsmanagerin und dem Vertreter eines Tourismusbetriebs – auch sie sprechen über die Zukunft ihrer Organisationen. Am Ende beider Abende steht dieselbe Frage: Wie zukunftsfähig sind wir wirklich?

Ein Werkzeug gegen die Ziellosigkeit

Österreich und Japan sind auf den ersten Blick weit voneinander entfernt. Bei näherer Betrachtung eint sie aber ein Muster: hohe Ingenieurskompetenz, eine dichte Landschaft aus kleinen und mittleren Unternehmen, starke Familienbetriebe, daneben große Konzerne und Städte, die vor ähnlichen Fragen stehen. Wer heute ein Unternehmen führt, hat selten Zeit für Buzzwords – gefragt sind Werkzeuge, die aus abstrakten Trends nächste Schritte machen; und eine Sprache, die über Ländergrenzen hinweg funktioniert.

Genau hier setzt das Wiener Unternehmen We Are Unicorns (WAU) an. Die Gründer:innen Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer arbeiten seit rund sieben Jahren mit Betrieben an Zukunftsthemen, zuvor gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich. Ihre Beobachtung: Viele KMU stehen mehrfach unter Druck – steigende Kosten, Energiewende, Fachkräftemangel und Digitalisierung verändern die Rahmenbedingungen, während im Alltag oft Zeit, Orientierung und leistbare Unterstützung fehlen. WAU versteht sich deshalb als „Innovationsabteilung as a Service“, die komplexe Zukunftsthemen in verständliche Handlungsfelder übersetzt und Betriebe bis zur Umsetzung begleitet.

Yokohama ist die zweitgrößte Stadt Japans | (c) Antomattei

Ihr zentrales Werkzeug ist das Future Radar. Es ordnet Zukunftsfähigkeit entlang von fünf Feldern: Menschen, Organisation und Kultur; digitale Prozesse, Automatisierung und KI; Kunden, Vertrieb und Services; Geschäftsmodelle und Plattformen; Energie, Kosten und Nachhaltigkeit. Daraus werden 55 konkrete Chancen statt tausend Schlagworte, entstanden in Co-Creation-Workshops mit KMU aus ganz Österreich sowie Partnern aus Universitäten und Forschung. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet nächste Schritte ab, die Betriebe eigenständig umsetzen können. Er ersetzt keine unternehmerische Entscheidung, sondern versteht sich als Sparringpartner, der ins Tun bringt.

Kommt das Future Radar in Yokohama auf den Tisch, betrachten alle Beteiligten dieselben fünf Felder, dieselben Fragen, dieselbe Auswertung. Ein japanisches KMU, ein Startup aus dem Tech Hub Yokohama und ein österreichischer Mittelständler sehen auf einen Blick, wo sie stark sind und welche Schritte sich ableiten lassen. Der Mehrwert entsteht im Vergleich.

Von Wien nach Yokohama

Warum aber der Blick nach Japan? Weil sich dort ein Ökosystem entwickelt hat, das als Referenz dienen kann. Rund um CIC Tokyo, Japans größten Startup-Campus, hat sich unter dem Dach von Venture Café Japan eine offene Innovationscommunity etabliert: wöchentliche Thursday Gatherings, Formate wie Yokohama Connect, Tsukuba Connéct oder Nagoya Connect, dazu Partner wie der Tech Hub Yokohama, der als Soft-Landing-Punkt für internationale Startups und KMU konzipiert ist. Dazu kommt die städtische Ebene: Der Midterm Plan der Stadt Yokohama verankert Nachhaltigkeit als Ziel bis 2029. Physische Orte, Community-Programme und Stadtstrategie greifen ineinander.

Wer dort sitzt und warum diese Unternehmen nach Europa schauen, zeigt Qubitcore: Das Unternehmen mit Sitz in Yokohama entwickelt Hardware für Quantencomputing, hervorgegangen aus der Forschung am Okinawa Institute of Science and Technology (OIST). Es verbindet mehrere Quantenprozessoren auf Basis von Ionenfallen über Licht miteinander und arbeitet so an fehlertoleranten Rechnern, die über die Grenzen eines einzelnen Prozessors hinaus skalieren.

„Das Quanteninternet entfaltet seinen vollen Wert erst durch grenzüberschreitende Vernetzung. Gerade Europa verfügt über große Tiefe in der Quantenoptik und in der Ionenfallenforschung. Wir hoffen, dass der Tech Hub Yokohama zur Brücke zwischen Yokohama und europäischen Forschungseinrichtungen, Unternehmen und Investoren wird“, so Ryuta Watanuki, Gründer und CEO von Qubitcore.

Der Tech Hub Yokohama. | (c) TechHub Yokohama

Damit solche Verbindungen tatsächlich entstehen, braucht es Brückenbauer. Auf japanischer Seite übernimmt Marcel Rasinger mit genten LLC diese Rolle: Als Mitinitiator von Yokohama Connéct verbindet er lokale Unternehmen, Startups und städtische Organisationen mit internationalen Partnern. Auf österreichischer Seite strukturiert WAU die Zukunftsthemen heimischer Betriebe so, dass sie in den Dialog mit japanischen Partnern passen.

Die Stimme aus Tokio

Warum diese Übersetzungsarbeit nötig ist, weiß Kentaro Imai aus eigener Erfahrung – er verantwortet beim japanischen Konzern Kokuyo die Global Marketing Division im Global Workplace Business und ist dort Ansprechpartner für Europa und Nordamerika. Kokuyo beschäftigt sich seit mehr als 120 Jahren damit, wie Menschen arbeiten und lernen, und nutzt die eigenen Büros seit den 1960er-Jahren als Versuchsflächen. „Ideen lassen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren“, sagt Imai, „sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch.“ Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung und Risiko unterschieden sich. Imai: „Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.“

Dass Zusammenarbeit über Kontinente hinweg dabei mehr braucht als Videocalls, ist für Imai keine Frage: „Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen – aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.“ Innovation beginne oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen und unerwarteten Begegnungen. Kokuyo hat deshalb Teile seiner Konzernzentrale The Campus in Tokio-Shinagawa für die Nachbarschaft geöffnet, samt Park, Shop und Coffee Stand. „Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen“, so Imai. Was The Campus für Tokio ist, soll der Tech Hub Yokohama für europäische Partner werden.

Für Imai ist das der Punkt, an dem Werkzeug und Erfahrung zusammenfinden könnten: „We Are Unicorns und das Future Radar machen abstrakte Veränderungen für KMU verständlich und helfen dabei, von weiten Schlagworten zu konkreten Chancen zu kommen.“ Kokuyo wiederum bringe Erfahrung darin ein, wie Menschen arbeiten, lernen und physische Umgebungen nutzen. „Gemeinsam könnte das Future Radar eine Chance identifizieren, und wir könnten helfen, sie in konkrete Arbeitsweisen, Umgebungen und Pilotprojekte zu übersetzen“, sagt Imai.

Tiefe trifft Tempo

Was können beide Seiten voneinander lernen? Imai warnt vor Klischees, sieht aber komplementäre Stärken: Japanische Organisationen zeigten im besten Fall langfristige Verbindlichkeit, hohe Aufmerksamkeit für Qualität, kontinuierliche, schrittweise Verbesserung und Geduld beim Aufbau von Vertrauen; österreichische und europäische Ökosysteme brächten direkte Auseinandersetzung, schnelles Experimentieren, starke Zusammenarbeit zwischen KMU, Startups und Universitäten und eine größere Bereitschaft, Entscheidungen trotz verbleibender Unsicherheit zu treffen. Imai: „Der produktivste Austausch ist nicht Japan gegen Österreich; es ist die Kombination aus japanischer Tiefe und österreichischer Agilität.“

Für WAU heißt das: Österreich kann von der langfristigen Ökosystem-Architektur Japans lernen, vom Zusammenspiel aus Infrastruktur, Community-Programmen und städtischer Strategie. Japan wiederum profitiert von der pragmatischen KMU-Kultur in Europa, von Betrieben, die mit wenigen Ressourcen neue Technologien testen und in überschaubaren Schritten starten.

Zurück nach Yokohama, an jenen Mittwochabend im Tech Hub: Was dort als offener Community-Abend beginnt, endet im besten Fall mit einem Projekt, das ein Wiener Betrieb und ein japanisches Startup gemeinsam angehen. Das Future Radar liefert die gemeinsame Ausgangslage, die Brückenbauer den Zugang. Oder, wie Imai es formuliert: „Die Zukunft ist nichts, worauf wir warten. Sie ist etwas, das wir greifbar machen, gemeinsam testen und durch Neugier laufend verbessern.“

Über We Are Unicorns

We Are Unicorns (WAU) macht Zukunftsarbeit für österreichische KMU konkret, leistbar und umsetzbar. Das Wiener Unternehmen von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer realisiert als „Innovationsabteilung as a Service“ auch Projekte für Regionen, Institutionen und Corporates. Zentraler Baustein ist das Future Radar mit 55 konkreten Chancen entlang von fünf Zukunftsfeldern, ergänzt um einen eigens entwickelten KI-Assistenten. Der Anspruch: Zukunft ohne Blabla.

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