21.04.2020

Wie sich die Coronakrise positiv auf das Führen von morgen auswirken kann

Zwei Expertinnen der WU Executive Academy haben analysiert, welche Chancen die Coronakrise für das Leadership von morgen bietet und welche positiven Effekte dabei für Führungskräfte und Unternehmen gleichermaßen entstehen.
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(c) UBER IMAGES - fotolia.com

Die Abkürzung VUCADD aus der Welt der Wirtschaftswissenschaften steht für „volatile, uncertain, complex, ambiguous, diverse, dynamic„: Die VUCADD-Welt wurde in Wirtschafts- und Wissenschaftskreisen immer wieder thematisiert. Wir würden zunehmend in einer volatilen, unsicheren, ambiguen, dynamischen und diversen Welt leben, hieß es. Inzwischen ist das fast eine Untertreibung.

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Die Corona-Krise hat uns von einem Tag auf den anderen in das Auge des VUCADD-Orkans katapultiert: „Plötzlich geht es um ,Expect the unexpected‘ – und zwar als Default-Einstellung für unser Leben ganz generell. Es ist nicht mehr nötig, darüber zu theoretisieren, die Praxis hat uns längst eingeholt“, so Kathrin Köster, Faculty Member der WU Executive Academy, und Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education an der WU Executive Academy. Die beiden Transformations-Expertinnen haben analysiert, welche Chancen die Krise für das Leadership von morgen bietet und welche positiven Effekte dabei für Führungskräfte und Unternehmen gleichermaßen entstehen

Wie kommen wir aus der Corona-Schockstarre?

Kathrin Köster. (c) WU Executive Academy

Das Covid19-Virus hat drastische Maßnahmen nach sich gezogen: Die Menschen bleiben soweit möglich zuhause und arbeiten im Home Office, die Wirtschaft ist heruntergefahren. Niemand weiß, wie lange der Zustand noch andauern wird. „Die Frage ist: Wie kommen wir aus dieser Schockstarre?“, sagt Köster: „Wir alle können die Krise jetzt – gemeinsam und jeder für sich – nutzen, um eine neue, bessere Normalität für uns alle zu gestalten“, sagt Pattart-Drexler. Beide erwarten einen „kollektiven Bewusstseinssprung“.

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Heraklit habe zwar Recht gehabt, Wandel habe es im Sinne des „Panta rhei“ immer schon gegeben: „Aber das, was wir gerade erleben, ist eine enorme Beschleunigung: Transformation in Lichtgeschwindigkeit.“ Einmalig sei vor allem, dass der Wandel in dieser Wucht die ganze Welt gleichermaßen betreffe: „Wir alle erleben gleichzeitig dasselbe in Bereichen, in denen wir früher völlig unterschiedliche Erfahrungen gemacht haben“, so Helga Pattart-Drexler.

Post-Corona: Sieben positive Leadership Effekte für die Zukunft

Laut den beiden Transformations-Expertinnen verleiht die Corona-Krise den Megatrends der neuen Arbeitswelt einen starken, noch nie dagewesenen Schub – und zwar mit enormem Chancenpotential für Unternehmen und Führungskräfte gleichermaßen. Das zeigen die folgenden 14 positiven Leadership-Effekte durch die Corona-Krise, die Köster und Pattart-Drexler in ihrer Analyse zusammengefasst haben.

  1. Die Mutigen gehen sichtbar voran
Helga Pattart-Drexler. (c) WU Executive Academy

Die Krise selbst sei wie eine Riesenlupe, sagt Köster. Bisher als normal geltende Verhaltensweisen werden jetzt genau beleuchtet. Mutige Leader hinterfragen daher, ob Stärke das Fällen von Entscheidungen im Alleingang bedeutet und ob das überhaupt von den anderen erwartet wird, oder ob es nicht zielführender ist, mehrere Perspektiven von anderen einzuholen. Viele neue Führungsansätze machen jetzt Schule, so Köster: „‚New Pay’ etwa fokussiert stärker auf die gerade entdeckten emotionalen Bedürfnisse von Mitarbeitenden nach dem Motto ‚Hilfe zum persönlichen Resilienz-Aufbau statt Geld’. Oder auch die 80-20 Regel: die eigenverantwortliche Einteilung der Arbeitszeit auf ‚Herzens’-Projekte (20%) versus ‚Pflicht-Projekte’ (80%).“

  1. Unsicherheit bedeutet neuer Freiraum

Niemand weiß derzeit, was morgen sein wird. Innerhalb kürzester Zeit mussten ganze Unternehmen ihre Arbeitsweise auf remote Work und digitale und virtuelle Kommunikation umstellen. Die Umstellung auf Neues sorgt stets für Unsicherheit. Die Erkenntnis muss aber lauten: es gibt eine positive Kehrseite der Medaille. „Unsicherheit bedeutet gleichzeitig aber immer auch neuen Freiraum – Freiraum für Kreativität, neue Ideen und neue Formen der Zusammenarbeit“, sagt Helga Pattart-Drexler.

  1. Vertrauen statt Kontrolle

Laut einer Deloitte-Studie von 2019 hatten 97 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern bereits Home Office angeboten. Was nach viel klingt, war allerdings bei genauerer Betrachtung bei fast 40 Prozent nur einzelnen Personen vorbehalten. Bei 85 Prozent der Unternehmen hatte die physische Anwesenheit im Büro einen dominanten Stellenwert. Das dürfte sich nach der Corona-Krise ändern. Jahrelang habe es mit Managern in Unternehmen immer wieder Diskussion über die Frage Kontrolle versus Vertrauen gegeben, sagt Köster: „Jetzt haben wir alle einen verordneten Vertrauensvorschuss im großen Stil erhalten – und es funktioniert.“ Die Kontrolle, „die wir früher im Wirtschaftssystem der industriellen Gesellschaft benötigt haben, ist nicht mehr notwendig“, sagt Helga Pattart-Drexler. Wichtig sei, nach der Corona-Krise nicht mehr in alte Kontrollmuster zurückzufallen. „Jetzt brauchen wir reflektierte Praxis, die aufzeigt, welche Vorteile die neue Arbeitsweise für alle bringt, keine Theorien mehr“, so Köster.

  1. Achtsamer Umgang miteinander

Auch der soziale Umgang miteinander würde sich verändern: „In einem Video-Call neigen die Menschen dazu, einander nicht zu unterbrechen, um sich konzentrieren zu können. Sie gehen mehr aufeinander zu, hören besser zu als in einem physischen Meeting.“ Auch Kathrin Köster beobachtet: „Der erzwungene Verzicht und die soziale Isolierung lässt die Menschen ein stärkeres Bewusstsein füreinander entwickeln.“ Auch der Wert der Wertschätzung sei wieder verstärkt sichtbar – etwa im Anerkennen der Leistung von Menschen in sogenannten „systemrelevanten“ Jobs.

  1. Immaterielle Werte zählen

Das Konsum- und Shoppingverhalten der Menschen hat sich durch die Krise grundlegend verändert. „Das eigene Haus und der Garten sind eher ein Luxusthema. Es zählt auch plötzlich viel, dass Kollegen fragen, wie es einem geht. Die wirklich wichtigen Dinge werden sichtbar – eine erfahrbare Werteverschiebung“, so Kathrin Köster. Und Helga Pattart-Drexler ergänzt: „Die Krise bietet die Chance, neue Werte an die Oberfläche zur bringen, man kann Dinge, die bisher toleriert wurden, stärker hinterfragen: Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet trotz Kurzarbeit? Diskutieren wir proaktiv über die Dinge. Früher haben wir weniger vertraut, und brauchten dafür viel Kontrolle. Klingt nach Zeit für Veränderung, oder?“

  1. Neuer Umgang mit dem Scheitern

So gut wie jedes Unternehmen wird durch diese Krise Umsatzrückgänge zu verzeichnen haben, manche werden es nicht überleben. „Wir sollten das nicht als individuelles Scheitern betrachten, sondern solidarisch gegenüber anderen sein und es als Möglichkeit sehen, wie wir als Gesellschaft daraus lernen“, sagt Helga Pattart-Drexler. Das zeige, dass unser derzeitiges Wirtschaftssystem nicht krisenfest sei, sagt Kathrin Köster. Es sei wichtig, von der Angststarre in den Experimentiermodus zu kommen, so Köster. Zu lernen und immer wieder Neues auszuprobieren – das ermögliche wieder neue Perspektiven, sagt Helga Pattart-Drexler.

  1. Das innere Team zu führen wird essentiell

New Work beginnt bei sich selbst. „Gerade für Führungskräfte ist es wesentlich, ihre eigenen Bedürfnisse zu erkennen: physisch, mental, emotional“, so Köster. Hier helfe die Arbeit mit dem inneren Team. In ihrem Buch „United States of YOU“ hat sie die verschiedenen Anteile personifiziert: Hier interagiert etwa Mr. Mind (Geist) mit Buddy Body (Körper) und Conscious Me (dem inneren Beobachter). „Wir haben so viel in uns. Uns nur auf den Verstand zu beschränken, wie es bisher im Business üblich war, wäre eine pure Verschwendung von Ressourcen.“ Das Erkennen der inneren Diversität mache es Führungskräften auch einfacher, die Andersartigkeit von Menschen zu akzeptieren und mehr zu schätzen, was jeder Einzelne ins Team einbringt.

Führungskräfte sollten ihre Corona-Learnings reflektieren

Die beiden Expertinnen raten Führungskräften dazu, genau diese Punkte in eigenen „Corona-Retrospektiven mit Gefühl und Verstand“ zu reflektieren. Teams auf der ganzen Welt gehen gerade gemeinsam durch ihre Highlights und Lowlights der Wochen des Lockdowns, und zusammen lernen sie, wie sie flexibler und effektiver miteinander arbeiten können. „Was lief bisher gut, was nicht, was können wir daraus lernen und anders machen?“ seien die Fragen, die es jetzt zu stellen gilt.

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Q.ANT-Gründer und CEO Michael Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel | (c) Martin Pacher / brutkasten

Photonic Computing gilt als eine der großen Wetten auf die nächste Generation der Recheninfrastruktur: Statt mit Strom wird mit Licht gerechnet – was drastisch weniger Energie verbraucht und in Zeiten explodierender KI-Rechenlast zum entscheidenden Faktor werden könnte.

Mit Q.ANT hat sich ein Stuttgarter Deep-Tech-Startup an die Spitze dieses Feldes gesetzt: Nach eigenen Angaben ist es weltweit das einzige Unternehmen, das photonische Prozessoren bereits in Rechenzentren ausliefert. Für Gründer und CEO Michael Förtsch ist die Technologie mehr als ein Effizienzversprechen. Sie ist für ihn eine der wenigen realistischen Chancen, mit denen Europa im nächsten KI-Zyklus doch noch eigene Champions hervorbringen kann. Getroffen haben wir Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel.


brutkasten: Michael, für alle, die sich mit Photonic Computing noch nie beschäftigt haben – wo steht Q.ANT aktuell?

Michael Förtsch: Wir sind im Moment die einzige Firma weltweit, die Prozessoren basierend auf dieser Technologie liefern kann. Könnten wir heute die Stückzahlen eines Nvidia stemmen? Nein. Aber wir sind in kleineren Stückzahlen genau in den Rechenzentren verbaut, wo Nvidia in größeren Mengen installiert ist. Auf der Skala der Technology Readiness Levels würde ich uns zwischen sieben und acht eingruppieren – unsere Serversysteme kann man inzwischen per Cloud-Service buchen. Das funktioniert nicht nur im Labor unter zwangsbeatmeten Konditionen, sondern im regulären Rechenbetrieb als Co-Processing-Unit im Rechenzentrum. Was uns noch fehlt, um zu den ganz Großen aufzuschließen, ist die Produktionsfähigkeit. Das werden wir nicht alleine hinkriegen, sondern mit Partnern aus der Halbleiterindustrie.

Mit den ganz Großen meinst du Nvidia – oder auch Lightmatter aus den USA?

Lightmatter ist kein Competitor. Wenn man Photonik und Computing zusammenbringt, gibt es zwei Strömungen. Die erste ist das Interconnect-Thema: Da geht es nur darum, Licht zu nutzen, um Datenpakete schneller an den klassischen Prozessor heranzubringen – die sogenannten Co-Packaged Optics. Dort ist Lightmatter unterwegs, genauso Ayar Labs oder Intel. Der zweite Bereich ist der Prozessor-Markt: Da wird mit Licht statt Strom tatsächlich gerechnet. Wir waren 2024 weltweit die Ersten, denen es gelungen ist, einen Prozessor aufzubauen, der wirklich rechnen konnte – und diese Führungsposition haben wir bis heute gehalten. Wir führen das Feld im photonischen Computingbereich an, nicht im Datentransport.

Ihr challengt also Nvidia?

Nuanciert betrachtet: Ich sehe nicht, dass wir die Grafikkarte ergänzen. Stell dir den Computer als Fuhrpark vor. Die Host-CPU ist der VW Passat – das universellste Teil im Stack, kann alles, aber nichts besonders schnell. Die GPU ist der Viertelmeilen-Dragster: Sie kann genau eine Rechenoperation brutal gut, die Vektor-Matrix-Multiplikation, mehr nicht. Wir sind das Formel-1-Auto. Wir beherrschen deutlich mehr Befehle als die GPU – auch hochkomplexe mathematische Zusammenhänge in einem Takt. Mit uns solltest du nicht zum Bäcker fahren, aber am Nürburgring sind wir die Schnellsten. Und der Quantencomputer ist das Boot: Der fährt gar nicht auf der Straße.

Ihr steht bereits in Rechenzentren. Was heißt das konkret für die Effizienz?

Das schönste Beispiel ist das Hochleistungsrechenzentrum in München. Dort stehen unsere Server direkt neben denen von Nvidia. Vor deren Grafikkarten-Rechenschrank herrschen sechzig Grad Innentemperatur – so viel Hitze entsteht da drin. Bei uns stehst du davor und es ist kühl. Da laufen keine Wasserleitungen zum Kühlen rein, du siehst einfach nur Server, die rechnen. Man erlebt die Effizienz physisch. Und wir haben in den letzten drei Jahren gezeigt, dass wir von Prozessorgeneration zu Prozessorgeneration hundertmal schneller geworden sind – das entspricht zehn Jahren Digitalindustrie pro Jahr. Nächstes Jahr werden wir in bestimmten Anwendungen den State of the Art der Digitalindustrie überholt haben.

Welche Anwendungen sind das?

Erstens Bilderkennung: Wie viele Bilder identifizierst du korrekt pro Sekunde – und wie viel Strom hat es gekostet? Ob Robotics oder Autonomous Driving, überall werden Bilddaten verarbeitet. Zweitens Next-Level-LLMs. Der weltweite Strombedarf von LLMs wird bald so groß sein wie der von Japan; skaliert man das weiter, wären wir 2035 beim weltweiten Energiebedarf. Das wird nicht funktionieren. Es braucht die Revolution in der Revolution – Ende des Jahres zeigen wir, wie wir uns das vorstellen. Und drittens Physical AI: Wenn du einen Roboter mit KI versorgen willst, willst du ihm keinen seitenlangen Text geben, sondern das Problem auf Signalebene beschreiben – so wie wir Menschen. Da werden wir als einer der heißesten Kandidaten für den effizienten Einstieg gehandelt.

Das Rennen um generative KI hat Europa gegen die USA verloren. Ist Physical AI das Feld, wo Europa noch mitspielen kann?

Alle haben Sorge, wir hätten im KI-Zeitalter alles verloren. Aber jede neue KI-Welle bietet Europa die Chance auf eigene Champions. Nur weil OpenAI und Anthropic heute gut sind, heißt das nicht, dass sie die nächste Welle automatisch gewonnen haben. Wir haben jüngst gemeinsam mit NXAI, dem österreichischen Startup von Sepp Hochreiter, ein erstes TiRex-Modell auf unserer photonischen Hardware gezeigt. Wir haben Hochreiter und Björn Ommer, die mit Time Series Prediction und Diffusion Models Weltstandards gesetzt haben. Wir haben Mistral, Aleph Alpha, Black Forest Labs, wir haben Q.ANT – Europa hat eigentlich alles in der Hand, um vom Prozessor bis zum KI-Modell alles zu machen. Man muss nur sagen: Wir investieren jetzt eher in der Kategorie zehn Milliarden in dieses Ökosystem, um wirklich einen großen Schuss zu landen. Während die Amerikaner Milliardenbeträge in ihre AI Factories gesteckt haben, hieß es bei uns: Fünfhundert Millionen sind schon ein Haufen Geld. Wenn deine Kapitalisierung um Faktoren unterschiedlich ist, hast du keine Chance in dem Rennen.

Fehlt das Kapital in Europa?

Das Kapital ist da – der Mut muss kommen. Venture Capital ist kein High-Risk-Gambling, sondern hochstrategisches Investment in die innovative Zukunft dieser Region. Was Europa nicht verstanden hat, ist die Geschwindigkeit. Bei einem großen US-VC liegen zwischen Erstgespräch und Datenraumzugang zwei Wochen. Wir haben in den USA ungelogen null Pitchdeck gebraucht: Fünfzeiler per E-Mail, dann sitzt dir jemand gegenüber, der brutaler Experte ist, selbst schon zwei Firmen im Halbleiterbereich groß gemacht hat und dich im Erstgespräch technologisch grillt. In drei, vier Wochen redet man über ein Termsheet. In Europa ist man dagegen oft sehr Governance-getragen: Der Erste hat keine Entscheidungsbefugnis, dann entscheidet ein Board, das gar nicht weiß, worum es geht.

Trotzdem habt ihr fast ausschließlich europäische Investoren – untypisch für Deep Tech.

Genau das ist ein Signal für ein Wiedererwachen Europas. Wir haben international gesucht und international Zuspruch bekommen. IMEC, Xpand, Cherry Ventures, UVC und Venionaire waren wirklich schnell und gut und so haben wir die Series A in Europa zusammenbekommen – mit der nötigen Geschwindigkeit und dem technologischen Zutrauen. Europa hat äquivalente Optionen geboten wie die USA, also blieb ich in Europa. Aber eben nicht im Selbstaufgabemodus, sondern nur, weil Europa die besten Konditionen geboten hat.

Wie sieht die weitere Roadmap aus – kauft euch irgendwann Nvidia?

Ich habe die Firma gegründet, um sie an die Börse zu führen und einen neuen Weltmarktführer in der Prozessortechnologie zu bauen. Einen Verkauf schließe ich nicht kategorisch aus – als Gründer muss man in Varianten denken. Aber das Ziel ist: ein, zwei Finanzierungsrunden, dann ein IPO zum richtigen Zeitpunkt. Mein Wunsch ist, dass diese Firma ihr Headquarter in Europa hat und in Europa gelistet ist. Aber immer mit wirtschaftlichem Rational: Warum soll ich Geld aus patriotischen Gründen liegen lassen? Aktuell ist die Valuation bei einem europäischen IPO gerade im Deep-Tech-Bereich nicht so gut wie in den USA. Gleichzeitig erlebe ich, dass Europa aufwacht – es fängt an, seine eigene Technologiegeschichte wieder schreiben zu wollen. Bis zum Ende der Dekade soll Photonic Computing jedenfalls ein ganz normaler, integraler Bestandteil des Compute Stacks sein – wie die Grafikkarte heute.

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