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22.02.2023

ClimateTech: Braucht es Corporate Ventures für den nachhaltigen Durchbruch?

Welche Vorteile bietet "Corporate Venture Building" für Startups, die teils kostenintensiven Klimatechnologien entwickeln und zur Marktreife führen? Antworten darauf liefert Christoph Hornik, Innovationsmanager bei TheVentury, in einem Gastbeitrag.

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✨ AI Kontextualisierung

Seit einigen Jahren navigieren Corporates nun bereits im Startup-Ökosystem und versuchen, Innovationen abseits der Kernorganisation nicht mehr nur über Corporate Venture Capital, sondern nun auch mit Hilfe eigener Ventures auf den Markt zu bringen. MyFlexbox dient hier als jüngstes Paradebeispiel, welches zeigt, wie erfolgreich Konzern-Startups sein können. Gerade im ClimateTech-Bereich verorte ich hier noch großes Potenzial.

ClimateTech Gründer:innen stehen vor besonders großen Herausforderungen

Einfach ist es nicht, dass Leben eines ClimateTech Entrepreneurs. Trotz Investitions-Boom der VC-Landschaft stehen nachhaltigkeitsfokussierte Startups immer noch vor einigen spezifischen Herausforderungen.

Spricht man mit den Foundern von ClimateTech-Startups hört man immer wieder von der Herausforderung, die Marktnachfrage mit dem technologischen Reifegrad der Technologie in Balance zu halten. Insbesondere Hardware und DeepTech Startups, welche eine nachhaltige Mission verfolgen, stehen häufig langen Entwicklungszyklen gegenüber, welche natürlich auch mit signifikanten Kosten einhergehen. Insbesondere in dieser Phase ist es schwierig für Gründer:innen, Kapital aufzustellen, um das gefürchtete „Valley of Death“ zu überwinden.

Außerdem versucht ein Großteil der ClimateTech-Innovationen Industrien zu disruptieren, welche hochreguliert sind. So beispielsweise im ConstructionTech-Bereich, oder im Energiesektor bzw. durch nachhaltige Mobilität. Dies verlangsamt nicht nur den Markteintritt, da sich Gründer:innen intensiv mit der Regulatorik vertraut machen müssen, es erhöht auch die Kosten bis zum Markteintritt, um die notwendigen Zertifizierungen zu erlangen.

Corporate Venture Building als Antwort auf diese Challenges?

Über die letzten Jahre hinweg hat sich Venture Building als Vehikel für jene Innovationen, welche weiter weg vom Kerngeschäft zu verorten sind, auch in Österreich etabliert. Hierbei gründen Konzerne eigenständige Organisationsformen bzw. Unternehmen, um fernab von bestehenden Strukturen und Prozessen eigene „Startups“ aufbauen zu können. Meist passiert dies gerade in der Anfangsphase zusammen mit einer externen Agentur, dem sogenannten Venture Builder.

Gerade im ClimateTech klingt es, als würde diese Kombination wie die Faust aufs Auge passen:

ClimateTech: Zugang zu Kapital

Während der Venture Builder die Gründungserfahrung, sowie die strukturierte Expertise im Bereich der Validierung neuer Geschäftsmodelle und -ideen mitbringt, liefert der Konzern den Zugang zu Kapital. Dies ist insbesondere im ClimateTech-Bereich ein wichtiges Asset, um die oftmals hohen Entwicklungskosten zu überbrücken.

Außerdem kann der Konzern auch als Financier des weiteren Kapitalbedarfs dienen. Hier ist es besonders wichtig, von Anfang an Klarheit darüber zu schaffen, dass das initiale Budget nicht für den Go-To-Market reichen wird und so früh wie möglich potenzielle Größenordnungen für Folgefinanzierungen zu kommunizieren.

Gleichzeitig sind ClimateTech Ventures, die mit Corporate Venture Buildern gegründet werden, zumeist genau auf diese finanzielle Unterstützung des Mutterunternehmens angewiesen. Durch das strukturelle Set-Up von Corporate Ventures sind diese verglichen zu traditionellen Startups meist deutlich weniger attraktiv für Finanzinvestor:innen. Gleichzeitig boomen Venture Capital Investitionen in „traditionelle“ ClimateTech-Startups, es scheint also als würde es hier tatsächlich einen nachhaltigen Trend hin zur höheren Kapitalbereitstellung für nachhaltige Startups am Kapitalmarkt geben. Wenn das Mutterunternehmen hingegen beschließt, seine Investitionen in den ClimateTech-Bereich zu reduzieren oder einzustellen, kann dies den Erfolg des Ventures langfristig beeinträchtigen.

Reputation des Konzerns

Es ist eines der ersten Konzepte, welche man in der Innovationsforschung lernt: die „Liabilities of Smallness and Newness“ von Startups, also dass eben diese Nachteile daraus ziehen, dass sie aufgrund ihrer Größe und mangelnden Etablierung am Markt kaum Ressourcen, Reputation oder Netzwerk besitzen.

Tatsächlich kann gerade im ClimateTech-Bereich der Zugang zu bestehenden Kund:innen, aber auch die Reputation des hinter dem Venture stehenden Konzerns ein Game Changer sein. Gerade neuen nachhaltigen Technologien wird zunächst häufig Skepsis gegenüber gebracht. Die Marke und Reputation von etablierten Playern kann hier genutzt werden, um diese Skepsis zu überwinden.

Es ist jedoch essentiell, dass der Konzern diese Bestrebungen glaubhaft vertreten kann. Sollte das Mutterunternehmen beispielsweise auch in Branchen tätig sein, die negative Auswirkungen auf die Umwelt haben, könnte dies nicht nur jegliche Vorteile aus der bestehenden Marke und Reputation für das Venture nichtig machen, sondern auch am Image des Konzerns nagen – Stichwort Greenwashing. Es gibt jedoch auch Konzerne, welche aus klimaschädlichen Branchen kommen und sich bewusst und glaubhaft für die, und hin zur, nachhaltigen Transformation positionieren – hier kann Corporate Venture Building genau das richtige Innovationsvehikel sein.

Zielhorizont & Ausrichtung

Zuletzt unterscheidet sich natürlich auch das Zielbild zwischen jenem, eines Corporate Ventures, und dem eines VC-finanzierten Startups.

Corporate Ventures haben oft eine langfristige Vision und sind nur selten Exit-orientiert. Dies ermöglicht es, auch langfristige Investitionen in ClimateTech-Ideen zu tätigen, die sich möglicherweise erst langfristig auszahlen.

Gepaart mit einer potentiellen EBIT-Fokussierung, bzw. einem kurzfristigen Profitabilitätsbestreben, welches wir in Corporate Ventures häufig sehen, kann dies auch bedeuten, dass ClimateTech Ventures weniger darauf ausgerichtet sind, schnell zu skalieren oder die Marktanteile zu maximieren, was für Exit-getriebene Startups oft ein Hauptziel ist. Dies kann dazu führen, dass das ClimateTech-Ventures langsamer wachsen und möglicherweise von traditionellen Venture Capital finanzierten Startups eingeholt, oder sogar überholt, werden.

Fazit zu ClimateTech & Corporate Ventures

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der ClimateTech-Bereich durchaus mit einem eigenen Set an Herausforderungen für Entrepreneure einherkommt. Es scheint, als wären Corporate Ventures gut dafür gerüstet, einige diese Aufgaben zu meistern, während es definitiv Bereiche gibt, in welchen „traditionelle“ Startups natürlichere Vorteile genießen. Corporate Ventures verfügen oft über Ressourcen und Erfahrung, die ihnen dabei helfen können, einige der spezifischen Herausforderungen zu meistern, während traditionelle Startups flexibler sind und die Incentive-Strukturen häufig zu schnellerer Skalierung führen. Es bleibt abzuwarten, wie sich diese beiden Arten von Ventures in Zukunft entwickeln werden und ob sich ihre Stärken in unterschiedlichen Unterbereichen des ClimateTech-Verticals noch besser ausspielen lassen. Eines ist jedoch sicher: je mehr Kräfte für eine nachhaltige Zukunft kämpfen, desto besser. Wenn sie dabei gezielt zusammenarbeiten, können sie Synergien erzeugen, die zu noch größeren Erfolgen führen können.

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Vom Heizungsbauer zum langfristigen Unternehmensentwickler

Das reinvestierte Kapital floss vor allem in industrielle Mittelständler mit Fokus auf nachhaltige Energietransformation: von Grid-Infrastruktur über Fernwärme- und Kühlungslösungen bis zu Kühlhäusern. Dazu zählt etwa die isoplus-Gruppe, ein Hersteller von Nah- und Fernwärmeleitungen mit großen Standorten in Österreich. Über Minderheitsbeteiligungen ist Viessmann außerdem unter anderem an Encavis sowie am Software-Unternehmen AMCS beteiligt, das Emissionen in der Recycling- und Abfallwirtschaft reduzieren soll.

Beim Thema KI unterscheidet Pöllmann klar zwischen zwei Ebenen: „Wenn wir auf unsere Partner schauen, ist der Kerntreiber klassischerweise Effizienz, also Use Cases entlang der Wertschöpfungskette, um Top- oder Bottom-Line-Potenziale einzusammeln. Auf Ebene des Viessmann-Teams schauen wir viel stärker auf Effektivität: Wie können wir noch bessere Investmententscheidungen treffen und unsere zentrale Entscheidungsqualität maßgeblich erhöhen?“

Deal-Screening statt Deal-Sourcing

Genau das sei allerdings die schwierigere Disziplin, so Pöllmann: „Effizienz-Use-Cases sind aus unserer Sicht häufig leichter, als die Qualität zu erhöhen. KI tendiert in ihrer ursprünglichsten Natur dazu, lieber zu halluzinieren und ungenau zu sein, als eine sehr klare Antwort auf die Frage zu geben: Sollte ich dieses Investment tätigen oder lieber nicht? Welche Risiken habe ich noch nicht gesehen?“ Dies bedingt vor allem den ganzen Kontext einer Transaktion zu kennen.

Konkret setzt das Multi-Agenten-System deshalb dort an, wo Präzision zählt: beim Screening. Es gehe nicht darum, Deals zu sourcen, betont Pöllmann, sondern den Prozess „Ist ein Deal für uns wirklich relevant?“ deutlich zu verkürzen. Ein Letter of Intent könne so viel schneller analysiert und daraus ein Investmentmemo gebaut werden, angereichert mit weiteren Quellen.

Dass das Viessmann-Team das System selbst baut, statt auf eine Fertiglösung zu setzen, ist für Pöllmann eine Grundsatzentscheidung: „Wir wollen die Governance in der eigenen Hand haben, aber auch den Prozess, wie wir zu Entscheidungen kommen.“ Fertige KI-Finanzlösungen von der Stange würden der Organisation wenig bringen: „Das ist zwar alles nett und funktioniert auch schnell, aber nicht in der Qualität, wie wir sie erwarten.“

Jede:r Mitarbeiter:in wird zum „Builder“

Der vielleicht radikalste Teil des Ansatzes: Alle Mitarbeiter:innen der Viessmann Generations Group sollen befähigt werden, selbst KI-Agenten zu bauen. Der Prozess dahinter ist mehrstufig: Ein Intake-Agent nimmt die Idee auf und schärft sie, ein Specification-Agent zieht anschließend das nötige Fachwissen aus den Mitarbeiter:innen heraus und gibt erst ab einem bestimmten Confidence Score grünes Licht. Danach erstellt ein weiterer Agent, der sogenannte Agent-Builder, den fertigen KI-Kollegen.

Gestartet wurde Ende Jänner mit einem „Hypersprint“, die ersten Prozessagenten gingen im Frühjahr live. „Es ist schon verrückt, was wir in der Zeit entwickelt haben“, sagt Pöllmann. Die größte Herausforderung sei dabei nicht die Technologie: „Die Herausforderung ist wirklich, das Wissen der Kolleg:innen “freizulegen” und die Leute, die verantwortlich sind, in die Verantwortung zu bekommen. So können wir dann gemeinsam den Input, den wir brauchen, identifizieren, um daraus vernünftige Agenten mit hoher Output-Qualität zu bauen.“

„Die Rolle des Menschen in der KI-Transformation wird maßgeblich“

Bei aller Automatisierung bleibt die Verantwortung beim Menschen, stellt Pöllmann klar: „Am Ende braucht es immer einen Verantwortlichen, und das kann nicht die Maschine sein. Dadurch wird vor allem die Rolle des Menschen in der KI-Transformation maßgeblich gestärkt.“ Wer einen Agenten verantwortet, müsse dessen Ergebnisse kontrollieren, ihn testen und etwa bei der Abkündigung eines KI-Modells nachjustieren. „Damit bekommt jeder in gewisser Weise eine Führungsaufgabe“, so Pöllmann.

Um den Rollenwandel greifbar zu machen, ließ Viessmann die Mitarbeiter:innen ein eigenes „Role Canvas“ ausfüllen: Was bleibt an Verantwortung beim Menschen, wenn KI-Agenten übernehmen? Das habe viel Verständnis für die Transformation geschaffen, auch bei jenen, deren Berufsbild sich am stärksten verändert. Denn das klassische Profil eines Investmentbankers werde sich fundamental drehen, so Pöllmann. Die Betroffenen hätten das Thema allerdings „sehr gut aufgeschnappt und zeigen große Begeisterung dafür“.

iteratec: „Die Unschärfe reduzieren“

Auf der Umsetzungsseite steht mit iteratec ein Software-Dienstleister, der seit 30 Jahren Individualsoftware entwickelt und sich zunehmend auf KI-Transformation fokussiert. „Unser eigenes Geschäft ändert sich aktuell selbst radikal aufgrund von KI“, sagt Michael Maier, Director Austria von iteratec. Das Unternehmen setzt Multi-Agenten-Projekte unter anderem bei Banken um und hat mit dem Recycling-Konzern Ragn-Sells ein neues Recyclingverfahren auf Basis KI-gestützter Materialanalysen entwickelt. Das Viessmann-Projekt sei „mitunter eines der spannendsten, das wir gerade machen dürfen“, so Maier: „Das nimmt sicher eine Vorreiterrolle ein.“

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