Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

07.01.2021

Checklist: 6 Punkte, die bei der Internationalisierung zu beachten sind

weGrow-Co-Founder Gernot Schwendtner erklärt im Gastbeitrag die wichtigsten Überlegungen zur Internationalisierung für Startups und Scaleups.

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Trotz des herausfordernden Jahres 2020 hat sich der europäische Technologiesektor immer noch sehr gut entwickelt. Aus dem Index Ventures Report geht hervor, dass der Wert europäischer Technologieunternehmen allein im Jahr 2020 um 46 Prozent gestiegen ist – und jetzt viermal so hoch ist, wie vor fünf Jahren. Die Internationalisierung in Europa hat für ein Scaleup viel Potenzial, da Amsterdam, Berlin, London und Paris als Startup-Super-Hubs Europas weiter bestehen werden.

Internationalisierung im inhomogenen Europa

Europa ist jedoch weit entfernt von einer homogenen Region. Erfolg in einem der europäischen Märkte bedeutet nicht unbedingt Erfolg in einem anderen. Für viele rasch wachsende Startups ist dieser Prozess der internationalen Skalierung ein verstecktes Minenfeld – mit entsprechendem Verlustpotenzial: Ein geringes oder gar kein Wachstum in neuen Märkten kann zu verpassten, oft bitter benötigten Finanzierungsrunden führen.

Entscheidend für den Erfolg in neuen Märkten sind ein klares Verständnis für den „local product-market-fit“, lokale Nuancen und kulturelle Unterschiede in Bezug auf Arbeitsweisen, Verkauf und vor allem Vertrauensbildung – nicht nur im B2C- sondern vor allem auch im B2B-Bereich.

6 Punkte, die bei der Internationalisierung zu beachten sind

Hilfreich ist ein guter Prozess- und Entscheidungsbaum als Schlüssel zum Expansions-Erfolg:

0. Was ist die Motivation, das Warum?

Ist es ein Speed-Game, um Marktanteile zu gewinnen? Die Suche nach der nächsten Finanzierungsrunde? Eine natürliche schnelle Markterweiterung, weil der Heimatmarkt zu klein ist? Die Chance auf eine strategische Partnerschaft? Startups und Scaleups müssen sich die kritischen Fragen stellen, um zu verstehen, warum Internationalisierung der nächste richtige Schritt ist.

1. Ist das Scaleup bereit, international zu wachsen?

Bevor die Entscheidung getroffen wird, international zu expandieren, muss zunächst festgestellt werden, ob das Unternehmen wachstumsbereit ist, indem Faktoren wie die Skalierbarkeit des Produkts, die Infrastruktur (Team, Prozesse, Systeme, Rechtliches) und die finanzielle Bereitschaft analysiert werden.

2. Internationalisierung: Welche Märkte eignen sich am besten?

Wenn die Expedition in die falsche Richtung losgeht, kann dies zu vielen Frustrationen führen. Die Auswahl und Priorisierung der richtigen Märkte ist ein Muss. Es ist nicht ungewöhnlich, dass solche Entscheidungen auf Bauchgefühl oder oberflächlicher Analyse beruhen. Der Eintritt in den falschen Markt ist Fahrlässigkeit. Das kann durch gründliche Recherchen, Analyse der Mitbewerber und qualitative Einblicke in lokale Märkte leicht vermieden werden. Lokale Experten vor Ort sind oft Gold wert und sparen wertvolle Zeit.

3. Wie erreiche ich einen „local product market fit“?

Vor der Durchführung eines Markteintritts helfen eine Reihe von Experimenten, um zu testen, wie gut der lokale product-market-fit passt. Diese Validierung der Märkte in Zusammenarbeit mit lokalen Experten liefert klare Einblicke in die Erfolgswahrscheinlichkeit des Produkts oder der Dienstleistung. Es ist ein wichtiges Instrument zur Risikominimierung und durch den Experiment-Charakter ergibt sich Gelegenheit zur Adjustierung (oder sogar zum strategischen Rückzug).

4. Wie gewinne ich in neuen Märkten?

Mit entsprechend guter Planung! Mit einem klaren „local product-market-fit“ als Grundlage und kulturellen Unterschieden am Radar, ist es Zeit für das Ausrollen eines Go-To-Market-Planes – mit (virtueller) Büro-Eröffnung, lokalen Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, sowie dem Hiring von lokalen Talenten. Vor allem das lokale Hiring ist oft ein Grund für Verzögerungen – mitunter können Interim-Lösungen Sinn machen. Oft wird die richtige Organisationsform für den Erfolg der Internationalisierung vernachlässigt. Eine genaue Bewertung von verschieden Modellen – Launcher-Model mit Speerspitze im Markt versus zentrale Steuerung von der Zentrale aus als Beispiel – ist ratsam.

5. Wie wiederhole ich Erfolg?

Am besten werden alle wichtigen Erkenntnisse laufend in einem „Internationalisierungs-Playbook“ kondensiert. Wissen wird innerhalb des Teams behalten, Fehler hoffentlich nicht wiederholt und ein besserer, rascherer Markteintritt in die nächsten Länder ist gut vorbereitet.

Ein Ausblick in die 2020er Jahre: Was bleibt, was ändert sich bei Internationalisierungsstrategien?

Viele Expansionsschritte wurden 2020 einer kritischen Prüfung oder Korrektur unterzogen. Dennoch gibt es für die 2020er Jahre immer noch sehr viel Optimismus für internationales Wachstum und Skalierung – vor allem bei den technologisch treibenden Startups und Scaleups. Mit den Entwicklungen der letzten Monate als Katalysator für Digitalisierungs-Sprünge im Rücken und einiger Unsicherheit im Marktverhalten im Ausblick, kann dies eine entsprechende Chance für junge, adaptive, flexible Unternehmen sein. In den kommenden Monaten kann in der Tat ein guter Zeitpunkt sein, mit Markteintritten zu experimentieren und entsprechende Vorbereitungen oder Rollouts durchzuführen.

Wer jetzt aktuell die Chance nutzt, sich entsprechend, zum Beispiel gegenüber Mitbewerbern, in neuen Märkten zu positionieren, wird beim Aufschwung in den kommenden Jahren überproportional profitieren. Dies kann ein guter Zeitpunkt für eine erfolgreiche internationale Expansion sein, indem eine risikoarme Bewertung des Markteintritts erstellt wird: Märkte testen, mit Experten zusammenarbeiten und Interim-Lösungen implementieren, bevor beispielsweise große Teams eingestellt werden.

Auch Kooperationen mit oder Übernahmen von geschwächten Marktteilnehmern kann bei entsprechender Kapitalausstattung ein probates Mittel sein, nun in neuen Märkten rasch zu wachsen.

Beziehungen und Netzwerke als Um und Auf in der Internationalisierung

Reisebeschränkungen machen es aktuell schwierig, in die verschiedenen Märkten zu reisen und persönlich präsent zu sein. Die gute Nachricht ist, dass es immer noch viele Möglichkeiten gibt, eine starke lokale Präsenz aufzubauen und die Markenrelevanz aufrechtzuerhalten. Hier kommt der Aufbau von Beziehungen und die Aktivierung neuer Netzwerke ins Spiel – und ist in dieser Zeit wichtiger denn je. Der Zugang zu einem lokalen Netzwerk vertrauenswürdiger Partner ist nicht nur eine hervorragende langfristige Investition, sondern bietet auch die dringend benötigte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in dieser Zeit, um vor Ort in neuen Märkten Präsenz zu zeigen.

Für diejenigen, die im kommenden Jahr international expandieren möchten, muss dies aus einem anderen Blickwinkel betrachtet werden: einem, der flexibler und anpassungsfähiger ist. Die Chancen sind vorhanden, aber Unternehmen müssen gut positioniert sein, über eine flexible Strategie verfügen und sich rasch anpassen können, um daraus langfristig Kapital zu schlagen.

Zum Autor

Gernot Schwendtner ist Experte im Bereich Startups und Internationalisierung. Bevor er weGrow International (siehe unten) mitgründete, expandierte er mit TravelBird als Country Manager und VP International Marketing in 17 Märkte. Davor etablierte er für Medienunternehmen neue Geschäftsmodelle und einen Venture-Builder und war als Intrapreneur selbst Gründer eines Online-Reiseunternehmens und anderer eCommerce-Unternehmen. Er lehrte an der Fachhochschule St. Pölten Strategisches Management und ist zudem Mentor für verschiedene Startups.

Über weGrow

weGrow International ist eine Beratungsfirma mit Sitz in Amsterdam, Berlin und Paris, die darauf spezialisiert ist, für Technologie-Startups und Scaleups, ein schnelles und nachhaltiges internationales Wachstum zu erzielen. Gegründet im Jahr 2018 von Gernot Schwendtner und Florent Coudyser, helfen die Experten von weGrow Gründern und Investoren bei der Erschließung neuer Märkte mit dem richtigen Fachwissen, Erfahrung, Netzwerk und Tools.

Die weGrow-Gründer Florent Coudyser und Gernot Schwendtner sind Experten für Internationalisierung. — (c) weGrow: Florent Coudyser und Gernot Schwendtner

weGrow verfügt über Kernteams in Amsterdam, Berlin und Paris und arbeitet mit einem Netzwerk von 100 erfahrenen Skalierungsexperten in Europa, Asien und den USA zusammen, um ein umfassendes Dienstleistungsangebot in allen Bereichen der Internationalisierung anzubieten, von der Wachstumsstrategie bis zur Einführung des internationalen Marktes, kommerzieller Erfolg und das Finden der richtigen Talente.

In den letzten drei Jahren hat weGrow mit mehr als 300 Gründern von schnell wachsenden Unternehmen in Europa und den USA zusammengearbeitet, darunter WeTransfer, Channable, ParkBee, Ticketswap, Honeypot, Prescreen, foodspring und vielen anderen Startups und Scaleups.

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Thomas Reiter

vor 9 Stunden

Während andernorts Träume gebaut werden, verwalten wir den Stillstand

"Vor 15 Jahren war Europa in China der Maßstab. Heute ist es vor allem Kunde", schreibt Thomas Reiter in einem Gastkommentar für den brutkasten. Der PR-Unternehmer war gerade wieder in China und zieht eine Bilanz, die Europa nicht am Wissen scheitern sieht, sondern am Tempo.

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Thomas Reiter

vor 9 Stunden

Während andernorts Träume gebaut werden, verwalten wir den Stillstand

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Im Hochsommer, vor genau 15 Jahren, reiste ich zum ersten Mal nach China. In dieser schicksalshaften Woche lernte ich nicht nur meine Frau kennen, sondern auch einen nahezu perfekt anmutenden europäischen Exportmarkt mit einer Milliarde Menschen, stark steigenden Einkommen und niedriger Marktsättigung.

Das Straßenbild der 25-Millionen-Metropole Schanghai war unübersehbar von europäischen Autos geprägt. Volkswagen stand damals mit rund einem Fünftel Marktanteil am Zenit seiner Dominanz im wichtigsten Automarkt der Welt. Wer sich einen Audi, BMW oder Mercedes leisten konnte, hatte es im Reich der Mitte geschafft und stellte das zur Schau.

Heute ist die Welt eine andere. Meine damalige Freundin ist längst meine Ehefrau mit österreichischer Staatsbürgerschaft. China hat uns technologisch vielfach überholt und seine Importabhängigkeit radikal reduziert. Die Handelsströme sprechen eine deutliche Sprache, denn das EU-Defizit im Warenhandel mit China erreichte 2025 rund 360 Milliarden Euro, plus 18 Prozent binnen eines Jahres.

Die Zahl neuer chinesischer Marken und Modelle ist überwältigend – heimische Hersteller halten inzwischen rund 70 Prozent des chinesischen Pkw-Marktes. Volkswagen, jahrelang Marktführer in China, liegt heute mit knapp elf Prozent hinter BYD und Geely. Credit: Thomas Reiter

Im Vergleich zu Europa punktet China heute mit moderner Infrastruktur, seiner Vorreiterrolle bei erneuerbaren Energien und sichtbarem Wohlstandszuwachs. Auch das leistungsorientierte Bildungssystem rückt an die Weltspitze. Jährlich schließen 3,5 Millionen Menschen ein MINT-Studium ab, fast die Hälfte aller Patentanmeldungen weltweit kommt aus China.

Nicht zufällig heißt die erste chinesische Hochgeschwindigkeitsbaureihe auf eigenen Schutzrechten „Fuxing“ – Verjüngung, Wiedererstarken. Ihre Vorgängerin „Hexie“, Harmonie, fuhr noch mit Lizenztechnologie von Siemens, Alstom und Kawasaki.

Rushhour in Schanghais U-Bahn: rund zehn Millionen Fahrgäste täglich – und kaum eine Hand ohne Smartphone. Credit: Thomas Reiter

Auf den Trikots chinesischer Spitzensportler steht „Glory of China“, und BYD, mittlerweile weltgrößter Hersteller reiner Elektroautos, trägt „Build Your Dreams“ im Namen. Dieses Mindset verrät viel über ein Land.

China ist nicht perfekt. Aber es steht heute eher für den amerikanischen Traum vom Tellerwäscher zum Milliardär als Donald Trumps „Make America Great Again“.

Tencent East China Headquarters in Schanghai: Der Konzern hinter der Super-App WeChat zählt 1,42 Milliarden aktive Nutzer im Monat – mehr, als die EU und die USA zusammen Einwohner:innen haben. Credit: Thomas Reiter

Ich schreibe diese Zeilen am Rückflug von China nach Österreich. Das Europäische Forum Alpbach steht heuer unter dem Motto „How Europe Wins“ und benennt die neue Realität. In einer Welt, in der alle anderen schneller und entschlossener handeln, ist offen, ob Europa in den entscheidenden Fragen noch gewinnen kann. Die Antwort steckt bereits in der Diagnose. Europa muss schneller und entschlossener werden.

Entschieden wird das nicht auf Konferenzen. Europa braucht nicht die nächste Arbeitsgruppe, sondern konkrete Vorhaben mit Datum, Budget und Verantwortlichen, die dafür geradestehen. Ein Plan ist immer nur so gut wie seine Ausführung. Umsetzungsgeschwindigkeit muss das Maß aller Dinge sein.

Zwei Beispiele. Die beschlossene Senkung der Lohnnebenkosten – der Dienstgeberbeitrag sinkt von 3,7 auf 2,7 Prozent, rund zwei Milliarden Euro Entlastung – wirkt erst ab 2028. Die von der Kommissionspräsidentin persönlich unterstützte „EU Inc.“ liegt seit März als Vorschlag am Tisch, anwendbar frühestens 2028. Der Kontinent scheint viel Zeit zu haben. Das Gegenteil ist der Fall.

Die Wucht der Veränderung

BYD hat seinen Absatz in fünf Jahren verzehnfacht, auf 4,6 Millionen Fahrzeuge. Und China ist längst der größte Autoproduzent der Welt. 34,5 Millionen gebaute, acht Millionen exportierte Fahrzeuge allein 2025. Bei Photovoltaikmodulen hält es 85 Prozent Weltmarktanteil, bei Batteriezellen rund 70 Prozent. Veränderung war nie schneller, mit einem hohen Preis für Sieger:innen und Verlierer:innen – die Auswirkungen Künstlicher Intelligenz noch gar nicht eingerechnet.

Botengänge im Hotel erledigt längst der Roboter: 2024 wurden 54 Prozent aller Industrieroboter weltweit in China installiert. Credit: Thomas Reiter

Wir leben in Österreich weit über unseren Verhältnissen, ohne dafür eine Sensorik zu haben. Zwei Rezessionsjahre, zwölf Prozent Minus bei der abgesetzten Industrieproduktion seit 2021, 25.000 verlorene Industriejobs in zwei Jahren, 6.810 Firmenpleiten im Vorjahr, eine Schuldenquote, die 2027 auf 85 Prozent zusteuert, ein offenes EU-Defizitverfahren. Wer sagt, unser Pensionssystem sei gesichert, rechnet mit Annahmen von gestern. Gut ein Viertel des Bundesbudgets fließt in Pensionen, und 2040 kommen auf einen Menschen im Pensionsalter nur noch zwei im Erwerbsalter – 1950 waren es sechs.

Es mangelt nicht an Lösungen und Wissen, sondern an Bereitschaft – genauer gesagt an den Möglichkeiten einer Dreierkoalition und an den Abläufen zwischen Wien und Brüssel. Was die Politik nicht richten wird, müssen Unternehmerinnen und Unternehmer leisten. Und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die sich ihres Beitrags bewusst sind.

Der Weg zu neuem Wachstum ist machbar

Vorziehen statt ankündigen. Der Dienstgeberbeitrag, den Arbeitgeber zusätzlich zum Bruttolohn an den Familienlastenausgleichsfonds zahlen, sinkt von 3,7 auf 2,7 Prozent. Das entlastet die Betriebe brutto um rund zwei Milliarden Euro. Ein Prozentpunkt weniger Lohnnebenkosten bringt laut EcoAustria 10.000 bis 12.000 Jobs. Wirksam wird die Senkung aber erst 2028. Wer heuer um Aufträge und Fachkräfte kämpft, hat davon nichts. Also vorziehen auf Mitte 2027, gegenfinanziert aus der Föderalismusreform.

Schnellere Genehmigungen. Eine Umweltverträglichkeitsprüfung dauerte im Zehnjahresschnitt 22,6 Monate. Fast zwei Jahre bereitliegendes Kapital ohne Baustart, während andere Standorte in Monaten entscheiden.

Deshalb sollte nach zwölf Monaten ohne Bescheid die Bewilligung automatisch gelten. Nötig ist der Druck, denn Bürokratie kostet die Unternehmen laut KMU Forschung Austria 21,1 Milliarden Euro und 320 Millionen Arbeitsstunden jährlich, die Leistung von fast 200.000 Vollzeitkräften – ohne Mehrwert für Kund:innen.

Kapital statt Sparbuch. Österreichs Risikokapital brach 2025 um 56 Prozent auf 253 Millionen Euro ein, während europaweit zehn Billionen Euro niedrig verzinst auf Konten liegen. Es braucht eine KESt-Befreiung nach Behaltefrist und Pensionskassen, die heimische Innovation finanzieren dürfen.

Arbeit muss sich lohnen. Mit 47,1 Prozent Abgabenbelastung liegt Österreich laut OECD auf Rang vier. Dazu ein faktisches Antrittsalter unter 62 Jahren bei steigender Lebenserwartung. Dänemark und die Niederlande koppeln ihr Pensionsalter an sie, das schafft Planbarkeit und hält das Thema aus dem Wahlkampf.

Verwertung statt Förderung. Österreich investiert 3,34 Prozent der Wirtschaftsleistung in Forschung, EU-weit Platz drei, im Innovation Scoreboard nur Rang acht. Wir finanzieren Forschung erstklassig und übersetzen sie zweitklassig in Produkte. Förderungen sollten daher an Marktergebnisse gekoppelt werden, nicht an gut geschriebene Anträge.

Mehr denn je zählen Leistung und Einsatz statt Hoffnung auf einen Staat, der selbst eine Verschlankung braucht.

Europäischer Exportschlager: Das größte Legoland der Welt steht seit 2025 nicht in Dänemark, sondern in Schanghai. Credit: Thomas Reiter

Das ist kein Grund für Pessimismus. Europa hat schon große Träume verwirklicht, und keiner davon war einfach oder unumstritten. CERN entstand 1954, neun Jahre nach dem Krieg, als zwölf Staaten ein gemeinsames Labor bauten, in dem Jahrzehnte später das World Wide Web erfunden wurde. Airbus startete 1970 als Konsortium gegen eine amerikanische Dominanz, die als unangreifbar galt, und lieferte 2025 mit 793 Maschinen mehr Verkehrsflugzeuge aus als Boeing mit 600.

Erasmus wurde 1987 erst nach langem Streit über Rechtsgrundlage und Finanzierung beschlossen, begann mit rund 3.000 Studierenden und hat seither mehr als zehn Millionen Menschen in einem anderen EU-Mitgliedstaat ausgebildet. Binnenmarkt und Währungsunion galten als zu groß zum Funktionieren, heute zahlen rund 360 Millionen Menschen in 21 Ländern mit derselben Währung, seit Jänner auch die Bulgaren.

Nicht die Aufgaben sind größer geworden, sondern unsere Bereitschaft kleiner, den Status quo zu verändern, uns festzulegen und unsere Zukunft aktiv zu gestalten. Jacques Delors legte 1985 ein Weißbuch mit 282 Einzelmaßnahmen vor und schrieb einen Stichtag hinein, den 31. Dezember 1992. Jede Maßnahme hatte einen Termin, und die Einheitliche Europäische Akte ersetzte für den Binnenmarkt die Einstimmigkeit durch Mehrheitsentscheidungen. Der Stichtag wurde bis auf wenige Ausnahmen gehalten.

Träume verwirklichen sich nicht durch Absichtserklärungen und Diskussionen, sondern durch Menschen, die täglich daran arbeiten und dafür geradestehen. Wir müssen es unseren Eltern und Großeltern nur gleichtun.

Über den Autor:

Thomas Reiter führt die Kommunikationsagentur Reiter, die auf Technologieunternehmen und Startups spezialisiert ist. Er bereist China seit 15 Jahren. www.reiterpr.com

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