Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

14.05.2015

Business Angel Wagner verrät im Gespräch neun Tipps für den M&A-Prozess

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Markus Wagner blickt auf eine spannende Karriere zurück. Der geborene Wiener gründete vor der Jahrtausendwende mit anderen Studenten die wap.at Internetservices GmbH. Er entwickelte mit seinem Team Applikationen für mobile Endgeräte – damals, als Handys noch keine Allrounder waren. Wer sich noch an „Starmania“, die Musikshow im ORF, erinnern kann, kennt eines seiner Produkte: Seine Firma ermöglichte damals das Handy-Voting. Er leitetete das Unternehmen, das später unter dem Namen Xidris tätig war, bis 2004. Schnell erreichte es internationale Bekanntheit und wurde zu einem der führenden Service-Provider in der mobilen Kommunikationsbranche. Nachdem die Firma mit zwei weiteren Firmen fusioniert wurde, verkaufte man das Unternehmen im Jahr 2006 um über 50 Millionen Euro an den US-Konzern VeriSign Inc. Ein Jahr später gründete Wagner den Inkubator i5invest. Die “Startup Factory” unterstützt Unternehmen der High-Tech und Digitalindustrie. Seit dem Start kann das Unternehmen auf zahlreiche erfolgreiche Startup-Gründungen und Exits zurückblicken. Im Jahr 2010 wurde er als „Business Angel of the Year“ in Wien ausgezeichnet. Heute baut er im Silicon Valley eine Zweigstelle des Startup-Inkubators auf.

In einem Interview mit der Presse verrät er Tipps für den M&A-Prozess, die derBrutkasten nicht vorenthalten möchte.

Welche Unternehmen haben Sie wann gegründet?

2001 gründete ich meine erste Firma, 3united AG, die 2006 an den börsennotierten US-Internetkonzern VeriSign um 60 Millionen Eur im Silicon Valley verkauft wurde.

2007 folgten i5invest m&a advisory und startup accelerator. Dannach folgten eine ganze Reihe von Unternehmens-Mitgründungen durch die i5invest: 123people – Personensuche 2007, Tripwolf – mobile Reiseführer 2007, Adspired Technologies, und seit 2014 i5growth Inc. in Palo Alto.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, gerade diese Unternehmen zu gründen?

Neben meinem Studium (Telekommunikations Technik) habe ich drei Jahre bei max.mobil (nun T-Mobile) gearbeitet. Dort habe ich Datendienste am Handy mitentwickelt. Dort kam mir auch der Gedanke, dass in Zukunft nicht mehr Mobilfunkbetreiber diese Services anbieten werden, sondern Internetfirmen, Medienfirmen etc. Die Technische Plattform dafür hat 3united AG aufgebaut – vom Starmania-Voting bis zum Handy-Ticketing.

Welche Unternehmen davon führen Sie heute noch?

„i5growth Inc.“ im Silicon Valley. Bei „i5invest m&a advisory“ bin ich Vorsitzender des Beirats.

Woran haben Sie erkannt, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, sich von einem bestimmten Unternehmen zu trennen?

a) Wenn es zum gleichen Zeitpunkt mehrere interessante Käufer gibt, die großes Synergiepotential mit dem Unternehmen haben und es für das weitere Wachstum spannend ist. Ist es für den Käufer sehr spannend, ist es meist auch für den Verkäufer sehr spannend.

b) Somit der Preis passt und

c) wenn Lust und Ideen für etwas Neues da sind.

Wie haben Sie den Verkauf angebahnt? Wie haben Sie Ihre Gesprächspartner ausgesucht?

Ein Merger & Akquisition, also ein Unternehmensverkaufsprozess benötigt viel Erfahrung und Unterstützung. Seit nunmehr acht Jahren unterstützen wir mit i5invest m&a advisory Tech-Unternehmen aus CEE bei der Verkaufs-Anbahnung. Damals gab es in CEE keine passende Expertise. Also haben wir den größten Teil des Prozesses selbst organisiert, teils mit US-amerikanischer Unterstützung. Seit acht Jahren bieten wir in der i5invest m&a advisory diesen Service nun auch anderen europäischen Tech-Unternehmen an. Das hat bereits viel Dynamik in die österreichische Tech-Szene gebracht und aus vielen Entrepreneurs Serial-Entrepreneurs gemacht.

In so einem Prozess muss man mit sehr vielen potentiellen Käufern sprechen – nicht immer sind die interessantesten Käufer auf den ersten Blick als solche identifizierbar. Wichtig ist, dass der Prozess professionell gemanaged wird und in einem strategischen Bieterverfahren der Bestbieter identifiziert wird. Haben Gesellschafter und/oder Management dann eine Präferenz für einen anderen Käufer, ist dieser Prozess davor auf alle Fälle sehr wichtig, um den „Marktpreis“ zu ermitteln. Parallel dazu wird mit Finanzmodellen eine Firmenbewertung gerechnet und das Synergie-Potential mit den einzelnen potentiellen Käufern abgeschätzt. Diese und weitere Verkaufsvorbereitungen sowie die Einrichtung eines Datenraumes für eine Due Diligence etc. muss parallel zum operativen Business einer Company durchgeführt werden. Auch da braucht es in der Regel viel externe Unterstüztung, sodass das Management viel Augenmerk auf das Wachstum der Firma legen kann. Nichts schädlicher als wenn die eigenen Prognosen nicht eingehalten werden können – geübte Firmeneinkäufer benützen Ablenkung und gezielte Beschäftigung auch als Strategie um später den Kaufpreis zu drücken, wenn die Zahlen verfehlt werden.

Welche Schritte waren beim Verkauf zu gehen?

1. Schritt: Frühzeitig planen – 18-24 Monate einrechnen

2. Schritt: Verkaufskonzept erstellen

3. Schritt: Käuferkreis definieren, möglichst international, möglichst vielfältig

4. Schritt: Verkaufsprozess strukturieren, Unterlagen erstellen, Kontaktaufnahme mit Geschäftsanbahnung und strategische Gesprächen, Referenzfirmenbewertungen erstellen

5. Schritt: Angebote einholen, Verhandeln, Selektieren

6. Schritt: Due Diligence mit einem oder mehreren Interessenten

7. Schritt: Vertragsausgestaltung/Verhandlung

8. Schritt: Signing & Closing

9. Schritt: Post-Merger-Integration – die Übernahme zum allgemeinen Erfolg führen.

Was waren die größten Schwierigkeiten beim Verkauf?

Neben dem Verkaufsprozess das operative Business nicht aus den Augen zu verlieren. Laufend strategische Optionen zu aufzubauen, pflegen, auszubauen – so ein Prozess ist sehr dynamisch und birgt laufend Überraschungen. Es ist eine sehr intensive Zeit mit Höhen und Tiefen.

Was haben Sie beim Verkaufen gelernt?

Europäische Technologieunternehmen stehen qualitativ und technologisch den US-amerikanischen Unternehmen um nichts nach. Was Tech-Unternehmen hier fehlt, ist die M&A-Expertise und das selbstbewusste Auftreten in Marketing & Sales. Auch die Selbstverständlichkeit, dass anorganisches Wachstum – also Wachstum durch Zukäufe – eine selbstverständliche Option darstellen sollte. Aber eben auch das Loslösen von Assets.

Was würden Sie heute definitiv nicht mehr machen?

Wir haben viel zu langsam internationalisiert, obwohl wir uns ein aggressiveres Wachstum hätten leisten können. Vielleicht haben wir es uns damals so jung auch nicht in einem schnelleren Tempo zugetraut. Mittlerweile sind die meisten technologiemärkte so und so globalisiert, man muss in seinem Bereich rasch zum Segment-Weltmarktführer werden, sich das auch zutrauen – sonst geht man früher oder später unter.

Wann haben Sie zum ersten Mal die Idee gehabt, ein Unternehmen zu gründen?

Da kommt jetzt der Teil, wo man erzählt dass man als Sechsjähriger Fruchtsaft auf der Straße verkauft hat, oder? Nein, im Ernst: Seit ich mich erinnern kann, habe ich davon geträumt mit den eigenen Händen etwas aufzubauen. Ich war in der HTL für Nachrichtentechnik – da lernt man sehr früh Projekte zu realisieren.

Und wie lange hat es dann bis zur Umsetzung gedauert?

Gleich nach dem FH-Studium in Salzburg mit 22 (ich hatte nebenbei drei Jahre bei max.mobil (nun T-Mobile) gearbeitet und mir das Studium co-finanziert. Ich habe gekündigt (was mir schwer gefallen ist – ich hatte eine großartigen Vorgesetzten und Mentor) und gegründet. Die Berufserfahrung bei max.mobil war sehr wichtig, auch die HTL-Praktika – ganz ohne Arbeitserfahrung zu gründen ist sehr schwer.

Welche Rolle hat Ihre Familie, welche Rolle Ihre Ausbildung gespielt, dass Sie zu einem Serial Entrepreneur wurden?

Die HTL- und Fachhochschul-Ausbildung in Nachrichtentechnik und Telekommunikationstechnik war essentiell. Mit fachlichem Handwerkszeug und Know-How zu gründen ist viel einfacher, auch günstiger – weil man viel Produktentwicklung faktisch selber durchführen kann und nicht zukaufen muss und sehr schnell direkt Anpassungen am Produkt vornehmen kann. Das macht einen flink und flexibel gerade in der Startzeit. Wir hatten keinen Finanzier oder Investor, haben uns die Gründungskosten aus unseren vorherigen Einkommen und Praktika finanziert.

Viele Gründer haben mittlerweile eine Tech-Ausbildung, wir beobachten dass diese einen deutlichen Startvorteil in der Selbstständigkeit darstellt.

Mein Vater war mir sicherlich ein wertvoller Gesprächspartner: Er hat ebenfalls eine HTL-Ausbildung, hat aber sein ganzes Leben seit dem Bundesheer immer im gleichen Unternehmen gearbeitet, bis zur Pension. Hätte er es sich leisten können und nicht schon so jung so viel Verantwortung tragen müssen, hätte er sicher auch Gefallen an der Selbständigkeit gefunden – und einen großartigen Job dabei gemacht, ich habe und lerne immer noch sehr viel von ihm.

Wieviel Zeit nimmt Ihr Entrepreneurship in Anspruch?

Wenn es sehr schlecht läuft: 24 Stunden, sieben Tage die Woche. Wenn es sehr gut läuft: 24 Stunden, sieben Tage die Woche. Wenn es mittelmäßig läuft, das will man ja auch nicht: 24 Stunden, sieben Tage die Woche.

Was tun Sie gerne, wenn Sie nicht gerade ein Unternehmen führen?

Reisen, Dazulernen, mit Familie und Freunden aus ganz anderen Bereichen austauschen.

Wenn Sie kein Gründer wären, welchen Beruf würden Sie gerne ausüben?

Als Kind wollte ich auch noch Architekt und Atomphysiker werden. Aber Gründen ist ja kein Selbstzweck, vor einer Gründung sollte ja immer eine Leidenschaft für eine Idee stehen.

Was ist Ihnen zu diesem Thema noch wichtig, was hätten wir Sie noch fragen sollen?

In Europa braucht es mehr Serial Entrepreneurs und M&A-Kultur. M&A bedeut ja nicht nur, Firmen zu verkaufen, sondern auch Firmen zu kaufen – um so schneller zu wachsen, Innovationen von außen ins Unternehmen zu integrieren und so schneller zu einer starken Weltmarktführer Position aufzurücken. Firmen zu verkaufen ist ebenso wichtig für ein funktionierendes Eco-System. Erst Firmenverkäufe spielen Risiko-Investments in Technologie zurück, Gründer und Gesellschafter erhalten Geld, das häufig wieder in neue Gründungen reinvestiert wird. Meistens auch in der Region. Die Verkäufe bringen Steuereinnahmen, die meisten Investments und Neugründungen im Technologie Bereich schaffen unmittelbar Arbeitsplätze und bauen Experten auf, bilden Mitarbeiter aus etc. Eine ganze Reihe unserer frühen Mitarbeiter und Trainees sind mittlerweile selber Unternehmer, haben selbst Trainees und sogar diese Trainees gründen mittlerweile wieder usw.
Kern von all dem ist M&A-Know-How, Expertise und die Kultur Expertenwissen aufzubauen, weiterzugeben und wieder von neuem zu beginnen.

Quelle: DiePresse

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Am 12. Juni erreicht Anthropic ein Brief des US-Handelsministeriums. Drei Tage zuvor war Claude Fable 5 erschienen, das leistungsfähigste allgemein verfügbare Modell des Hauses. Nun ist es für jede Person ohne US-Staatsbürgerschaft zu sperren, im In- wie im Ausland. Weil sich Staatsangehörigkeit nicht in Echtzeit prüfen lässt, schaltet Anthropic beide Modelle weltweit ab, auch für die eigenen US-Kund:innen. Betroffen sind nicht nur einzelne Nutzer:innen: Anwendungen, die das Modell direkt einbinden, stehen über Nacht still, und der Fall führt vor Augen, wie viele Produkte und ganze Geschäftsmodelle auf einem einzigen, von außen abschaltbaren Modell ruhen. Der „kill switch“, über den Europa seit Jahren theoretisch debattiert, ist plötzlich real, und er trifft die fortgeschrittenste KI ihrer Generation. Anthropic kündigte an, den Zugang so rasch wie möglich wiederherzustellen, zum Redaktionsschluss war die Sperre weiter in Kraft.

Fünf Tage später öffnet in Paris die VivaTech, Europas größte Tech-Messe, zum zehnten Mal. 15.000 Startups, Jeff Bezos als Stargast, und doch reibt sich die KI-Euphorie an der Angst vor der eigenen technologischen Abhängigkeit. Schon auf der Eröffnungsbühne nimmt Frankreichs Wirtschaftsminister Roland Lescure direkt Bezug auf die Anthropic-Sperre: Es gehe nicht länger um eine Zugangsdebatte, Regeln könnten sich über Nacht ändern, und Souveränität heiße, dann noch handlungsfähig zu sein. Tags zuvor hatte Premier Lecornu verkündet, der französische Inlandsgeheimdienst trenne sich vom US-Konzern Palantir zugunsten des heimischen Anbieters ChapsVision. Die Kulisse ist gesetzt.

Souveränität, messbar gemacht

Ausnahmsweise lässt sich Souveränität hier auch messen. Nvidia hatte auf der VivaTech 2025 mehr als 20 KI-Fabriken für Europa versprochen und Mistral zum souveränen Compute-Champion erklärt. Und anders als im Vorjahr liefert die Messe Konkretes: Mistral Compute geht als europäische GPU-Cloud teilweise in Betrieb, Foxconn und Bull kündigen eine Serverfertigung im französischen Angers an. Aus Ankündigung wird Auslieferung. Nur ist selbst das Souveräne es nur halb: Mistral Compute läuft auf 18.000 Nvidia-Chips. Die ganze europäische KI ruht auf einem nicht-europäischen Silizium-Sockel. Doch genau hier liegt Europas einziger echter Trumpf: Ohne die EUV-Lithografie des niederländischen Konzerns ASML, dessen Chef Christophe Fouquet ebenfalls in Paris war und der inzwischen Europas wertvollstes Unternehmen ist, kann weltweit niemand Spitzenchips fertigen. Abhängig auf der einen Ebene, unverzichtbar auf der anderen. Souveränität als Baustelle, nicht als Zustand.

„Tech for humanity“: Narendra Modi positionierte Indien auf der VivaTech 2026 als KI-Länderpartner Frankreichs. (c) VivaTech

Und Österreich?

Und Österreich? Steht in dieser Debatte überraschend weit vorn. Die „Declaration on European Digital Sovereignty“, die inzwischen alle 27 EU-Staaten mittragen, geht auf eine österreichische Initiative rund um Digitalisierungs-Staatssekretär Alexander Pröll zurück. Wien als Anstoßgeber dessen, worüber Paris nun diskutiert. Und das Bundesheer hat seine 2020 begonnene Migration von rund 16.000 Arbeitsplätzen auf LibreOffice 2025 abgeschlossen, bewusst ohne Cloud, also ohne fremden Schalter. Die unbequeme Frage für die heimische Szene lautet, ob aus solchen Verwaltungsentscheidungen auch ein Markt für österreichische Anbieter wird, oder ob Souveränität Behördensache bleibt.

Verhandeln aus der Schwäche

Den wahren Lackmustest liefert nicht die Bühne, sondern eine Frage am Rande. Auf die Fable-5-Sperre angesprochen, fordert Emmanuel Macron keine Unabhängigkeit. Er appelliert an die USA, ihre Spitzentechnologie zu teilen, und kündigt zugleich mehr Geld für die französische KI-Industrie an. Zuerst die Bitte um Zugang, dann, hilfsweise, die eigene Souveränität. Das kann man als Schwäche lesen. Man kann es auch als nüchterne Arbeitsteilung verstehen: das Beste nutzen, das es gibt, und parallel absichern, falls es wegbricht. Dass Macron sich die politische Bühne mit Indiens Premier Narendra Modi teilte, der für eine menschenzentrierte KI jenseits von Washington und Peking wirbt, unterstreicht denselben Reflex: Souveränität wird als Wertegemeinschaft inszeniert, die offene Frage nach Compute, Kapital und Chips bleibt.

Joe Tsai Chairman at Alibaba Group bei der VivaTech | (c) brutkasten / Martin Pacher

„Souveränität ist keine Isolation, sie ist Offenheit aus einer Position der Stärke“, sagt Deutschlands Digitalminister Karsten Wildberger. Schön gesagt, nur verhandelte Europa diese Woche aus Abhängigkeit, nicht aus Stärke. Alibabas Joe Tsai formulierte es zynisch ehrlicher: Europa solle seine Eier in zwei Körbe legen. Ein zweiter Lieferant ist keine Unabhängigkeit. Und doch, hier wird es unbequem, ist Diversifizierung für eine Region, die den ganzen Stack realistisch nie allein bauen wird, womöglich nicht die feige, sondern die rationale Antwort. Die ehrliche Variante von Souveränität wäre dann nicht Autarkie, sondern die Fähigkeit, den Lieferanten zu wechseln, wenn einer den Schalter umlegt, ohne dass das eigene Geschäft mit ihm stillsteht.

Der Preis der Autonomie

Bleibt die Frage, die diese Ausgabe aufwirft. Dass Europa Souveränität will, bestreitet niemand. Die eigentliche Frage ist der Preis: höhere Kosten, langsamere Verfügbarkeit, weniger Zugriff auf das jeweils beste Modell. Und ob das Geld dafür da ist. Auf die USA entfallen rund 50 Prozent des globalen Risikokapitals, auf China 40, auf Europa fünf. Solange sich daran nichts ändert, bleibt Souveränität das würdevollere Wort für eine gut gemanagte Abhängigkeit. Die Fable-5-Woche hat Europa beides gegeben, den Schreck und die Ausrede. Welche Lehre hängen bleibt, entscheidet sich nicht in den Hallen von Porte de Versailles, sondern in den Beschaffungsabteilungen, die nächsten Monat wieder eine Lizenz verlängern müssen.

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